"Clan Management", quando la cerchia degli azionisti cresce.

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Dal laboratorio di ricerca. La crescente accettazione di forme egualitarie di eredità di azioni azionarie ha portato negli ultimi decenni all'emergere di grandi gruppi di azionisti di uguale discendenza. Come è possibile riuscire ad attrarre in azienda famiglie imprenditoriali di queste dimensioni e organizzarle come unità strategiche e decisionali.

C'e' una regola empirica: Il numero di azionisti di un'impresa familiare triplica per generazione. In questi tipi di famiglia non solo il tasso di riproduzione è sproporzionatamente alto rispetto alla media generale. Inoltre, si osserva sempre più spesso una tendenza verso un'eredità egualitaria di azioni a tutti i discendenti in parti uguali, indipendentemente dal fatto che lavorino o meno nell'azienda.In combinazione, questo porta ad una crescita costante della cerchia di azionisti ad ogni generazione di transizione.

Dalle prime indagini casuali è emerso che in Germania esistono già almeno 30 grandi gruppi azionari con 80 o più azionisti. A causa dell'ondata di eredità, questo numero aumenterà notevolmente nei prossimi anni. Sempre più spesso si formano clan di famiglie imprenditoriali - unità sociali composte da persone di uguale discendenza - che formano una comunità economica e solidale.

Cosa distingue questo tipo di impresa da altre famiglie imprenditoriali? Esistono davvero differenze tra un gruppo di 15-50 membri della famiglia o 2300, come nel caso della famiglia belga Solvay? Quali domande tipiche sorgono in questi clan? I primi risultati dei progetti di ricerca in corso mostrano che si possono elaborare vari complessi di problemi che richiedono soluzioni specifiche nel quadro della "gestione dei clan".

Si tratta innanzi tutto e soprattutto dell'organizzazione dell'impegno e della coesione. I capifamiglia devono chiedersi in quale forma ciò sia ancora possibile con membri sparsi in tutto il mondo, alcuni dei quali hanno lingue madri diverse.

È sufficiente un ricongiungimento familiare che si svolge ogni due anni per consentire la conoscenza reciproca e per preservare nella coscienza di ognuno il tanto invocato "spirito di famiglia"? Che cosa deve accadere affinché non solo una frazione della comunità - i rappresentanti degli altri membri della famiglia - partecipi all'assemblea degli azionisti e si informi sull'andamento degli affari?

I rappresentanti ci dicono spesso che la motivazione a partecipare attivamente all'impresa familiare è in declino o addirittura inesistente in gran parte della famiglia. Un esempio di questa tendenza può essere la risposta data da un azionista di sesta generazione ad un invito all'anniversario della società: "Ho già partecipato all'assemblea degli azionisti. Ora dovrei passare anche io un secondo giorno per l'azienda di famiglia quest'anno? "E' troppo.

Questa diminuzione della motivazione di base può essere spiegata come il risultato di decenni di successo delle strutture decisionali e organizzative patriarcali delle generazioni precedenti. Questo successo ha un rovescio della medaglia: gli azionisti non attivi, che non sono stati eletti in un organo di vigilanza o consultivo, sono intrappolati in una "trappola dell'apprendimento" - o si sono sistemati comodamente con il lavoro svolto altrove, o si sentono scoraggiati nel loro impegno.

In passato, spesso gli azionisti familiari interessati non hanno avuto la possibilità di essere coinvolti altrove nell'azienda o nella coesione familiare. La sete di conoscenza andò lentamente perduta e vi parteciparono solo i discendenti - se non addirittura i membri della famiglia che in precedenza avevano lavorato per l'azienda di famiglia in posizioni dirigenziali o erano stati attivi in organi di vigilanza.

Coloro che contribuiscono all'azienda spesso rimangono tra di loro come rappresentanti della famiglia allargata. Lo scambio nell'ampiezza del clan si perde. I tentativi osservabili degli ultimi anni di rilanciare la comunicazione all'interno dei clan attraverso soluzioni intranet appositamente create per il clan hanno avuto scarso successo.Anche se  Sie promuove le possibilità di conoscere gli sviluppi in azienda e in famiglia attraverso click e download, un aumento duraturo della fedeltà attraverso le "family chat" di solito non è possibile.

In questo caso, sono necessarie soluzioni che raccolgono i singoli membri della famiglia nella loro realtà di vita e allo stesso tempo sono così attraenti che l'uso regolare di questo mezzo è percepito come attraente e arricchente.

Allo stesso tempo, occorre chiedersi quale interesse all'interno di un clan porta all'impegno per il bene comune. Se il senso di appartenenza ad un'unità più grande può (di nuovo) essere sentito succintamente, questo è spesso accompagnato da una realizzazione di significato. Questo porta quindi ad un impegno e ad una motivazione altrettanto forti per la comunità familiare, come è noto dal lavoro di beneficenza o di associazione.

La gestione del clan in questo contesto significa quindi molto di più di un "servizio" migliorato, una "comunicazione a senso unico" di aspettative, informazioni e messaggi dai comitati alla "massa" dei membri della famiglia.

Una comunicazione ben funzionante all'interno del clan crea spazi comunicativi personali e digitali al di là di una "logica ego-push".

Tuttavia, ciò richiede un coinvolgimento sempre maggiore dei familiari interessati.Uns mostra che una comunicazione attiva e interattiva all'interno della comunità clanica richiede da cinque a dieci anni di gestione attiva della famiglia. Simile all'educazione degli adulti, ha il carattere di una "didattica abilitante". Naturalmente, ci si può anche aspettare una serie di battute d'arresto motivazionali, soprattutto se le forze vincolanti sono state erose da tempo.

La gestione di una famiglia imprenditoriale di tipo clanico richiede quindi, in parte, misure e contenuti completamente diversi rispetto alle piccole famiglie azioniste. La comunicazione interattiva all'interno del clan gioca il ruolo più importante nel creare e mantenere la lealtà e la motivazione. Trasporta le informazioni dai rappresentanti della famiglia al grande pubblico e, allo stesso tempo, raccoglie domande, feedback, desideri e bisogni in questo sistema sociale.

La creazione di opportunità di impegnarsi per l'azienda e la famiglia è un secondo compito centrale della gestione dei clan. Tutto ciò richiede lo sviluppo di capacità speciali in modo che i comitati possano essere composti da pochi membri altamente competenti dei rispettivi clan. Che cosa sono e come sono trasmessi è esaminato nella questione del patrimonio privato di settembre;

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Autori: Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Direttore del Witten Institute for Family Businesses (WIFU), Direttore Generale della Fondazione WIFU.

Prof. Dr. Arist von Schlippe, direttore accademico del WIFU e professore di leadership e dinamica nelle imprese familiari presso l'Università di Witten/Herdecke, Germania.

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