Dal laboratorio di ricerca. Come hanno reagito le famiglie imprenditoriali di successo alle situazioni di crisi in passato e cosa rende le imprese familiari resistenti alla crisi anche oggi? Un progetto di ricerca sulla famiglia.

Uno sviluppo unico nella Germania del dopoguerra, innescato da una pandemia virale, minaccia il futuro delle imprese familiari e quindi il nucleo della nostra economia. La ricerca fornisce indicazioni su come le imprese familiari dovrebbero operare in tempi così difficili. Si basano su studi sulla longevità delle imprese familiari, sulla gestione delle crisi in questo tipo di imprese e sulle osservazioni attuali nella pratica.

Le imprese familiari sono caratterizzate dal fatto che sono in grado di definire e attuare misure per affrontare la situazione di crisi in tempi molto rapidi, grazie al collegamento solitamente stretto tra la proprietà e la gestione dell'azienda. Le misure difensive mirano a limitare i danni. Le misure offensive sfruttano in modo mirato le circostanze emerse a seguito delle crisi per sviluppare ulteriormente l'organizzazione o il modello aziendale.

Nell'ambito delle misure difensive, il successo della gestione di una situazione di crisi deriva, tra l'altro, dalla creazione della massima flessibilità nell'organizzazione dei processi, da una rigorosa comunicazione di crisi che coinvolge i membri centrali della famiglia imprenditoriale e da un'attenzione incondizionata alla situazione di cassa dell'azienda.

Le imprese familiari multigenerazionali di successo sono già sopravvissute a diverse crisi nella loro storia che ne hanno minacciato l'esistenza. In ultima analisi, il successo di un'azienda si basa sul fatto che le persone coinvolte hanno capito come rendere più flessibile la forma di fornitura del servizio e come adattare la loro organizzazione e le loro strutture di lavoro in tempi brevi. Attualmente si può osservare che proprio queste virtù vengono utilizzate:

// Per evitare l'infezione, avviene la "divisione cellulare dell'organizzazione". In questo processo, le unità organizzative sono divise in squadre A, B e C che non hanno contatti tra loro. Nell'area produttiva, queste squadre operano in turni separati - in alcuni casi, le squadre di riserva sono addirittura tenute a disposizione per l'utilizzo in una situazione di quarantena di una squadra. Nell'area amministrativa vengono definite le singole squadre, che si recano alternativamente in sede per 14 giorni in una sorta di quarantena preventiva.

//Die La creazione di personale di crisi consente di reagire rapidamente ai cambiamenti della situazione. Ciò comporta una comunicazione sistematica con i singoli circoli di gestione (filiali, sedi), informazioni tempestive sulle decisioni prese e sui cambiamenti organizzativi, nonché una catena definita di informazioni per il feedback nel caso in cui le infezioni nell'ambiente di un dipendente diventino note.

//Eine La completa digitalizzazione della comunicazione tramite sistemi di videoconferenza e smartphone crea rischi per la sicurezza, ma aiuta a mantenere lo scambio con clienti, fornitori o altre unità aziendali nonostante la massima interruzione dei viaggi e delle riunioni.

// Rendere più flessibile l'orario di lavoro di base (ad es. dalle 06.00 alle 22.00) consente ai collaboratori che non hanno più la custodia dei bambini di soddisfare il loro contributo previdenziale. I modelli di conti a tempo con un massimo di 200 ore di lavoro in eccesso o in difetto aiutano a reagire alla rispettiva situazione di carico di lavoro in loco. Grazie al rapporto storico e stretto con la famiglia del proprietario, i rappresentanti dei dipendenti sono spesso integrati nella concezione e nella pianificazione fin dall'inizio.

// L'indirizzo personale degli interlocutori centrali dell'azienda e soprattutto dei dipendenti da parte dei rappresentanti della famiglia del proprietario contribuisce a ridurre le irritazioni e i timori. Crea fiducia e coesione mentre camminiamo insieme verso un futuro incerto.

