La direzione. La velocità del cambiamento, dicono, non sarà mai così lenta come lo è oggi. Le aziende dovrebbero aumentare il ritmo e consentire una maggiore flessibilità. Il modo in cui viene descritto dai consulenti di gestione con la parola magica agilità - cooperazione auto-organizzata. Come funziona il metodo, cosa può realmente fare e in quali settori non fornisce valore aggiunto.

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Benvenuti nel mondo di VUKA. Tutto quello che c'era una volta - no, non meglio, ma forse più facile. L'ambiente di un'azienda era prevedibile, chiaro, spesso regionale. Oggi c'è volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. "Ecco perché tutti sono alla ricerca di metodi per conoscere questo nuovo mondo", spiega Tobias Burkhardt, proprietario dell'Academy for Digital Transformation - Shiftschool.

Il metodo dell'ora è l'agilità. "Questo significa creare un ambiente in cui ogni dipendente possa agire liberamente e in modo flessibile. Ciò consente all'azienda di reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato. Ma agilità non significa anarchia - regole e strutture chiare sono un prerequisito per il successo".

In linea di principio, l'agilità riguarda un tipo speciale di leadership. E sui dipendenti con nuove qualita'. Si tratta di curiosità, tolleranza agli errori, prove, maggiore responsabilità per tutti. "Sembra familiare, ovviamente. La novità è che ora sono state sviluppate regole chiare per facilitare l'introduzione e l'attuazione".

Le differenze tra una gestione aziendale agile e l'approccio classico possono essere evidenziate da esempi: Per il marketing, il management prepara tradizionalmente un piano di budget. Le suddivisioni devono poi accontentarsi del rispettivo importo. Nel processo agile, queste specifiche dall'alto non esistono. I dipendenti stessi decidono e giustificano di quanto denaro hanno bisogno per il loro lavoro.

Se un'azienda vuole implementare un nuovo software, viene prima creata una specifica dei requisiti che definisce esattamente cosa deve essere fatto quando e come. Non vengono presi in considerazione i cambiamenti rilevanti del mercato durante la fase di attuazione. Il responsabile controlla il raggiungimento degli obiettivi definiti. Come parte dell'approccio agile, i partecipanti al progetto creano una lista di destinazione i cui punti sono prioritari. In brevi cicli di due o quattro settimane - i cosiddetti sprint - siedono insieme, controllano i risultati intermedi e definiscono l'obiettivo successivo.

Il ruolo del manager è quello di comunicare i cambiamenti del progetto all'interno dell'azienda e di fornire ai partecipanti al progetto il budget e i contatti necessari. "Si tratta di un cambiamento culturale radicale - ha bisogno di tempo, deve essere sistemato, voluto ed esemplificato a livello di consiglio di amministrazione. La leadership in aziende agili è più un servizio per responsabilizzare le persone coinvolte che un compito di controllo", spiega Tobias Burkhardt.

E' proprio questo il problema.

L'immagine di sé dei dirigenti e dei dipendenti di oggi è spesso ancora diversa: superiorità, status, privilegi da un lato, destinatari dell'istruzione dall'altro. L'auto-organizzazione deve quindi lottare con molti pregiudizi:  Das porta al caos. Ognuno fa quello che vuole, nessuno fa quello che vuole.Alle sono alla ricerca di un modo confortevole, nessuno si impegna a fondo. E soprattutto: bisogna comunque decidere e assumersi la responsabilità.

"Tutti devono prima di tutto imparare a capire che lo smantellamento delle gerarchie è necessario per accelerare i processi. E che pensare in anticipo è necessario per essere in grado di reagire ai cambiamenti del mercato. Devono cambiare per consentire il cambiamento in azienda", Tobias Burkhardt promuove un nuovo modo di pensare.

Dice ai manager: "A differenza di quello che pensi, non sai più dei tuoi dipendenti. "Permette alla tua squadra di ottimizzare le proprie prestazioni, diventa allenatore e mentore". Egli consiglia ai dipendenti: "Non tutti devono esserci fin dall'inizio, ma essere aperti al cambiamento". E' compito dei manager identificare chi ama questo tipo di lavoro. "Questi dipendenti devono essere riuniti in team su base progettuale e devono essere messi in grado di trovare soluzioni a un problema".

E se i dipendenti sono insicuri? "Chiunque voglia vedere per primo, può farlo. Il cambiamento inizia comunque solo con una piccola parte dell'azienda", dice Burkhardt. Tuttavia, consiglia meno pazienza alle persone che siedono in posizioni decisive nell'azienda e sabotano il cambiamento. "Non ci possono essere compromessi. "Devi allontanarti da questi posti.

