Dal laboratorio di ricerca. Le famiglie imprenditoriali sono uniche come qualsiasi altra piccola famiglia privata, ma hanno in comune un obiettivo molto specifico: mantenere l'azienda in famiglia per le generazioni future. Per raggiungere questo obiettivo, diversi tipi di famiglie devono trovare risposte a diverse domande.

L'obiettivo supremo è fissato in innumerevoli costituzioni familiari come preambolo:L'azienda Las dovrebbe rimanere in famiglia. Solo che il modo non è così chiaro. E' quindi entusiasmante per gli scienziati chiedersi: come può una famiglia imprenditoriale garantire l'esistenza a lungo termine di un'impresa familiare?

Prima di tutto, una famiglia imprenditoriale deve capire e organizzarsi come tale. A tal fine, è necessario affrontare la complessità del costrutto "famiglia imprenditoriale" come interfaccia di tre diversi sistemi sociali - impresa, proprietario, famiglia.

Questo processo si svolge spesso in connessione con lo sviluppo di una strategia familiare, che contiene tutti gli aspetti importanti della famiglia imprenditoriale in dodici fasi - dal programma di sviluppo del sistema di valori e delle competenze, alla gestione dei conflitti, alla pianificazione delle successioni dell'azienda familiare e a un insieme di regole per la comunicazione.

In un processo strategico per la famiglia, la famiglia imprenditoriale riflette la sua immagine di famiglia e il suo rapporto con l'azienda e il suo patrimonio. Ciò che è decisivo non è ciò che sta alla fine di tale processo, ma le domande che una famiglia imprenditoriale deve porsi in questo processo.

Analogamente alla strategia aziendale, la strategia familiare persegue l'obiettivo di sviluppare una visione a lungo termine del futuro e di definire i comportamenti dei membri della famiglia che corrispondono a questa visione. Le risposte alle domande centrali sulla garanzia di redditività futura appaiono diverse dal punto di vista imprenditoriale, del proprietario e della famiglia. Richiedono quindi prospettive diverse. Sono proprio questi paradossi che devono essere controbilanciati da una strategia familiare. In questo modo la famiglia imprenditoriale è una garanzia a lungo termine per il successo dell'impresa familiare e non si trasforma in un fattore di rischio.

Naturalmente, ciò vale in linea di principio per tutte le famiglie di imprenditori. Tuttavia, si trovano di fronte a sfide diverse, a seconda del loro sviluppo e del loro stadio di sviluppo. A seconda del fatturato e dell'età dell'impresa familiare, nonché del numero di azionisti e di generazioni, emergono altri fattori di rischio centrali.

Attraverso la tipizzazione è possibile discutere i fattori importanti per una protezione patrimoniale a lungo termine e formulare raccomandazioni d'azione. I risultati di un recente studio mostrano che occorre fissare priorità molto diverse nel quadro di una strategia per la famiglia.

Il primo tipo descrive la "piccola famiglia di imprenditori". Si tratta di un numero gestibile di partner - in media quattro persone -, spesso un solo ramo della famiglia. La famiglia imprenditoriale in quanto tale esiste solo da una o due generazioni ed è generalmente ancora attiva nell'azienda di famiglia. Di solito si organizza in "logica come una piccola famiglia" e non vede la necessità di strutture di gestione familiare più professionali. L'orientamento dei suoi membri avviene tipicamente adottando modelli di azione e di comportamento dalla generazione senior a quella junior.

Tuttavia, al più tardi quando nelle generazioni successive si formano diverse famiglie di base, questa forma di azione e di controllo dei comportamenti è difficilmente realizzabile. La sfida più grande è ora quella di avviare considerazioni strategiche familiari interfamiliari prima che i valori delle famiglie centrali si disintegrino quando si tratta dell'impresa familiare comune e dei diritti e doveri dei membri della famiglia.

La "grande famiglia di imprenditori" (tipo 2) è proprietaria di un'impresa di medie-grandi dimensioni e dispone di un patrimonio corrispondente. Si compone di diversi rami della famiglia e conta da dieci a 30 membri.

Queste famiglie si trovano già di fronte alle prime sfide della gestione della coesione.La vicinanza all'impresa familiare diminuisce drasticamente. All'interno delle singole famiglie centrali sono emersi diversi sistemi di valori.

Spesso sono già state create istituzioni per rafforzare il "noi" come famiglia imprenditoriale - per esempio i giorni della famiglia. In questo caso è assolutamente fondamentale sviluppare un insieme comune di valori all'interno di un quadro professionale. Le forme costruttive nell'affrontare la diversità, nel lavorare attraverso vecchi blocchi e nell'interrompere dinamiche conflittuali latenti sono elementi centrali di tale processo.

Questa transizione, in cui la famiglia comincia a comprendersi come una "famiglia organizzata", rinunciando così a un po' di familiarità, non è però facile. La famiglia impara ad essere sia una famiglia che una famiglia imprenditoriale allo stesso tempo - e paradossalmente deve diventare un po' un'organizzazione in questa fase per poter rimanere una famiglia in modo permanente.

Una "famiglia imprenditoriale dinastica" come terzo tipo è caratterizzata da un'impresa familiare con un fatturato molto elevato o un patrimonio familiare molto consistente. Ci sono molti membri della famiglia, la cerchia dei partner è cresciuta fino a superare i 50 membri.

Di solito le istituzioni sono già state create per preservare la comunità. Spesso esiste un organo di vigilanza che svolge compiti di direzione e controllo imprenditoriale. E un comitato dei custodi che, come struttura professionale, garantisce la coesione della famiglia. In molti casi non c'è un legame diretto con l'azienda o con le famiglie principali. Pertanto, l'organizzazione della famiglia imprenditoriale richiede strutture professionali che garantiscano anche lo sviluppo sistematico delle competenze dei membri come partner.

Purtroppo, purtroppo, spesso non vi è un ancoraggio sistematico dei contenuti della strategia familiare nella coscienza dei singoli membri della famiglia. È proprio qui che è necessaria una (autogestione continua della famiglia imprenditoriale per garantire che i diritti e i doveri dei suoi membri siano preservati nella consapevolezza dei loro membri di generazione in generazione.

I nostri studi su questo argomento dimostrano che soprattutto le famiglie imprenditoriali di tipo uno, ma a volte anche di tipo due, spesso non vedono ancora la necessità di professionalizzarsi. Qui domina la finzione del consenso, per essere in grado di "tirarsi su" come una famiglia. La cosa più importante sembra essere quella di mantenere le aspettative consolidate e le strutture di comunicazione tra le persone - che derivano dalla logica del nucleo familiare - e di adattarle alla situazione familiare.

Tuttavia, queste famiglie stanno affrontando anche il prossimo passaggio generazionale, e si può supporre che il loro numero di membri e quindi la loro complessità crescerà costantemente. Di conseguenza, è importante posizionare la famiglia in una posizione in cui sia in grado di mettere il Cancelliere in una fase iniziale per quanto riguarda il suo ruolo e il suo compito comune come proprietario responsabile. In modo che l'azienda rimanga in famiglia. ®

Autori: Dr. Ann Sophie Löhde

Prof. Dr. Tom-Arne Rüsen, Istituto Witten per le aziende familiari

L'intero studio è disponibile all'indirizzo: www.wifu.de/bibliothek/die-unternehmerfamilie-und-ihre-familienstrategie/

Illustrazione: Tom Cool