CEOs in Familienunternehmen. Der CEO ist der wichtigste Entscheidungsträger im Unternehmen. Immer öfter entschließen sich auch Familienunternehmen im Nachfolgeprozess, diese Position extern zu besetzen. Wie organisiert die Familie dann die Zusammenarbeit, um Konflikte zu minimieren? Das Bankhaus Merck Finck unterstützt die WHU in Vallendar mit einer Juniorprofessur, um derartige Fragen zu beantworten.

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Adam Smith, einer der Begründer der modernen Wirtschaftswissenschaften, stand angestellten Managern sehr kritisch gegenüber. Da diese nur das Geld fremder Leute verwalten, führe dies zwangsläufig zu Vernachlässigung und Verschwendung.

„Selbst 242 Jahre nach dem Erscheinen von ,Der Wohlstand der Nationen‘ ist die daraus resultierende Frage nach der Trennung von Eigentum an und Kontrolle über eine Firma brandaktuell“, macht Melanie Schmid-Strüngmann, Leiterin Strategische Vermögensplanung bei Merck Finck Privatbankiers, klar: „Im Nachfolgeprozess von Familienunternehmen steht schließlich eine Frage weit vorn: ,Soll eines meiner Kinder künftig CEO sein? Oder ist es Erfolg versprechender, dafür eine externe Person zu engagieren?“

Die Antwort darauf, weiß Schmid-Strüngmann, fällt von Fall zu Fall verschieden aus. „Ein externer CEO ist immer ein Gewinn, wenn kein Familienmitglied willens oder in der Lage ist, den Job zu machen. Und manchmal braucht ein Familienunternehmen auch einen neuen Blick auf die Branche, um herauszufinden, was noch möglich ist. Diesen Impuls kann ein Fremd-CEO geben.“

Um nähere Einblicke in dieses Thema zu gewinnen, analysierte Max Leitterstorf, Juniorprofessor am Institut für Familienunternehmen der WHU – Otto Beisheim School of Management –, gemeinsam mit Maximilian Wachter 226 CEO-Nachfolgen: „Wir haben dabei zunächst die Argumente für und gegen einen externen CEO gesammelt.“

Die Befürworter eines Familien-CEOs glauben, dieser vertrete die Interessen der Familie besser und vermeide unnötige Kosten und Risiken. Familienmitglieder hätten zudem seit frühester Kindheit Wissen und Erfahrung rund um das Unternehmen aufgebaut. Diesen Wissensvorsprung könne ein Externer nicht aufholen. Und das Familienunternehmen werde als solches besser wahrgenommen, wenn auch der CEO aus der Familie stamme.

Die Vertreter der externen CEO-Lösung halten dagegen: Ein externer CEO könne besser (beziehungsweise mit mehr Neutralität) unterschiedliche Interessen von Familienmitgliedern oder -stämmen > austarieren. Die Mitarbeiter schätzten es, wenn auch familienfremde Personen im Unternehmen die Top-Position bekleiden könnten. Und vor allem: Es wäre ein großer Zufall, falls von allen verfügbaren Managern ausgerechnet ein Familienmitglied die höchste Eignung besitzen würde.

„Vor allem das letzte Argument spielt heute in Familienunternehmen immer öfter eine wichtige Rolle“, erläutert Melanie Schmid-Strüngmann, „es ist schon eine Tendenz zu erkennen, die operative Unternehmensführung einem externen Manager zu übergeben. Die Familie beschränkt sich dann auf Kontrollfunktionen im Aufsichtsrat oder Beirat.“

Damit diese Strategie erfolgreich sein kann, müssen allerdings die wesentlichen Konfliktpotenziale definiert und Lösungen dafür gefunden werden.

„Theoretischer Hintergrund dieser Dis­kussion ist der sogenannte Prinzipal-Agenten-Konflikt“, erklärt Leitterstorf. „So sollte ein CEO primär die Interessen der Anteilseigner vertreten und seinen Fokus auf deren Ziele legen. Das kann die Steigerung von Gewinn, Aktienkurs oder Dividenden sein, aber auch Langfristigkeit, Nachhaltigkeit oder die Reputation der Familie im gesellschaftlichen Umfeld.“

Häufig, so der Wissenschaftler, stünden diesen Zielen jedoch persönliche Interessen des CEOs entgegen – Einkommen, Job-Sicherheit, Prestige oder Macht. „Wenn sich Familienunternehmen für einen externen CEO entscheiden, müssen sie sich diesem Konflikt stellen.“

Anteilseigner, so der Forscher, hätten grundsätzlich drei Stellschrauben. Ers­tens können sie den CEO so incentivieren, dass er ihre Interessen vertritt. Zweitens müsse bereits bei der Auswahl eines CEOs ein stärkerer Fokus auf die intrinsische Motivation gelegt werden. Und drittens gelte es, eine funktionierende Kontrolle zu etablieren.

