Una cuestión de control.
CEOs en empresas familiares. Der CEO ist el más importante tomador de decisiones de la empresa. Cada vez son más las empresas familiares que deciden ocupar este puesto externamente como parte del proceso de sucesión. Wie la familia organiza entonces la colaboración para minimizar um Konflikte? Bankhaus Merck Finck apoya a la WHU en Vallendar con una cátedra para responder a estas preguntas.
Copia de prueba.
{mprestriction ids="*"}
Adam Smith, uno de los fundadores de la economía moderna, fue muy crítico con los gerentes empleados. Puesto que sólo administran el dinero de otras personas, esto inevitablemente conduce al abandono y al despilfarro.
"Incluso 242 años después de la aparición de'La prosperidad de las naciones', la cuestión resultante de la separación de la propiedad y el control de una empresa es de gran actualidad", dice Melanie Schmid-Strüngmann, directora de Planificación Estratégica de Activos de Merck Finck Privatbankiers, dejando claro: "Después de todo, hay una cuestión que está muy avanzada en el proceso de sucesión de las empresas familiares: ¿Debería uno de mis hijos ser CEO en el futuro? ¿O es más prometedor contratar a una persona externa para este propósito?"
Schmid-Strüngmann sabe que la respuesta a esta pregunta varía de un caso a otro. "Un CEO externo es siempre una ventaja si ningún miembro de la familia está dispuesto o es capaz de hacer el trabajo. Y a veces una empresa familiar también necesita una nueva visión de la industria para descubrir qué más es posible. Diesen Un impulso puede ser dado por un CEO extranjero."
Max Leitterstorf, catedrático del Instituto de Empresa Familiar de la WHU - Otto Beisheim School of Management - analizó a 226 sucesores de CEOs junto con Maximilian Wachter para conocer mejor este tema: "Primero recogimos los argumentos a favor y en contra de un CEO externo.
Los partidarios de un CEO familiar creen que él o ella representa mejor los intereses de la familia y evita costos y riesgos innecesarios. Además, los miembros de la familia habían acumulado conocimientos y experiencia sobre la empresa desde su primera infancia. Una persona externa no podría ponerse al día con esta ventaja de conocimiento. Y la empresa familiar se percibe mejor como tal, incluso si el CEO proviene de la familia.
Los representantes de la solución de CEO externo argumentan que un CEO externo puede equilibrar mejor (o con más neutralidad) los diferentes intereses de los miembros de la familia o de las tribus. Los empleados apreciaron el hecho de que los miembros no familiares de la empresa también pudieran ocupar el puesto más alto. Y sobre todo: Sería una gran coincidencia si de todos los gerentes disponibles un miembro de la familia de todas las personas tuviera la mayor idoneidad.
"El último argumento en particular es el papel cada vez más importante que desempeñan hoy en día las empresas familiares", explica Melanie Schmid-Strüngmann, "ya existe una tendencia a ceder la gestión operativa a un gerente externo.La familia Die se limita entonces a las funciones de control im Aufsichtsrat o al consejo asesor."
Sin embargo, para que esta estrategia tenga éxito, es necesario definir los principales potenciales de conflicto y encontrar soluciones.
"El trasfondo teórico de esta discusión es el llamado conflicto de agente principal", explica Leitterstorf. "Por ejemplo, un CEO debe representar principalmente los intereses de los accionistas y centrarse en sus objetivos. Das puede ser el aumento de los beneficios, la cotización o los dividendos, pero también a largo plazo, Nachhaltigkeit o la reputación de la familia en el entorno social".
Sin embargo, a menudo, según el científico, los intereses personales del CEO -ingresos, seguridad laboral, prestigio o poder- se interponen en el camino de estos objetivos. "Si las empresas familiares eligen un CEO externo, deben enfrentar este conflicto."