Alla Continental AG, i metodi di gestione agile sono utilizzati sotto l'etichetta di change management. La gestione agile arriva a compiti complicati e complessi zum Einsatz. "Noi della Continental siamo sempre stati agili. Noi spostiamo le decisioni al livello più basso possibile e garantiamo che i dipendenti abbiano la libertà di ottimizzare le proprie aree", afferma Thomas Gallner, responsabile del Corporate Innovation Management presso il fornitore automobilistico, che oggi conta 220000 dipendenti in tutto il mondo e genera un fatturato di quasi 45 miliardi di euro. Solo così Conti poteva scrivere i suoi 147 anni di storia aziendale. E così rimarrà anche in futuro: "La digitalizzazione, l'automazione e l'industria 4.0 sono dietro l'angolo come una sfida. "Vogliamo dare forma allo sviluppo.

Non è sempre facile. Per Thomas Gallner ci sono certamente anche divisioni aziendali che beneficiano di una gestione agile e non: "Per attività e processi che sono già fortemente ottimizzati e dove l'alta riproducibilità è al centro dell'attenzione, la gestione classica ha senso. Tuttavia, quando si tratta di argomenti complessi, cerco sempre consapevolmente una soluzione. Ripetere quello che ho imparato finora non mi porterà da nessuna parte. Qui ho bisogno della conoscenza di molti e di molta vicinanza al mercato per ottenere risultati ottimali. Poi vengono visualizzati i metodi agili. "Si tratta di permettere alla liberta' di arrivare ad una soluzione ottimale.

Questo è il motivo per cui Continental pretende di essere leader in un'ambiguità organizzativa, "con la capacità di essere efficiente e flessibile allo stesso tempo. "Siamo una grande azienda, ci servono entrambe le cose.

Il bilanciamento è dello stesso manager: "Un buon manager ha sempre condotto a seconda della situazione e sapeva quando utilizzare il metodo da utilizzare. Deve decidere quando è importante dare una risposta chiara e istruzioni chiare, e quando è meglio dare spazio".

Per fornire supporto, Continental offre coach di metodo in ogni business unit che lavorano con i manager per determinare se debbano essere applicati metodi di leadership agili o classici. "E' anche bene iniziare con un piccolo sottosegmento", analizza Tobias Burkhardt.

I settori dell'innovazione, delle tecnologie dell'informazione e della ricerca e sviluppo sono adatti a questo scopo tanto quanto i servizi o i prodotti completamente nuovi. Meno promettente sarebbe iniziare con la conversione dei processi stabiliti. "Trova una piccola isola, chiedi ai dipendenti se vogliono partecipare e poi imparerai". Se avete acquisito esperienza e l'effetto positivo sull'azienda è visibile, potete iniziare con il prossimo progetto".

Joachim Stelzer ha sperimentato che questo inizio nel mondo dell'agilità può effettivamente significare un salto di qualità. Da un management buy-out nel 2003, lui e altri due proprietari sono proprietari dell'azienda Brandad Systems di Fürth. Offre portali di marketing per le aziende che li utilizzano per le loro vendite.

Nel 2009, Stelzer ha notato che le sfide tecniche nella struttura dei reparti tradizionali, che in precedenza aveva faticosamente costruito, non potevano più essere risolte. "Era complesso, le esigenze dei clienti erano elevate e la nostra struttura gerarchica era sulla nostra strada", riassume la situazione dell'epoca.

Stelzer aveva già letto molto sui nuovi metodi di gestione. Ora è il momento di presentarli. Egli discute con il responsabile dello sviluppo software, si siedono con i circa 20 dipendenti di quest'area e giungono alla conclusione che un lavoro agile è l'unico modo per diventare più veloce ed efficiente e per rimanere vicino ai desideri del cliente nel processo di sviluppo. "Oggi non si può più fare un piano per due anni - ogni mercato, ogni prodotto sta cambiando così intensamente che è necessario coordinarsi sempre più spesso e definire nuovi obiettivi intermedi.

C'è stato un solo momento in cui l'imprenditore ha esitato: "La complessità dello sviluppo del software in un sistema agile richiedeva che due professionisti lavorassero su un unico compito, la cosiddetta programmazione a coppie. Abbiamo dovuto ridistribuire le scarse risorse degli sviluppatori - questa era una sfida".

