• Sonderveröffentlichung: Pictet & Cie (Europe) S.A.

Evolution des Family Office.

Family Office. Mit der Anzahl vermögender Familien, der Größe von Vermögen und der internationalen Verflechtung steigen auch die Ansprüche an ein Family Office. „Wer den Herausforderungen der Zukunft gerecht werden will, muss die Standards institutioneller Investoren mit den individuellen Ansprüchen der Familie vereinen“, macht Armin Eiche, CEO Wealth Management bei der Privatbank Pictet in Deutschland, klar.

„Heute wird ja immer noch viel über die legendären ,Walk the dog‘-Geschichten geschrieben“, schmunzelt Armin Eiche, CEO Wealth Management Deutschland bei der Privatbank Pictet, „von Family Officern, die vor allem den Hund des Vermögensinhabers ausführen oder die Schulen für die Kinder auswählen sollten“. Doch das, macht Eiche klar, hat mit den heutigen Anforderungen an ein Family Office nicht mehr viel zu tun.

Mittlerweile gilt es, intelligente Antworten auf hochkomplexe Fragen zu finden. „Die Vermögen wachsen und die Anzahl der Familienmitglieder nimmt zu. Wie werden die Interessen aller berücksichtigt?“, beginnt Eiche aufzuzählen: „Die meisten Unternehmerfamilien bilden ihre Kinder international aus, oft in den USA. Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn sie dann in den USA bleiben? Oft soll das Vermögen auch in einer eigenen Unternehmenseinheit weiterentwickelt werden. Wie lässt sich dieser Spin-off im Sinne eines Transfers sinnvoll gestalten?“

Auch bei der Kapitalanlage an sich stellen sich neue Fragen. „Die Allokation ist heute sinnvollerweise global aufgebaut. Das aber macht den Prozess der Managerauswahl sehr viel anspruchsvoller. Wer ist denn zum Beispiel der beste Manager im Bereich asiatische Aktien? Oder bei Private Equity in den USA? Kann ein einzelner Family-Office-Manager wirklich den Überblick haben? Und: Wie kann er einen Weg finden, um tatsächlich möglichst kostengünstig und effizient bei den Besten zu investieren? Da reicht es nicht mehr, nur den ein oder anderen guten Kontakt zu haben.“

Weil die Welt immer enger zusammenrückt, transparenter wird, und jeder Staat sich seinen Teil am Steuerkuchen herausschneiden möchte, gilt es im letzten Schritt, all diese Anlagen mit einem globalen Blickwinkel zu konsolidieren, zu kontrollieren und steuerlich zu optimieren. „Letzten Endes muss das Family Office der Zukunft eine Vielzahl an Dienstleistungen anbieten. Und dabei genau den gleichen Anspruch an Professionalität erfüllen wie die großen Einheiten in internationalen Versicherungen, Pensionskassen oder Banken“, erklärt Eiche: „Es geht also künftig um die Institutionalisierung des Family Office.“

Der erste Schritt ist dabei die sogenannte Family Governance, welche die Zielsetzung der Familie und die Rollenverteilung der einzelnen Familienmitglieder regelt. Durch einen moderierten Prozess kann der Familie geholfen werden, eine grundsätzliche Linie festzulegen. „Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? In welchem Umfeld bewegen wir uns, wie komplex ist dieses Umfeld, welche Teile möchte oder kann ich selbst bearbeiten, welche will oder muss ich delegieren, und was möchte ich für mich persönlich oder für die Familie erreichen? Die Welt der vermögenden Familien, erläutert der Experte, sei derart heterogen und individuell – wenn diese Fragen nicht eindeutig geklärt seien, könne der Family Officer gar nicht genau wissen, in welche Richtung er denken, planen und agieren kann. „Er braucht eine klare Richtschnur bezüglich der Ziele und Interessen der Familie.“

Diesen moderierten Findungsprozess könne die Familie zwar auch selbst, aber oft  besser mithilfe eines Externen umsetzen. „Erst wenn der erste Schritt zu 100 Prozent klar ist, kann der zweite erfolgen – die Definition der Anlagestrategie und die Beschäftigung mit der Frage, wie denn diese am besten in eine adäquate Allokation umgesetzt werden kann. Wo sind passive Instrumente sinnvoll? Wo können aktive Manager Mehrwert schaffen? Wer sind die besten Manager in den einzelnen Bereichen? Und wie können diese ihre Strategien im jeweiligen Portfolio unter Berücksichtigung des jeweiligen Rechtsraumes bestmöglich umsetzen?“