Según el investigador, los accionistas tienen básicamente tres tornillos de ajuste. En primer lugar, pueden incentivar al CEO para que represente sus intereses. En segundo lugar, ya se debe prestar mayor atención a la motivación intrínseca cuando se selecciona un director general. Y en tercer lugar, es necesario establecer un sistema de control que funcione.
"En lo que respecta a los incentivos en particular, las empresas familiares tienen una visión crítica de muchas de las opciones comunes", analiza Leitterstorf. La orientación típica a largo plazo (para la próxima generación) se opone a vincular la remuneración a los objetivos de beneficio. Después de todo, esto podría llevar al CEO a optimizar la empresa a corto plazo, por ejemplo, bajando von Forschungsausgaben para aumentar los beneficios.
El deseo de preservar la influencia de la familia no permite la transferencia de acciones de la empresa.
"En el futuro, una variante hasta ahora desconocida podría establecerse en las empresas familiares. Las llamadas'acciones fantasmas' describen derechos contractuales que pueden ser similares a los de una acción sin crear realmente acciones". Por ejemplo, un CEO podría recibir un cierto número de acciones fantasma y, por lo tanto, el derecho a recibir el mismo dividendo por acción fantasma que una acción regular durante los próximos 30 años.
Además, a menudo se intenta fortalecer el vínculo con la familia. "Se trata de la motivación intrínseca del CEO, así como de la llamada'propiedad psicológica'", explica Leitterstorf. "Por ejemplo, el CEO es invitado a las reuniones familiares o integrado en la familia."
"Durante el proceso de selección, siempre me aseguraría de que el candidato muestre empatía y respeto por la tradición", añade Schmid-Strüngmann. Además, tiene sentido definir una especie de código de valores en la familia: "¿Qué principios inalterables tienen que observar todos, incluido el nuevo director general? ¿Cómo tratamos con ciertos bloques de costos - coches de servicio, Reisen? La familia ciertamente puede darle esto al CEO como un apego al contrato de trabajo. Entonces el gerente sabe exactamente lo que la familia espera de él".
Además, la comunicación dentro de la empresa es importante. "Cuando llega un CEO extranjero, la incertidumbre en la fuerza laboral suele ser grande. ¿La familia se está retirando ahora? ¿Esto es por mi trabajo? ¿La continuidad de la empresa? Hay que explicar exactamente por qué la familia está dando este paso y que su compromiso zum Unternehmen permanece inalterable", explica el experto.
Una vez que se establece el CEO externo, el control eficiente está en el primer lugar de la agenda. "Si en algún momento los accionistas se convencen de que el CEO no representa adecuadamente sus intereses, deben extraer las consecuencias, hasta el momento del despido", explica Leitterstorf.
El científico examinó este punto con más detalle utilizando datos de empresas que cotizan en bolsa y se dirigió a interessanten Erkenntnissen en el proceso. "El control eficiente tiene que ver sobre todo con si el desempeño del CEO puede ser evaluado y si los accionistas también tienen el poder y la voluntad de actuar en los pasos correspondientes hasta el despido". En la práctica, esto puede observarse con mucha más frecuencia en las empresas familiares, así como en las empresas con accionistas mayoritarios de control. Los miembros de la familia empresarial tendrían mejor acceso a la información de la empresa y podrían evaluarla con mayor precisión. "Usted ha estado familiarizado con los procesos internos de la empresa desde su infancia y, por lo tanto, podrá desarrollar más fácilmente una opinión sobre el CEO. Y tienen la voluntad de actuar: Para una familia se trata de cantidades más elevadas, y la preservación de la empresa es crucial no sólo desde el punto de vista financiero, sino también emocional", explica Leitterstorf.
De hecho, el estudio apoyado por Merck Finck muestra que: los CEOs externos son cuestionados críticamente especialmente en sus primeros años en el cargo (particularmente alta probabilidad de despido) - en caso de éxito, son considerados más tarde como miembros cuasi familiares (disminución de la probabilidad de despido). Y: Die El despido de un CEO es más probable si hay un accionista mayoritario, y especialmente si ese accionista mayoritario es una familia.