Stelzer opta comunque per l'agilità: "Eravamo in fase di crescita e allo stesso tempo avevamo problemi di qualità e velocità, troppe poche finiture di prodotto, troppo rigide nel complesso. Non c'è stato nemmeno un regolare feedback dei clienti sui nostri sviluppi. Quando ci penso oggi, è inimmaginabile che abbiamo lavorato in questo modo".

Il primo passo è stato quello di assumere una società di consulenza. Il secondo: introdurre il nuovo metodo di lavoro - in questo caso è stato SCRUM (riquadro a destra) - moderato, formare gruppi di competenza e abolire le funzioni di manager. Il terzo: formare il ruolo del master SCRUM. La conclusione di Stelzer: "Incredibile quanto sia ovvio che questo sia oggi".

Il lavoro agile rende tutti i dipendenti più soddisfatti, contribuiscono con le loro idee a Brandad Systems, la qualità del lavoro è più alta e la sua azienda è ora anche più veloce. "Non abbiamo ricevuto un ordine del cliente perché ci mancava un modulo. E' stato un anno e mezzo fa. Un anno dopo, abbiamo sviluppato un modulo per un altro cliente nello stesso modo agile e lo abbiamo completato più velocemente del concorrente che si è aggiudicato l'appalto".

Dal 2013 Stelzer ha esteso il processo a tutta l'azienda. Dalla fine del 2017 non ci saranno più manager classici. "La mia consapevolezza dei benefici del processo è cresciuta. Ora sono sicuro: le idee più grandi vengono dalla base. Una volta che sono passati attraverso le autorità, come è consuetudine nei gruppi aziendali, e le vanità personali dei superiori decidono se andare o meno alle posizioni rilevanti, privo la mia azienda del suo potenziale di crescita e competitività".

Joachim Stelzer è oggi l'unico dirigente di Brandad Systems. "In realta', sono per lo piu' responsabile della conformita' e sono un facilitatore." La responsabilità è delle squadre. E questo mi sembra giusto per tutte le persone coinvolte. "Sostituire la gerarchia del potere con una gerarchia di competenze è la chiave per lavorare con successo nei tempi che cambiano". Non solo si dà la responsabilità alle squadre, ma anche il controllo - "che deve essere, tuttavia non da un'autorità superiore, ma dalla trasparenza".

Stelzer usa un esempio per illustrare come funziona questo meccanismo di controllo. "Ognuno può entrare da solo nella vacanza desiderata, questo è visibile a tutta la squadra. Se un dipendente rivendica tutti i giorni di bridge per se stesso, il team deve discuterne e trovare una soluzione". La distribuzione del budget funziona anche attraverso la trasparenza, e "se ci penso fino in fondo", pesa Stelzer, "allora anche le discussioni sugli stipendi appartengono al team. La parità di retribuzione a parità di lavoro era comunque una cosa ovvia per lui. Spera di poter sviluppare ulteriormente la sua azienda nella direzione della trasparenza nei prossimi cinque anni. Tuttavia, non sa ancora se questo diventerà realtà con le trattative salariali in squadra. "Questo è probabilmente il più alto livello di maturità che un'organizzazione può raggiungere."

Continental vuole anche fare un uso più intensivo delle conoscenze dei propri dipendenti e ha persino creato una piattaforma mondiale di idee dove ogni dipendente può pubblicare i propri suggerimenti e suggerimenti. "Salta le gerarchie - qui i membri del consiglio di amministrazione vengono spesso coinvolti come sponsor delle campagne. Questo spinge molti dipendenti a pensare al potenziale di ottimizzazione nella loro area".

Recentemente, ad esempio, il Chief Financial Officer di Continental ha lanciato una sfida di idee: i dipendenti hanno avuto la possibilità di collocare le loro idee direttamente a livello di Direzione generale. Un team classifica le idee e il consiglio di amministrazione decide quale idea verrà implementata. "Ecco che arriva l'ok dall'alto, ma tutto il resto è deciso al livello più basso al quale può essere deciso".

Naturalmente, ci sono anche osservazioni critiche da parte dei dipendenti. Secondo Gallner, questa è l'intenzione: "L'apertura è il terreno fertile per la diversità e ci aiuta a smantellare le barriere".

Tobias Burkhardt ha sperimentato molte volte che l'agilità sfida il top management. Da un lato, si è capito che il consiglio di amministrazione doveva dare l'esempio per quanto riguarda l'attuazione da parte dei dipendenti. E che questo include il coraggio di prendere decisioni in un ambiente incerto senza avere il diritto di poter ricorrere immediatamente alla soluzione ottimale.

