El profesor Tom Rüsen del Instituto Witten para la Investigación Familiar (WiFU) examina cómo han reaccionado las familias emprendedoras de éxito ante situaciones de crisis en el pasado Su análisis proporciona ayuda para hacer frente a los retos actuales

Las empresas familiares se caracterizan por la estrecha relación entre la propiedad y la gestión de la empresa. Esto les permite definir y aplicar medidas para hacer frente a la situación de crisis muy rápidamente. Las medidas defensivas tienen por objeto limitar los daños. Las medidas ofensivas utilizan la crisis de forma dirigida para desarrollar la organización o el modelo de negocio.

Limitando el daño

// 01. para evitar la infección, se lleva a cabo la "división celular de la organización". Esto implica dividir las unidades organizativas en equipos A, B y C que no tienen contacto entre sí. En el área productiva, estos equipos operan en turnos separados; en algunos casos, incluso se mantienen equipos de reserva disponibles para su uso en la situación de cuarentena de un equipo. En el área administrativa se definen equipos individuales, cada uno de los cuales se turna para ir a la oficina central durante 14 días en una especie de cuarentena preventiva.

// 02. El establecimiento de equipos de crisis permite una rápida respuesta a los cambios en la situación. Ello supone una comunicación sistemática con los círculos de gestión individuales (filiales, ubicaciones), información oportuna sobre las decisiones adoptadas y los cambios organizativos, así como una cadena definida de información para la retroalimentación si se conocen las infecciones en el entorno de un empleado.

// 03. La digitalización generalizada de la comunicación a través de sistemas de videoconferencia y teléfonos inteligentes crea riesgos de seguridad, pero ayuda a facilitar el intercambio de información con clientes, proveedores u otras unidades de negocio - a pesar de una parada máxima de viaje y reunión.

// 04. La flexibilización del horario de trabajo básico (por ejemplo, de las 06.00 a las 22.00 horas) permite a los empleados que ya no tienen guardería cumplir con su contribución al rendimiento. Los modelos de cuenta de tiempo con hasta 200 horas extras o menos ayudan a responder a la respectiva situación de utilización de la capacidad en el lugar. Debido a la estrecha relación histórica con la familia propietaria, los representantes de los empleados suelen estar integrados en el proceso de diseño y planificación desde el principio.

// 05 El enfoque personal de los interesados centrales de la empresa y especialmente de los empleados por parte de los representantes de la familia propietaria ayuda a reducir la irritación y los temores. Crea confianza y cohesión mientras caminamos juntos hacia un futuro incierto.

// 06 Los bloqueos de compras, las reducciones de los proyectos de formación y consultoría, la puesta en común de los servicios de toda la organización o la creación de productos y el uso del trabajo a corto plazo protegen una valiosa liquidez.

// 07 Máxima protección de la liquidez a través de una gestión rígida del efectivo, que se declara de máxima prioridad. Estrecha coordinación con los asociados en la financiación y el "seguimiento de medidas Covid-19".

Aprovechar las oportunidades

Muchas de las actividades que se observan actualmente en las empresas familiares incluyen medidas destinadas a aprovechar nuevas oportunidades.

// 01 El perfeccionamiento sistemático de la gama de productos y servicios para eliminar los cuellos de botella actuales es el punto de partida para ajustar la orientación estratégica de toda la empresa.

// 02. Se produce un desarrollo específico de nuevas cooperaciones, en las que se comparten y se ponen a disposición de los empleados, la logística o las plataformas de ventas. Una alianza forjada en la necesidad suele crear una base para un crecimiento fructífero y oportunidades de desarrollo en el futuro.

// 03. El actual "choque de la digitalización" para los empleados de la empresa y los socios de la red está dando lugar a formas nuevas y más eficientes de prestación de servicios fuera de una organización de trabajo "clásica" previamente existente.

// 04. Los recursos de tiempo libre de los empleados se utilizan para inversiones específicas en medidas de formación continua.

// 05 Se elaboran sistemáticamente las consecuencias estratégicas a largo plazo de los cambios en las condiciones del mercado y la competencia para el tiempo posterior a la crisis y se desarrollan opciones de acción concretas.

Pero que las familias puedan hacer frente a esta situación depende sobre todo de la estabilidad del círculo de accionistas. Las medidas drásticas para asegurar la existencia de la empresa, como la retención del 100% de los beneficios, la conversión de los préstamos de los accionistas en capital social o la aportación de capital social fresco del patrimonio familiar, sólo son concebibles si el círculo de propietarios se mantiene unido detrás de la empresa y se esfuerza conjuntamente por superar la crisis.

Esto requiere un marco estratégico familiar para la gestión de crisis. Este marco no sólo garantiza una máxima uniforme de acción, sino que también coordina y organiza la comunicación en el seno de la familia empresarial, de modo que se puedan abordar los temores y minimizar las asimetrías de información. Por otra parte, en ausencia de una gestión (de crisis) en el seno de la familia empresaria, se programan conflictos intrafamiliares, especialmente entre accionistas operativamente activos y no activos. ®