// Drastiche misure di riduzione dei costi attraverso il congelamento degli acquisti, la riduzione dei progetti di formazione e consulenza, la messa in comune di servizi a livello di organizzazione o la produzione di prodotti attraverso il lavoro a tempo ridotto proteggono la preziosa liquidità.

// La massima protezione della liquidità si ottiene grazie a una rigida gestione della liquidità, dichiarata prioritaria, a uno stretto coordinamento con i partner finanziari e al "Covid-19 measure tracking".

Tuttavia, un gran numero delle attività attualmente osservabili delle imprese familiari comprende anche misure con le quali è possibile sfruttare le opportunità. L'ulteriore sviluppo sistematico della gamma di prodotti e servizi dell'azienda per eliminare i colli di bottiglia è spesso il primo passo.

In retrospettiva, questo è stato spesso il punto di partenza per adeguare l'orientamento strategico dell'intera azienda. Le imprese familiari di lunga data sono state regolarmente in grado di subire una trasformazione dell'azienda indotta dalla crisi e quindi di reinventarsi. In questo modo, in caso di crisi, si possono creare prodotti o servizi di cui si ha urgente bisogno, che utilizzano il know-how di base esistente dell'azienda e lo trasferiscono all'attuale situazione di bisogno.

Esempi concreti mostrano la ripetizione di questo tipico modello di successo:

// Le aziende a conduzione familiare consolidate stanno convertendo la loro produzione, tra le altre cose, in prodotti filtranti o indumenti protettivi.

//E, è in corso uno sviluppo mirato di nuove collaborazioni in cui i dipendenti, la logistica o le piattaforme di vendita vengono condivise e messe a disposizione l'una dell'altra. Un'alleanza forgiata nella necessità spesso crea una base per fruttuose opportunità di crescita e sviluppo nel futuro.

// L'attuale "shock da digitalizzazione" per i dipendenti e i partner di rete dell'azienda sta portando a nuove e più efficienti forme di fornitura di servizi al di fuori di una "classica" organizzazione del lavoro già esistente.

//Aufgrund l'orientamento a lungo termine della famiglia proprietaria, le risorse di tempo libero sono utilizzate dai dipendenti per investimenti mirati in misure di formazione continua.

// Le conseguenze strategiche a lungo termine del cambiamento del mercato e delle condizioni di concorrenza per il periodo successivo alla crisi vengono sistematicamente elaborate e vengono sviluppate opzioni concrete di intervento.

Tuttavia, la capacità delle famiglie di far fronte alle minacce alla loro esistenza dipende da un altro punto: ciò che è decisivo è una cerchia stabile di azionisti. Limitando il ritiro degli utili nei periodi di congiuntura favorevole, questo gruppo ha contribuito in modo significativo alla costruzione di coefficienti patrimoniali e a una situazione di liquidità stabile per l'azienda.

Misure drastiche per garantire l'esistenza dell'azienda, come la conservazione del 100 per cento degli utili, la conversione dei prestiti dei soci in capitale proprio o l'apporto di nuovo capitale proprio dal patrimonio di famiglia, sono concepibili solo se la cerchia dei proprietari è unita dietro l'azienda e si sforza congiuntamente di superare la crisi.

Ciò richiede un quadro strategico familiare comune per la gestione delle crisi. Questo quadro non solo garantisce un'azione uniforme, ma coordina e organizza la comunicazione all'interno della famiglia imprenditoriale, in modo da poter affrontare le paure e ridurre al minimo le asimmetrie informative.

In assenza di una gestione (di crisi) all'interno della famiglia imprenditoriale, sono programmati conflitti intrafamiliari, soprattutto tra azionisti attivi e non attivi. ®

Autore: Professore Dr. Tom A. Rüsen

WIFU - Witten Institute for Family Businesses (www.wifu.de)