"Para la familia esto también significa, sin embargo, que sus miembros deben tener suficiente `competencia accionarial' para poder ejercer su función de control profesionalmente", reflexiona Melanie Schmid-Strüngmann, "en realidad esta es la tarea que nace para el jefe saliente: él controla, supervisa y asesora". La decisión de nombrar a un CEO externo podría incluso facilitar que el patriarca lo dejara ir. "Y evita los clásicos conflictos padre-hijo que en muchas familias han llevado a que la sucesión no funcione. Así que, a fin de cuentas, probablemente no sea una mala idea comprobar la opción de un CEO extranjero - Adam Smith no siempre tiene que tener razón".
__________________________
Un socio en cada fase de seguimiento.
"A menudo tenemos demanda mucho antes del proceso de entrega", informa Melanie Schmid-Strüngmann, directora de Planificación Estratégica de Activos de Merck Finck. A cambio del cliente, por ejemplo, el banco revisa regularmente la planificación estratégica de contingencia. "¿Está asegurada la sucesión en este caso? ¿Existen documentos, contratos, poderes correspondientes? Si no, pediremos a los asesores legales y fiscales que cierren esta brecha".
En la planificación de activos fijos, también se llevan a cabo simulaciones: ¿Cómo se mantiene la carga fiscal para la empresa y las partes implicadas en caso de transferencia? ¿Qué pasos son necesarios para asegurar los ingresos del propietario de la empresa que se jubila? ¿Se tiene en cuenta la remuneración de los herederos que no tienen participación en la empresa en la gestión de la liquidez? "Cuando se trata de la entrega en sí, a menudo somos el mediador", konkretisiert Schmid-Strüngmann explica el papel de Merck Finck, "reunimos a todas las partes, coordinamos, apoyamos y nos convertimos así en una especie de sede central en el proceso de sucesión".
__________________________
Inversión mit Familienanschluss
"Nuestras investigaciones sugieren que la existencia de un accionista mayoritario refuerza significativamente la posición de los accionistas frente a un CEO y también desactiva el conflicto entre el agente principal y los intereses de todas las demás partes involucradas. Una familia emprendedora como accionista mayoritario tiene un interés particularmente alto en el éxito de la empresa y también en la capacidad de evaluar el desempeño de un CEO y sacar las conclusiones necesarias", explica Max Leitterstorf.
"Esta es otra razón por la que las acciones de las empresas en las que una familia tiene una influencia considerable ofrecen un mejor rendimiento a largo plazo. Vale la pena que los inversores tengan en cuenta este punto a la hora de seleccionar acciones", ist Daniel Kerbach, CIO beim Bankhaus Merck Finck, convencido.
Para que esta idea sea sistemáticamente invertible, lancierte en octubre de 2017, el Banco lanzó el fondo Richelieu Equity Small & Mid Cap (LU1664299275), una estrategia para las medianas empresas en la que el gestor Ingo Koczwara presta especial atención a este criterio.
"Las empresas administradas y controladas por sus propietarios tienen otras ventajas además de desactivar el conflicto entre agentes principales", explica Koczwara. "Gracias a la planificación a largo plazo, pueden actuar de forma anticíclica en los altibajos de la economía. En tiempos de crisis, tienden a comprar más, mientras que las grandes empresas suelen ahorrar costes de forma procíclica para que nächsten Quartalsberichte se vea mejor. Además, el nivel de deuda externa suele ser menor porque los administradores no se sienten tentados por los programas de opciones a operar con un riesgo excesivo. Y aunque las familias fundadoras ya no estén activas en el negocio operativo, los derechos de voto a menudo permanecen agrupados en fundaciones familiares. Esto preserva el pensamiento a largo plazo".
__________________________
®
Publicación especial:
Merck Finck Banqueros privados
www.merckfinck.de
Melanie Strüngmann, Gerente
Planificación estratégica de activos
{/mprestriction}