Devi essere forte.

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Successione. Il mercato dei mobili per ufficio di alta qualità è volatile e altamente competitivo. Chi si afferma lì deve ottenere qualcosa di molto speciale. Come Jochen Hahne (sopra), che è la terza generazione a gestire l'azienda di famiglia Wilkhahn.

Jochen Hahne ricorda ancora bene l'"anno della decisione". Da dieci anni l'azienda di famiglia Wilkhahn era già gestita dal direttore esterno Theodor Diener. "Molto successo", sottolinea Hahne. Tuttavia, un'opzione familiare è stata esaminata più volte. Quando il trentacinquenne ricevette una "bella offerta" da una società di consulenza aziendale nel 1992, era sicuro: "Se lo accetto, non inizierò mai più a lavorare per Wilkhahn". Ora o non diventa mai ora.

Non è una decisione facile per un economista con un dottorato. Perché, anche come membro della famiglia, deve prima dimostrare di essere tale. Così vuole la costituzione familiare, che suo padre ha coniato con il detto "competenza prima del sangue". "Naturalmente, il comitato consultivo avrebbe potuto decidere contro di me più tardi. E' stato un periodo molto faticoso perche' mi sono sentito molto testato". Nel 1997 è diventato membro della Direzione Generale e nel 2000 Presidente della Direzione Generale della società. E sa che c'è una grande sfida davanti a lui. "E' un compito imprenditoriale completamente diverso affermare se stessi in un mercato stagnante e allo stesso tempo altamente competitivo piuttosto che nuotare in un trend di crescita a lungo termine".

Nel 1992, il fatturato del settore dei produttori di mobili per ufficio in Germania è stato di 2,3 miliardi di euro. 25 anni dopo, nel 2017, il livello è ancora relativamente alto, pari a 2,32 miliardi di euro. Sembra simile in Europa. Quasi nessuna crescita, un sacco di consolidamento. I concorrenti vanno e vengono. "Siamo sempre stati tra i primi 25 in questo settore altamente frammentato in tutta Europa. "Tenerci qui era il mio lavoro.

Fondata nel 1907 come fabbrica di sedie da Friedrich Hahne e Christian Wilkening, Wilkhahn inizialmente produceva mobili da seduta in rovere massiccio. Dagli anni '50 in poi, Fritz Hahne, il padre dell'attuale capo, ha portato avanti l'internazionalizzazione e l'orientamento al design del marchio. Già allora furono create le cosiddette sedie da architetto, disegnate tra gli altri dallo svizzero Hans Georg Bellmann e dal designer industriale tedesco Walter Pabst. "Ancora oggi il design è un grande vantaggio competitivo", spiega Jochen Hahne. Ad esempio, la sedia da ufficio ON, che ha vinto 13 premi, è la sedia da ufficio più frequentemente premiata al mondo.

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Quando Hahne ha assunto la gestione dell'azienda di famiglia, due cose per lui erano particolarmente importanti: l'espansione internazionale e l'innovazione. "Abbiamo sempre investito relativamente pesantemente in ricerca e sviluppo, rappresentando circa il cinque per cento delle vendite. Questo costa profitti a breve termine, ma è indispensabile a lungo termine", afferma chiaramente. "Essere in grado di comportarsi cosi' e' un grande vantaggio di un'azienda familiare."

L'imprenditore ne ha conosciuto e apprezzato un secondo quando, alla fine degli anni '90, ha portato avanti l'espansione internazionale.

"All'epoca abbiamo fondato una filiale in Australia. Tuttavia, non vi sono cifre attendibili. Conoscevo solo poche persone e avevo la sensazione che questo fosse il modo giusto di esistere in futuro in un mondo globalizzato. In una grande azienda, non avrei mai potuto farlo in quel modo. Ma naturalmente: alla fine metto la testa sul tavolo. Se fosse andata male, sono sicuro che anche il Comitato Consultivo avrebbe parlato di me".

Quando il mondo è stato sorpreso dalla crisi finanziaria del 2008, la strategia è stata messa alla prova. In un breve periodo di tempo, le vendite sono crollate del 20%. "Siamo in un settore molto volatile. Ma cambiamenti così rapidi sono brutali".

Al fine di stabilizzare l'azienda, l'orario di lavoro è reso più flessibile e viene utilizzato il lavoro ridotto sovvenzionato dallo Stato. "Ma era fondamentale che continuassimo a sviluppare prodotti." Wilkhahn ha già la sedia girevole ergonomica 3-D ON. "Abbiamo spinto avanti con l'ulteriore sviluppo di ON 2009, perché se si dovesse lavorare a tempo ridotto per più di due o tre anni, si dovrebbe fare i conti con l'uscita dei migliori dipendenti". Per cinque anni, l'intera azienda aveva "lavorato e sudato" a ON, investito circa 3,5 milioni di euro nello sviluppo e "scosso il settore sveglio".

Il disegno di legge ha funzionato. "Siamo tornati in fretta come risultato. Anche l'Australia ha contribuito alla rapida ripresa, oltre a ON". Jochen Hahnes testa ora non è finalmente più sul tavolo.