Das Family Office müsse dann entscheiden, welche dieser Fragen es selbst beantwortet. Und welche nicht. „Es gibt eben keinen Experten und übrigens auch keine Bank, die in jedem Anlagesegment – liquide und illiquide Investments, Immobilien, Kunst – ein jeweils überragendes Know-how aufweist. Doch weil große Vermögen gerade das erwarten können, sind immer wieder externe Spezialisten gefragt.“

Als typisches Beispiel im Bereich illiquider Anlagen nennt Armin Eiche Private Equity. „In keiner Anlageklasse gibt es einen größeren Renditeabstand zwischen guten und schlechten Managern. Private Equity ist deshalb nur interessant, wenn es dort gelingt, Manager aus dem obersten Quartil auszuwählen.“

Aus 1000 Fondsanbietern selektieren die Pictet-Spezialisten zum Beispiel in einem ersten Schritt etwa 300 und besuchen diese über einen längeren Zeitraum dann mehrmals pro Jahr. „In einem weiteren Auswahlprozess reduziert sich diese Zahl dann noch einmal und führt zu etwa fünf bis acht Anlageentscheidungen pro Jahr. Um diesen Prozess durchführen zu können, beschäftigt Pictet derzeit 35 Mitarbeiter. „Einen ähnlichen Aufwand kann ein Family Office allein nicht treiben“, meint Eiche.

Dieses Beispiel unterstreicht: In vielen Bereichen haben Banken unbestritten allein aufgrund ihrer Größe Vorteile in Sachen Know-how und Zugang. Dem gegenüber steht für vermögende Familien und Family Offices immer die Frage, ob eine Bank denn bei der konkreten Auswahl der Anlageinstrumente überhaupt neutral beraten kann. „Die Herausforderung ist es, möglichst viel Know-how mit möglichst viel Unabhängigkeit zu kombinieren“, meint Eiche.

Dabei sei nicht allein die Größe des Instituts ausschlaggebend, sondern die Frage, wie die Interessen beim Dienstleister verteilt sind. „Wenn ich zum Beispiel Investmentbanking betreibe, gleichzeitig Research im Markt anbiete und diese Erkenntnisse in Anlageentscheidungen münden lasse – dann ist die Gefahr einer Interessenskollision groß.“

Ist die Asset-Allokation umgesetzt, geht es im dritten Schritt um die sogenannte operative Governance. „Wie mache ich all die Anlagen bewertbar, wie kontrolliere ich, wie sieht das Risikomanagement aus, wie das Reporting – international, über alle Anlageklassen hinweg?“, zählt Eiche auf. In diesem Moment stelle sich dann auch die Frage der Trennung zwischen Umsetzung der Anlagestrategie und Kontrolle.

„Ich würde das grundsätzlich einem neutralen Dritten überlassen“, überlegt der Experte: „Familien können die Controlling-Position zum Beispiel selbst an sich ziehen oder an Wirtschaftsprüfer oder eine Bank outsourcen. Zudem besteht die Möglichkeit, über regulierte Fondskonstruktionen Teile des Vermögens effizient managen zu lassen – dann ist das Controlling über die Feststellung des Anteilspreises implementiert.“

In diesem Prozess spiele dann auch die technische Evolution eine große Rolle. „Die Weiterentwicklungen der IT, von Technik und EDV sind in der Lage, die Abwicklungsmechanismen im Family Office auf eine ganz neue, höhere Stufe zu bringen“, erklärt Armin Eiche und zählt auf: „Heute ist es problemlos machbar, über mehrere Rechtsräume zu buchen, ein globales Cash-Management zu betreiben oder Absicherungsgeschäfte weltweit und unabhängig zu managen.“ Neue Techniken helfen zudem, Entscheidungen besser umzusetzen, Strategien schneller zu transportieren und mehr Informationen zu gewinnen.

„All dies“, folgert Eiche, „unterstützt die Evolution des Family Office. Wir sind heute auf einem interessanten Weg hin zu einem höchst professionellen Gebilde, das Standards institutioneller Investoren mit den individuellen Ansprüchen der Familie vereint.“ ®

Sonderveröffentlichung:

Pictet & Cie (Europe) S.A.

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