"D'altra parte, una grande azienda non può essere agile nel suo complesso, perché la complessità dei suoi compiti e le sfide di un attore globale richiedono decisioni chiare e strutture che non possono essere discusse", dice Gallner, aggiungendo: "Ma il consiglio di amministrazione può sempre essere permeabile ai suggerimenti dei dipendenti.

Metodi agili, conclude Thomas Gallner dopo 14 anni di esperienza, avrebbero successo solo se l'intero sistema disponesse di recettori per loro. Non ha senso lavorare agilmente in un punto se l'unità successiva adiacente e integrata è fortemente organizzata gerarchicamente.

"Lo so già," analizza Tobias Burkhardt, "il percorso verso l'agilità può essere estenuante. E naturalmente ci saranno anche delle battute d'arresto. Ma puoi esserne certo: Domani questo metodo vi aiuterà anche ad attrarre nuovi dipendenti. Per la generazione Y - i giovani dai 20 ai 35 anni - il successo in questo campo è spesso più importante della potenza e dello stato. "Cercano soprattutto una cosa: un ottimo posto per lavorare".

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Metodo caso - lo strumento di agilità.

I metodi agili sono sia iterativi che incrementali. L'iterazione è la graduale attuazione di miglioramenti. Incrementale significa che i compiti vengono suddivisi in singole parti e risolti passo dopo passo. Ognuna di queste parti - incrementi - rappresenta la propria e completa funzionalità. In pratica, vengono insegnati quattro metodi principali: SCRUM, Kanban, Stand-up Meetings e Design Thinking.

01 SCRUM è un metodo di gestione del progetto. I progetti sono spesso complessi, non sono chiare né i requisiti né le soluzioni. Pertanto, gli obiettivi intermedi sono utilizzati per avvicinarsi empiricamente alla soluzione ottimale. Lo stato di avanzamento del progetto, i requisiti e gli ostacoli vengono regolarmente registrati, rivisti e adattati in modo visibile a tutti i partecipanti.

In Continental, ad esempio, il metodo SCRUM viene utilizzato nello sviluppo di software per quadri strumenti come l'indicatore di velocità direttamente al volante. "Il master SCRUM si assume il grande compito e lo taglia in piccoli pezzi per squadre diverse. Concordano su ciò che vogliono ottenere nei prossimi 14 giorni. In riunioni regolari si confrontano i loro progressi. Il master SCRUM tiene insieme il progetto, è integrato nell'organizzazione generale dell'azienda, rimuove gli ostacoli e guida le revisioni. "Il vantaggio di SCRUM è che i partecipanti ricevono un feedback su ciò che funziona molto prima. Possono adattare regolarmente i loro obiettivi e diventare così più veloci e migliori nel processo", aggiunge Tobias Burkhardt.

02 Kanban mira ad un controllo flessibile e decentralizzato del processo produttivo. È il termine giapponese per carta e descrive una procedura di controllo che è conosciuta in questo paese come il principio get, call o pull: se un pezzo di produzione viene consumato, il kanban serve come carta d'ordine che innesca la produzione del pezzo di nuovo nella fase di produzione a monte.

Il sistema di controllo si basa quindi esclusivamente sul consumo effettivo dei materiali nel punto di stazionamento e consumo del materiale. L'obiettivo è quello di gestire la catena del valore in ogni fase di una catena di integrazione multistadio in modo da ottimizzare i costi e ridurre le scorte locali di prodotti intermedi in produzione e in prossimità della produzione. Il metodo è stato sviluppato e utilizzato per la prima volta dalla Toyota.

03 Riunione stand-up descrive il breve confronto informativo dei partecipanti al progetto con la revisione degli obiettivi per il giorno successivo. Le riunioni non dovrebbero durare più di 15 minuti, i dettagli saranno discussi bilateralmente. Se l'incontro si svolge in piedi, questo è più efficiente. Gli obiettivi sono divisi in unità più piccole e unità più piccole fino a quando possono essere completati in un giorno lavorativo - il termine tecnico per questo è la suddivisione dei compiti. L'uso di un moderatore aiuta a concentrarsi sugli obiettivi ed evitare incontri inefficienti;

04 Il Design Thinking è un approccio sistematico a problemi complessi. Si tratta quindi di un approccio che dovrebbe portare alla soluzione dei problemi e allo sviluppo di nuove idee. L'obiettivo è quello di trovare soluzioni in team multidisciplinari che convincano dal punto di vista dell'utente o dell'utente. La soluzione viene quindi vista prima attraverso gli occhi dell'utente e poi, per così dire, si esamina a ritroso come questa soluzione possa essere realizzata in modo tecnologicamente fattibile ed economicamente sostenibile.

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Autore: Yvonne Döbler

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