Le professeur Tom Rüsen, de l'Institut de Witten pour la recherche sur la famille (WiFU), examine comment les familles qui ont réussi à créer une entreprise ont réagi aux situations de crise dans le passé. Son analyse aide à relever les défis actuels

Les entreprises familiales se caractérisent par le lien étroit qui existe entre la propriété et la gestion de l'entreprise. Cela leur permet de définir et de mettre en œuvre très rapidement des mesures pour faire face à la situation de crise. Les mesures défensives visent à limiter les dégâts. Les mesures offensives utilisent la crise de manière ciblée pour développer davantage l'organisation ou le modèle d'entreprise.

Limiter les dommages

// 01. une "division cellulaire de l'organisation" est effectuée pour prévenir l'infection. Les unités organisationnelles sont divisées en équipes A, B et C qui n'ont aucun contact entre elles. Dans la zone de production, ces équipes opèrent en équipes séparées - dans certains cas, des équipes de réserve sont même tenues à disposition pour être utilisées dans une situation de quarantaine d'une équipe. Dans le domaine administratif, des équipes individuelles sont définies, chacune d'entre elles se rendant à tour de rôle au siège social pendant 14 jours dans une sorte de quarantaine préventive.

// 02. La mise en place d'équipes de crise permet de réagir rapidement à l'évolution de la situation. Cela implique une communication systématique avec les différents cercles de gestion (filiales, sites), une information en temps utile sur les décisions prises et les changements organisationnels, ainsi qu'une chaîne d'information définie pour le retour d'information si des infections dans l'environnement d'un employé sont connues.

// 03. La numérisation généralisée de la communication via les systèmes de vidéoconférence et les smartphones crée des risques pour la sécurité, mais contribue à faciliter l'échange d'informations avec les clients, les fournisseurs ou d'autres unités commerciales - malgré un arrêt maximal pour les déplacements et les réunions.

// 04 La flexibilité des heures de travail de base (par exemple de 6 heures à 22 heures) permet aux employés qui n'ont plus de garde d'enfants de remplir leur contribution à la performance. Des modèles de comptes horaires avec jusqu'à 200 heures supplémentaires ou moins permettent de réagir à la situation de la charge de travail respective sur le site. En raison de la relation étroite et historique avec la famille du propriétaire, les représentants des salariés sont souvent intégrés dès le début au processus de conception et de planification.

// 05 L'adresse personnelle des acteurs centraux de l'entreprise et surtout des salariés par les représentants de la famille propriétaire contribue à réduire l'irritation et la peur. Elle crée la confiance et la cohésion alors que nous avançons ensemble vers un avenir incertain.

// 06 Les blocs d'achat, la réduction des projets de formation continue et de conseil, la mise en commun de services ou de création de produits à l'échelle de l'organisation et le recours au chômage partiel protègent des liquidités précieuses.

// 07 Protection maximale des liquidités grâce à une gestion rigide de la trésorerie, qui est déclarée affaire du patron. Une coordination étroite avec les partenaires financiers et le "suivi des mesures Covid-19".

Exploiter les opportunités

Nombre des activités actuellement observées dans les entreprises familiales comportent des mesures visant à exploiter de nouvelles opportunités.

// 01 Le développement systématique de la gamme de produits et de services pour éliminer les goulets d'étranglement actuels est le point de départ de l'ajustement de l'orientation stratégique de toute l'entreprise.

// 02. Un développement ciblé de nouvelles coopérations a lieu, dans lesquelles les employés, la logistique ou les plateformes de vente sont partagés et mis à disposition les uns des autres. Une alliance forgée par nécessité crée souvent une base pour une croissance fructueuse et des opportunités de développement à l'avenir.

// 03. L'actuel "choc de la numérisation" pour les employés de l'entreprise et les partenaires du réseau conduit à de nouvelles formes plus efficaces de prestation de services en dehors d'une organisation du travail "classique" déjà existante.

// 04. Les ressources en temps libre des salariés sont utilisées pour des investissements ciblés dans des mesures de formation continue.

// 05 Les conséquences stratégiques à long terme de l'évolution du marché et des conditions de concurrence pour la période suivant la crise sont systématiquement élaborées et des options d'action concrètes sont mises au point.

La capacité des familles à faire face à cette situation dépend avant tout de la stabilité de l'actionnariat. Des mesures drastiques pour garantir l'existence de l'entreprise, telles que la rétention de 100 % des bénéfices, la conversion de prêts d'actionnaires en fonds propres ou l'apport de nouveaux capitaux propres provenant du patrimoine familial, ne sont concevables que si le cercle des propriétaires est uni derrière l'entreprise et s'efforce ensemble de surmonter la crise.

Cela nécessite un cadre stratégique familial pour la gestion des crises. Ce cadre garantit non seulement une maxime d'action uniforme, mais il coordonne et organise également la communication au sein de la famille entrepreneuriale, de manière à pouvoir répondre aux craintes et à minimiser les asymétries d'information. En l'absence de gestion (de crise) au sein de la famille entrepreneuriale, en revanche, des conflits intrafamiliaux sont programmés, notamment entre les actionnaires actifs et non actifs. ®