• Sonderveröffentlichung: Merck Finck Privatbankiers

Cambio di presidenza.

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Successione aziendale. Un trasferimento di responsabilità al vertice di un'azienda non solo può garantire la sua esistenza, ma può anche portare ad uno slancio di crescita. Il prerequisito per questo, tuttavia, è l'avvio tempestivo e l'accurata pianificazione del processo di successione. Bankhaus Merck Finck Finck offre supporto in questo processo.

Lasciarsi andare è un'arte. Melanie Strüngmann, responsabile della pianificazione strategica degli attivi di Merck Finck Finck Privatbankiers, conosce bene questo problema.

"I proprietari dell'azienda preferiscono ritardare l'inizio del processo di trasferimento", spiega l'esperto per il successo della successione patrimoniale. Le ragioni sono molteplici. Alcuni non vogliono rinunciare al loro potere. Gli altri non trovano un successore che soddisfi le proprie esigenze. E un terzo gruppo dice che non hanno il tempo di occuparsene.

Una pianificazione accurata e tempestiva è una vera opportunità.

Melanie Strüngmann lo illustra con l'esempio dell'azienda di famiglia Müller (nome cambiato dalla redazione) del settore della lavorazione dei metalli. "L'azienda di medie dimensioni ha circa 130 anni, è sempre stata di proprietà della famiglia, è sinonimo di prodotti di qualità tedeschi e opera in tutto il mondo attraverso una rete di concessionari consolidata. Tuttavia, l'azienda, che è uno dei campioni nascosti della Germania, ha un potenziale ancora maggiore nel campo della digitalizzazione e dell'internazionalizzazione".

Sfruttare questo potenziale è un compito ideale per la prossima generazione, che è di casa nel mondo digitale, parla diverse lingue e ha esperienza internazionale. "Abbiamo anche notato che NextGen è spesso in grado di stabilire nuove tendenze perché osa innovare", spiega il giovane professore Max Leitterstorf della WHU Otto Beisheim School of Management, con cui la banca privata Merck Finck Finck collabora su questo tema. "E questo spesso porta un'azienda a vivere un nuovo periodo d'oro dopo la consegna."

Flashback. Circa cinque anni fa, l'amministratore delegato di Müller, che detiene il 100 per cento dell'azienda, aveva affrontato per la prima volta intensamente il tema della successione. Gli divenne ben presto chiaro che non voleva vendere la sua azienda, ma cercare successori adatti tra i suoi tre figli.

"Il primo passo importante è quello di creare un profilo dei requisiti il più preciso possibile. Criteri come le competenze, gli interessi, l'esperienza e il carattere dei potenziali successori devono essere presi in considerazione", spiega Strüngmann. "Ma ci devono essere anche la motivazione e la volontà di prendere il controllo."

Anche un tale profilo di requisiti è una rarità. In più della metà delle aziende familiari una cosa del genere non esiste affatto, perché i proprietari o non ne riconoscono la necessità o - a parte l'attività quotidiana - non hanno tempo per farlo.

Il passo successivo è stato quello di riunire in un unico tavolo tutte le parti coinvolte - sia i singoli membri della famiglia che esperti tecnici come consulenti fiscali e revisori dei conti.

"Ha senso coinvolgere una persona neutrale come moderatore o addirittura mediatore, soprattutto se ci sono strutture di partecipazione complesse e la famiglia è addirittura divisa", spiega il ricercatore Leitterstorf, che si occupa scientificamente di questo argomento. "Perché in questo contesto molti problemi possono essere risolti in anticipo. Di solito è facile vedere chi della famiglia è adatto per la successione e come le strutture di partecipazione futura potrebbero essere adattate in determinate circostanze".

A Müller, la scelta è caduta sulla figlia maggiore e sul figlio minore. "Il processo di successione vera e propria inizia con questa decisione", informa Strüngmann. Ora si tratta di elaborare un piano preciso per la consegna e la comunicazione di accompagnamento e, idealmente, di registrarlo per iscritto.

Anche questo è un problema in molti casi. Secondo uno studio dell'UMS, solo il 12% di tutte le aziende interessate hanno un piano di formazione scritto per i potenziali successori. Solo un'azienda su cinque ha un piano di comunicazione. "Nel caso di Müller, tuttavia, questo era proprio il presupposto più importante per introdurre senza problemi i due successori all'azienda e ai loro compiti futuri. “

La prossima sfida è il successo della consegna stessa. "In pratica, spesso fallisce nei primi mesi di collaborazione tra i successori e il cedente", sottolinea Max Leitterstorf. Gli studi dimostrano che, in media un anno dopo la consegna, il cedente continua a lavorare in azienda per circa 40 ore settimanali. Questo può avere dei vantaggi, come la completa trasmissione di informazioni e la possibilità per il successore di crescere lentamente nel ruolo del nuovo capo. "Spesso, tuttavia, ciò mette in discussione anche la legittimità del successore e quindi impedisce la mancanza di cambiamenti, che possono anche essere necessari.

Quindi un imprenditore deve essere in grado di lasciar andare. "Idealmente, ruoli e responsabilità sono quindi chiaramente definiti, e dopo il passaggio di consegne ufficiali non c'è più alcun lavoro per il cedente nell'azienda", suggerisce Strüngmann.

Coloro che si orientano in questo senso aumentano le possibilità che la prossima generazione conduca effettivamente l'azienda verso un futuro di successo. "Strüngmann conclude: "Solo se il cedente dà ai suoi successori la libertà di realizzare le proprie idee, può avvenire un rinnovamento imprenditoriale. Nel frattempo, il successo è stato dimostrato dall'azienda Müller. Grazie all'utilizzo di nuove tecnologie, l'efficienza dell'azienda è stata incrementata e sono stati sviluppati nuovi canali di vendita. Le idee imprenditoriali di NextGen si riflettono nell'aumento dei ricavi e dei margini di profitto. La cura cellulare fresca ha dato i suoi frutti;

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Consegna dell'azienda - ciò che un partner bancario può contribuire.

L'essenza di un passaggio di consegne di successo di un'azienda è una pianificazione tempestiva e approfondita. "L'esperienza dimostra anche che il supporto di un consulente neutrale con conoscenze finanziarie durante l'intero processo può essere un importante fattore di successo", spiega Melanie Strüngmann, responsabile dell'Asset Planning strategico di Merck Finck Finck.

Dopo tutto, ci sono molte altre domande importanti a cui rispondere, oltre alla selezione e all'introduzione dei giovani talenti. È opportuno coinvolgere nuovi azionisti? In che modo l'onere fiscale rimane a carico della società e di tutte le parti interessate? Quali misure sono necessarie per garantire il reddito del titolare dell'azienda che va in pensione? Nell'ambito della gestione della liquidità si tiene conto dell'indennizzo degli eredi che non detengono una partecipazione nella società? Una banca privata come Merck Finck è l'iniziatore e il centro di tale processo di trasferimento. Può tenere conto della successione patrimoniale non solo nell'ambito del controllo patrimoniale, ma può anche fornire un supporto professionale nella pianificazione strategica del patrimonio.

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Pubblicazione speciale:

Merck Finck Finck Banchieri privati

www.merckfinck.de

Melanie Strüngmann, Manager

Pianificazione strategica

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