Il professor Tom Rüsen del Witten Institute for Family Research (WiFU) esamina come le famiglie imprenditoriali di successo hanno reagito in passato a situazioni di crisi La sua analisi fornisce assistenza nell'affrontare le sfide attuali

Le aziende a conduzione familiare sono caratterizzate dallo stretto legame tra la proprietà e la gestione dell'azienda. Ciò consente loro di definire e attuare misure per affrontare la situazione di crisi molto rapidamente. Le misure difensive sono volte a limitare i danni. Le misure offensive sfruttano la crisi in modo mirato per sviluppare ulteriormente l'organizzazione o il modello aziendale.

Limitare i danni

// 01 Per evitare l'infezione, avviene una "divisione cellulare dell'organizzazione". Ciò comporta la suddivisione delle unità organizzative in squadre A, B e C che non hanno contatti tra loro. Nell'area produttiva, queste squadre operano in turni separati - in alcuni casi, le squadre di riserva sono addirittura tenute a disposizione per l'utilizzo in una situazione di quarantena di una squadra. Nell'area amministrativa vengono definite le singole squadre, ognuna delle quali si reca a turno in sede per 14 giorni in una sorta di quarantena preventiva.

///02. La costituzione di squadre di crisi permette di reagire rapidamente ai cambiamenti della situazione. Ciò comporta una comunicazione sistematica con i circoli di gestione individuali (filiali, sedi), informazioni tempestive sulle decisioni prese e sui cambiamenti organizzativi, e una catena di informazioni definita per il feedback quando l'ambiente di un dipendente si infetta.

///03. La completa digitalizzazione della comunicazione tramite sistemi di videoconferenza e smartphone crea rischi per la sicurezza, ma contribuisce a facilitare lo scambio di informazioni con clienti, fornitori o altre aree aziendali, nonostante le massime fermate per viaggi e riunioni.

// 04. la flessibilizzazione dell'orario di lavoro di base (ad esempio dalle 06.00 alle 22.00) consente ai collaboratori che non hanno più la custodia dei bambini di soddisfare il loro contributo previdenziale. I modelli di conti a tempo con un massimo di 200 ore di straordinario o meno contribuiscono a reagire alla rispettiva situazione di carico di lavoro in loco. Grazie al rapporto storico e stretto con la famiglia del proprietario, i rappresentanti dei dipendenti sono spesso integrati nel processo di progettazione e pianificazione fin dall'inizio.

// 05 L'indirizzo personale degli stakeholder centrali dell'azienda e in particolare dei dipendenti da parte dei rappresentanti della famiglia del proprietario contribuisce a ridurre l'irritazione e l'ansia. Crea fiducia e coesione mentre ci muoviamo insieme verso un futuro incerto.

// 06 I blocchi di acquisto, la riduzione dei progetti di formazione e consulenza, la messa in comune di servizi a livello di organizzazione o di creazione di prodotti e l'impiego di lavoro a tempo parziale proteggono la liquidità preziosa.

// 07 Massima protezione della liquidità attraverso una rigida gestione del contante, che viene dichiarata prioritaria. Stretto coordinamento con i partner finanziari e "Covid 19 measure tracking".

Sfruttare le opportunità

Molte delle attività attualmente osservabili delle imprese familiari comprendono misure volte a sfruttare nuove opportunità.

// 01. l'ulteriore sviluppo sistematico della gamma di prodotti e servizi per eliminare gli attuali colli di bottiglia è il punto di partenza per l'adeguamento dell'orientamento strategico dell'intera azienda.

///02. Ha luogo uno sviluppo mirato di nuove collaborazioni, in cui i dipendenti, la logistica o le piattaforme di vendita sono condivise e messe a disposizione l'una dell'altra. Un'alleanza forgiata nella necessità spesso crea una base per fruttuose opportunità di crescita e sviluppo nel futuro.

///03. L'attuale "shock da digitalizzazione" per i dipendenti e i partner di rete dell'azienda sta portando a nuove e più efficienti forme di fornitura di servizi al di fuori di un'organizzazione del lavoro "classica" precedentemente esistente.

///04. Le risorse di tempo libero tra i dipendenti vengono utilizzate per investimenti mirati in misure di perfezionamento professionale.

// 05 Le conseguenze strategiche a lungo termine del cambiamento delle condizioni di mercato e della concorrenza per il periodo successivo alla crisi vengono sistematicamente elaborate e vengono sviluppate opzioni concrete di intervento.

La capacità delle famiglie di far fronte a questa situazione dipende soprattutto dalla stabilità della cerchia degli azionisti. Misure drastiche per garantire l'esistenza dell'azienda, come la conservazione del 100 per cento degli utili, la conversione dei prestiti dei soci in capitale proprio o l'apporto di nuovo capitale proprio dal patrimonio di famiglia sono concepibili solo se la cerchia dei proprietari è unita dietro l'azienda e insieme si sforzano di superare la crisi.

Ciò richiede un quadro strategico familiare per la gestione delle crisi. Questo quadro non solo assicura una massima uniforme di azione, ma coordina e organizza la comunicazione all'interno della famiglia imprenditoriale, in modo da poter affrontare le paure e ridurre al minimo le asimmetrie informative. In assenza di una gestione (di crisi) all'interno della famiglia imprenditoriale, invece, sono programmati conflitti intrafamiliari, soprattutto tra azionisti attivi e non attivi. ®