Dal laboratorio di ricerca. La gestione di successo di grandi gruppi di azionisti erfordert Antworten su speciali questioni di strategia familiare. Nel patrimonio privato 02/2017 le sfide fondamentali sono già state analizzate. Nella seconda parte, il Witten Institute for Family Enterprises (WIFU) esamina ora come definire i formati di istruzione e formazione in modo che i membri della famiglia adeguatamente formati possano essere coinvolti. Im Ganzen, viene creato un clan management 2.0 professionale.

Per molto tempo, le aziende a conduzione familiare sono state accettate con un'alzata di spalle, la famiglia è sia la forza che la debolezza dell'azienda. Negli ultimi anni si è lavorato sempre più spesso su questa "debolezza". La consapevolezza della necessità di organizzarsi e professionalizzarsi come famiglia è notevolmente aumentata.

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Oggi, da parte della famiglia proprietaria, forme di strategie familiari separate vengono spesso sviluppate parallelamente alla strategia aziendale. Idealmente, questi documenti dovrebbero essere scritti per iscritto e costituire la base della gestione familiare.

I compiti (che noi chiamiamo "gestione familiare 1.0") di solito includono la funzione di contatto e custodia. Tratta tutti gli argomenti che diventano virulenti all'interno della famiglia imprenditoriale e che non appartengono direttamente all'ambito di responsabilità dell'organo di direzione o di vigilanza dell'azienda.

Al centro, le strutture corrispondenti si occupano di organizzare giornate familiari, garantire la riflessione e l'ulteriore sviluppo dei contenuti della strategia familiare, coordinare le attività di formazione continua della famiglia e trasferire i conflitti emergenti all'elaborazione professionale. I membri della famiglia imprenditoriale che lavorano qui sono solitamente volontari e, oltre alla loro occupazione principale, hanno anche attività limitate per la famiglia imprenditoriale. L'elezione alla commissione competente si basa spesso su un fattore di simpatia o di fiducia.

Nel complesso, tali modelli possono essere descritti come "sistemi per famiglie". A causa della vicinanza personale spesso ancora esistente tra gli attori, il "modo famiglia" è necessario e ammissibile sotto forma di comunicazione e contatto. Ciò vale anche per la progettazione dell'interazione tra la gestione familiare e i singoli membri della famiglia imprenditoriale.

In sostanza, questo è un grande vantaggio. Questo tipo di (autogestione, tuttavia, raggiunge i suoi limiti ad un certo numero di membri o alla loro distanza spaziale e culturale. Con l'aumento del grado di complessità, le persone coinvolte spesso non hanno le competenze specifiche e le risorse di tempo per affrontare adeguatamente le differenze all'interno della famiglia imprenditoriale.

Se viene superata una certa soglia di complessità, è necessaria la cosiddetta "gestione familiare 2.0". Affronta la questione centrale di ogni famiglia di imprenditori multigenerazionale: Noi azionisti vogliamo forse vederci più come una famiglia imprenditoriale o più come investitori?

Se domina la mentalità dell'investitore, la gestione familiare assume i classici compiti di un dipartimento di investor relations. In particolare, spiega la strategia del management, comunica la performance e organizza l'acquisto e la vendita di azioni all'interno del gruppo di azionisti. Poiché la coesione come comunità familiare non è più rilevante, non sono necessarie misure per promuovere la competenza e la coesione come comunità.

Se, d'altra parte, l'obiettivo primario è quello di mantenere la cerchia degli azionisti come sistema chiuso di membri imparentati di una famiglia imprenditoriale, il compito cambia.In questo caso si tratta di "Family Investor Relations". Inoltre, occorre ora adottare misure per consentire la gestione, lo sviluppo e la leadership della cerchia di azionisti in quanto comunità di persone affini ad un livello di organizzazione superiore.

I compiti, le strutture e le competenze richieste devono essere dualistici. Perché una gestione familiare 2.0 deve assumere allo stesso tempo, accanto ai classici compiti economici e giuridici, un contatto professionale con la familiarità.

In relazione alle "strutture claniche", è necessaria una profonda conoscenza delle dinamiche di sistema e di gruppo, dei modelli e dei modelli psicologici individuali e familiari, nonché la conoscenza delle teorie del conflitto e della comunicazione o dei modelli di controllo della comunicazione in grandi gruppi.

I corsi di formazione "classici" per i membri del consiglio di sorveglianza o di consulenza con particolare attenzione alla gestione aziendale e ai fattori giuridici non sono quindi sufficienti per la gestione di una grande famiglia imprenditoriale.

Molte famiglie ne sono ben consapevoli. In pratica, la mancanza di modelli comunicativi e dinamici per la famiglia è quindi spesso compensata da "molti anni di esperienza" come membro del comitato o da una "grande fiducia" acquisita nella famiglia.

Questo può funzionare per gruppi di azionisti in cui è ancora possibile stabilire rapidamente una comunicazione diretta per risolvere questioni critiche. Tuttavia, se si vuole che una grande comunità sia gestita professionalmente da un organismo familiare appropriato, le persone coinvolte devono avere una gamma più ampia di competenze.

Sono particolarmente importanti le conoscenze di base sociologiche o psicologiche, la formazione in teorie e progetti di comunicazione, nonché l'esperienza pratica nella gestione dei conflitti di comunicazione, le dinamiche di conflitto interpersonale e l'attività di mediatore.

Il profilo di competenza qui richiesto corrisponde quindi meno a quello di un manager con esperienza commerciale che a quello di un manager esperto del dipartimento Risorse Umane.

Tuttavia, i curricula vitae dei manager familiari osservati finora nella pratica mostrano che le persone coinvolte sono di solito "professionisti a pieno titolo" solo per quanto riguarda le questioni di gestione aziendale.Le loro capacità di controllo e di guida di una comunità come famiglia di imprenditori si fidano delle loro qualità personali.

Quando si tratta della gestione sostenibile di un clan, vediamo quindi la necessità di recuperare il ritardo. Questo aspetto della gestione familiare, che è dedicato ai desideri e ai bisogni all'interno della comunità, è meno orientato a soddisfare i bisogni individuali o la codeterminazione democratica di base nei singoli casi. Ha bisogno di un'organizzazione sistematica di opportunità per affrontare e riflettere all'interno della più ampia cerchia familiare. Analogamente al comitato aziendale per i lavoratori dipendenti, il "nucleo di relazioni con gli investitori familiari" diventa poi un "nucleo di custodia" per i membri della famiglia allargata.

Questo è il compito decisivo per l'esistenza a lungo termine del "clan". Se il singolo membro della famiglia fosse "lasciato a se stesso", la perdita di interesse per la comunità sarebbe programmata - e la disintegrazione della comunità prevedibile;

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Autori: Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Amministratore Delegato WIFU (Witten Institute for Family Business), e Presidente della Fondazione WIFU.

Prof. Dr. Arist von Schlippe, direttore accademico del WIFU e titolare della cattedra per la leadership e la dinamica delle imprese familiari presso l'Università di Witten/Herdecke.

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