„Gerade wenn es um die Incentivierung geht, sehen Familienunternehmen viele der gängigen Möglichkeiten allerdings kritisch“, analysiert Leitterstorf. Die typische langfristige Orientierung (für die nächste Generation) spreche dagegen, die Vergütung an Gewinnziele zu knüpfen. Schließlich könnte dies dazu führen, dass der CEO die Firma kurzfristig optimiere – zum Beispiel durch die Senkung von Forschungsausgaben, um den Gewinn zu steigern.

Der Wunsch, den Familieneinfluss zu bewahren, lasse auch die Übertragung von Firmenanteilen nicht zu.

„In Zukunft könnte sich deshalb eine bisher weitgehend unbekannte Variante bei Familienunternehmen etablieren. Sogenannte ,Phantom Shares‘, also Phantomaktien, beschreiben vertragliche Rechte, die denen einer Aktie ähnlich sein können, ohne dass tatsächlich Aktien geschaffen werden.“ So könnte ein CEO eine gewisse Anzahl Phantomaktien erhalten und damit zum Beispiel das Recht, für die nächsten 30 Jahre pro Phantomaktie dieselbe Dividende zu erhalten, die auch eine reguläre Aktie verbriefen würde.

Oft werde zudem versucht, die Bindung an die Familie zu stärken. „Dabei geht es um die intrinsische Motivation des CEO, sowie die sogenannte ‚Psychological Ownership‘“, erklärt Leitterstorf. „Der CEO wird zum Beispiel zu Familienfesten eingeladen oder anderweitig in die Familie integriert.“

„Ich würde auch immer schon im Auswahlprozess darauf achten, dass der Kandidat Empathie und Respekt für die Tradition zeigt“, ergänzt Schmid-Strüngmann. Außerdem sei es sinnvoll, eine Art Wertekodex in der Familie zu definieren: „Welche unverrückbaren Prinzipien hat jeder, auch der neue CEO zu beachten? Wie gehen wir mit bestimmten Kostenblöcken um – Dienstautos, Reisen? Das kann die Familie dem CEO durchaus als Anlage zum Arbeitsvertrag geben. Dann weiß der Manager ganz genau, was die Familie von ihm erwartet.“

Darüber hinaus sei die Kommunikation in das Unternehmen hinein bedeutend. „Wenn ein Fremd-CEO kommt, ist die Unsicherheit in der Belegschaft meist groß. Zieht sich die Familie jetzt zurück? Geht es um meinen Job? Den Fortbestand der Firma? Es muss genau erklärt werden, warum die Familie diesen Schritt geht und dass ihr Commitment zum Unternehmen unverändert bestehen bleibt“, erklärt die Expertin.

Ist der externe CEO dann etabliert, steht die effiziente Kontrolle ganz oben auf der Agenda. „Kommen die Anteilseigner irgendwann zu der Überzeugung, dass der CEO ihre Interessen nicht ausreichend vertritt, müssen sie die Konsequenzen ziehen – bis hin zur Entlassung“, verdeutlicht Leitterstorf.

Der Wissenschaftler hat diesen Punkt anhand von Daten aus börsennotierten Firmen näher untersucht und ist dabei zu interessanten Erkenntnissen gelangt. „Effiziente Kontrolle hat vor allem damit zu tun, ob die Leistung des CEO beurteilt werden kann und ob die Anteilseigener dann auch die Macht und den Handlungswillen für die entsprechenden Schritte bis zur Entlassung haben.“ In der Praxis sei dies in Familienunternehmen sowie in Unternehmen mit bestimmenden Großaktionären sehr viel häufiger zu beobachten. Mitglieder der Unternehmerfamilie hätten einen besseren Zugang zu Firmeninformationen und könnten diese treffender einschätzen. „Sie sind ja seit der Kindheit mit Firmeninterna und Firmenabläufen vertraut und werden deshalb leichter eine Meinung zum CEO entwickeln. Und sie haben den Handlungswillen: Denn für eine Familie geht es um höhere Beträge, und die Bewahrung der Firma ist nicht nur aus finanziellen, sondern auch aus emotionalen Gesichtspunkten entscheidend“, erläutert Leitterstorf.

Tatsächlich zeigt die von Merck Finck unterstütze Studie: Externe CEOs werden insbesondere in den ersten Amtsjahren kritisch hinterfragt (besonders hohe Wahrscheinlichkeit der Entlassung) – im Erfolgsfall werden sie dann später als Quasi-Familienmitglied angesehen (abnehmende Wahrscheinlichkeit einer Entlassung). Und: Die Entlassung eines CEOs ist wahrscheinlicher, wenn es einen Großaktionär gibt, und besonders wahrscheinlich, wenn dieser Großaktionär eine Familie ist.  