Oggi l'Australia rappresenta il 20% delle vendite. Altri mercati importanti sono Singapore, Hong Kong e Malaysia. L'azienda ha avuto un'ottima rete di contatti negli ultimi 15 anni. "Un fattore chiave per generare entrate."

L'America è ancora al di sotto del dieci per cento, il resto è l'Europa. "Soprattutto in Germania abbiamo visto un crescente potenziale negli ultimi cinque anni." L'attività di costruzione è enorme. Il boom economico è stimolante. Nel frattempo, più di 21 milioni di persone in Germania hanno almeno un impiego temporaneo in ufficio, afferma l'Industrieverband Büro und Arbeitswelt (IBA). Secondo l'istituto di ricerche di mercato IFH di Colonia, dal 2008 il numero di posti di lavoro in ufficio è aumentato di circa il 15%.

Oggi Wilkhahn, con un fatturato di poco meno di 100 milioni di euro, è ancora oggi uno dei primi 25 in Europa. Per mantenerlo così, Jochen Hahne vuole usare la ripresa per impostare una nuova rotta.

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"Ciò che mi spinge in particolare è il modo in cui il potere innovativo può essere incrementato attraverso cambiamenti nell'organizzazione interna", riflette l'ex consulente di direzione. In definitiva, la questione è quanta gerarchia è effettivamente necessaria. Soprattutto nelle aziende familiari, che hanno sempre avuto la tendenza ad essere fortemente adattate al consiglio di amministrazione della famiglia, questa è una discussione molto intensa e controversa oggi.

Hahne ha deciso di dare maggiore indipendenza ai manager delle filiali locali in America e in Asia. "Spero che Wilkhahn sia in grado di rendere giustizia alle condizioni locali. Se, ad esempio, la filiale australiana viene incaricata di allestire un edificio per uffici in loco, i responsabili possono ora decidere da soli se e in che misura intendono collaborare con altre aziende. Non devono chiedere tre volte se possono farlo". I percorsi decisionali diventano più brevi. "E speriamo che i risultati siano migliori se i dipendenti possono sfruttare meglio la loro esperienza."

Le famiglie proprietarie Hahne e Wilkening concordano sul fatto che Wilkhahn dovrebbe comunque rimanere un'impresa familiare classica. Ogni tanto si pone la domanda sul suo successore, ride Hahne. Ma a volte riceve la domanda anche dai suoi figli di 19 e 21 anni. "Ma abbiamo un accordo che non ne parleremo fino ai 25 anni."

Nel corso del tempo, egli stesso ha capito che Wilkhahn è un'azienda affascinante, dice il 59enne. E' stata la decisione giusta, allora, di entrare in azienda? "Spegni il nastro", ride Hahne. "E' stato divertente. Ma e' stata anche dura. Un imprenditore deve portare con sé alcune qualità che forse non sapeva di avere prima. "Non si tratta tanto di genio quanto di durezza. ®

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Un'azienda di famiglia.

Dal punto di vista della ricerca familiare, a Wilkhahn ci sono due aspetti interessanti. Dal 1907 i discendenti dei fondatori Friedrich Hahne e Christian Wilkening detengono dal 1907 quote uguali di 50 a 50. "Tom Rüsen, amministratore delegato del WIFU - Witten Institute for Family Businesses, spiega: "Nel lungo periodo, questo non deve essere uno svantaggio. Due tribù familiari indipendenti spesso agiscono più facilmente tra loro che, ad esempio, le famiglie che hanno un fondatore in comune.

Oggi, la famiglia Hahne possiede il 75 per cento e una tribù di Wilkenings, originariamente composta da due rami della famiglia, ne possiede il restante 25 per cento: "A metà degli anni '90 abbiamo parzialmente pagato un ramo della famiglia Wilkening. Una delle ragioni era la divergenza di opinioni sulla possibilità che i capannoni di produzione progettati dai famosi architetti Otto Frei e Thomas Herzog potessero essere "più di una macchina ricoperta di lamiera ondulata". Ed è per questo che possono costare di più. Una delle due filiali di Wilkening non voleva sostenere questi investimenti. Il secondo è rimasto a bordo. "Sono ancora coinvolti in tutte le decisioni che prendiamo oggi", dice Jochen Hahne.

Secondo Rüsen, è di alta qualità agire in modo così coerente. Il ramo rimanente della famiglia offre all'azienda la possibilità di continuare insieme i valori e le visioni del futuro. "Se, ad esempio, entrambi i rami della famiglia Wilkening avessero voluto vendere, ciò avrebbe potuto sovrastimolare le possibilità finanziarie di Hahnes e forse portare al trasferimento di un investitore straniero", spiega l'esperto di aziende familiari.

Anche una distribuzione delle azioni tra il 25 e il 75 per cento non dà semplicemente mano libera all'azionista di maggioranza. Nel caso di Wilkhahn, i diritti della filiale Wilkening sono rappresentati da un membro del comitato consultivo.

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Autore: Mariella Bauer-Hallberg

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