„Für die Familie bedeutet das aber auch, dass ihre Mitglieder genügend ,Gesellschafterkompetenz‘ haben müssen, um ihre Kontrollfunktion auch fachlich wahrnehmen zu können“, überlegt Melanie Schmid-Strüngmann, „eigentlich ist das die geborene Aufgabe für das ausscheidende Oberhaupt – er kontrolliert, überwacht und berät.“ Die Entscheidung für einen externen CEO könne es dem Patriarchen sogar leichter machen, loszulassen. „Und es verhindert die klassischen Vater-Kinder-Konflikte, die in vielen Familien dazu geführt haben, dass Nachfolge nicht funktioniert hat. Per saldo ist es deshalb wohl gar keine schlechte Idee, die Option eines Fremd-CEOs genau zu prüfen – Adam Smith muss ja nicht immer recht haben.“ 

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Ein Partner in jeder Nachfolgephase.

„Wir sind oft schon weit vor dem tatsächlichen Prozess der Übergabe gefragt“, informiert Melanie Schmid-Strüngmann, Leiterin Strategische Vermögensplanung bei Merck Finck. Im Austausch mit dem Klienten prüfe die Bank zum Beispiel regelmäßig die Strategische Notfallplanung. „Ist die Nachfolge in diesem Fall gesichert? Liegen entsprechende Dokumente, Verträge, Vollmachten vor? Wenn nicht, bitten wir die Rechts- und Steuerberater, diese Lücke zu schließen.“

In der Vermögensplanung werden zudem Simulationen gemacht: Wie bleibt die Steuer­belastung für Firma und Beteiligte im Fall einer Übergabe tragbar? Welche Schritte sind nötig, das Auskommen des ausscheidenden Firmeninhabers zu sichern? Ist die Kompensation von Erben, die nicht an der Firma beteiligt werden, im Liquiditätsmanagement berücksichtigt? „Bei der Übergabe selbst sind wir dann oft der Mediator“, konkretisiert Schmid-Strüngmann die Rolle von Merck Finck, „wir bringen alle Beteiligten an einen Tisch, koordinieren, unterstützen und werden so zu einer Art Zentrale im Nachfolgeprozess.“

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Investment mit Familienanschluss.

„Unsere Untersuchungen legen nahe, dass die Existenz eines Großaktionärs die Position der Aktionäre gegenüber einem CEO deutlich stärkt und den Prinzipal-Agenten-Konflikt auch im Sinne aller anderen Beteiligten entschärft. Eine Unternehmerfamilie als Großaktionär hat eben ein besonders hohes Interesse am Erfolg der Firma und auch die Fähigkeit, Leistungen eines CEO einzuschätzen und notwendige Konsequenzen zu ziehen“, erklärt Max Leitterstorf.

„Auch deshalb liefern die Aktien von Unternehmen, bei denen eine Familie erheblichen Einfluss hat, langfristig eine bessere Performance ab. Für Anleger lohnt es sich, bei der Selektion von Aktien diesen Punkt zu berück­sichtigen“, ist Daniel Kerbach, CIO beim Bankhaus Merck Finck, überzeugt.

Um diese Idee systematisch investierbar zu machen, lancierte das Bankhaus im Oktober 2017 den Fonds Richelieu Equity Small & Mid Cap (LU1664299275) – eine Mittelstandsstrategie, bei der Manager Ingo Koczwara speziell auf dieses Kriterium achtet.

„Eigentümergeführte und -kontrollierte Firmen haben neben der Entschärfung des Prinzipal-Agenten-Konflikts weitere Vorteile“, erklärt Koczwara. „Dank der langfristigen Planung können sie antizyklisch im Auf und Ab der Konjunktur agieren. Sie kaufen in Krisenzeiten eher zu, während große Konzerne dann meist prozyklisch Kosten sparen, um die nächsten Quartalsberichte besser aussehen zu lassen. Zudem ist der Grad der Fremdverschuldung meist geringer, weil Manager nicht durch Optionsprogramme verführt werden, übertrieben risikoreich zu wirtschaften. Und selbst wenn die Gründerfamilien nicht mehr aktiv im operativen Geschäft tätig sind, bleiben die Stimmrechte doch oft in Familienstiftungen gebündelt. So wird das langfristige Denken bewahrt.“

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Sonderveröffentlichung:

Merck Finck Privatbankiers

www.merckfinck.de

Melanie Strüngmann, Leiterin

Strategische Vermögensplanung

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