Dal laboratorio di ricerca. Perché la digitalizzazione diventa una storia di successo per un'azienda familiare?E con l'altra fa progressi lenti e spaventosi? La chiave è nella famiglia.I Den Owner, le loro conoscenze e competenze digitali e soprattutto il loro atteggiamento interiore sono di fondamentale importanza per quanto riguarda le questioni di trasformazione digitale.

La tradizione, si dice così bene, non è il culto delle ceneri, ma la trasmissione del fuoco. Se la tradizione e la digitalizzazione devono unirsi nelle aziende di famiglia, i proprietari hanno bisogno del coraggio di accendere una nuova fiamma.

Esattamente questo funziona in modo molto diverso nelle aziende a conduzione familiare. Le nostre ricerche dimostrano che, ovunque il proprietario richieda con forza la digitalizzazione, la promuova attivamente e si impegni chiaramente, i processi di digitalizzazione in azienda progrediscono in modo molto più completo e rapido. Questo porta spesso ad una moltitudine di ottimizzazioni di processo e idee di prodotto innovative, compresi nuovi modelli di business.

D'altra parte, anche le aziende che hanno avuto successo e sono da molti anni leader del mercato mondiale si trovano ad affrontare i pericoli della digitalizzazione in modo allarmante, lento o incoerente. La ragione di ciò sembra essere la "prontezza digitale" della famiglia imprenditoriale. Con questo intendiamo il grado di comprensione e competenza all'interno della famiglia del proprietario e l'apertura interiore. È disposta a mettere in discussione tutte le strutture e i modelli aziendali esistenti della propria azienda familiare e a sostituirli con nuove forme di creazione di valore e concetti di prodotto/mercato? E con quale intensità le opportunità e i pericoli vengono discussi e riflettuti all'interno della famiglia? Le risposte a queste domande decidono se una dinamica di digitalizzazione si dispiegherà o meno.

Se il confronto interno alla famiglia con questo argomento è piuttosto determinato da sentimenti di minaccia e paura della perdita e se viene valutato con un certo scetticismo e da una prospettiva di rischio, nella maggior parte dei casi i buoni concetti non possono essere implementati dai manager al di fuori della famiglia o solo in modo inadeguato. Alla fine falliscono con le loro proposte a causa della mancanza di know-how e immaginazione all'interno della cerchia dei proprietari.

Nel contesto di una strategia di digitalizzazione, sembra decisivo che la stessa famiglia imprenditoriale sia convinta delle misure di digitalizzazione e possa parteciparvi attivamente. La semplice previsione di un bilancio per gli investimenti in misure di digitalizzazione non è sufficiente. Piuttosto, la famiglia imprenditoriale deve avere una competenza di base nel campo della digitalizzazione. Sembra di fondamentale importanza che all'interno della cerchia dei proprietari si instauri un dialogo sistematico e strutturato che vada oltre il mero accumulo di conoscenze in materia.

Nel caso delle imprese di successo, si può anche affermare che esse considerano il tema della digitalizzazione come una questione strategica fondamentale e che anche la cerchia degli azionisti deve dedicarsi specificamente ad essa. Sulla base di questa visione, vengono stabilite misure e strutture che portano almeno un membro della famiglia a svilupparsi come portatore di competenze nel contesto della digitalizzazione. Nel suo ruolo di "campione digitale" della famiglia, questa persona si occupa poi delle implicazioni strategiche dei cambiamenti dirompenti del modello di business. Non solo sostiene le campagne e i progetti corrispondenti in azienda, ma li accompagna attivamente. La partecipazione alle corrispondenti iniziative di cambiamento rende visibile a tutti i dipendenti dell'azienda anche l'alto significato di queste attività.

Al contrario, per il socio amministratore o i rappresentanti consolidati della governance, questo significa "depatriarcalizzazione" della competenza digitale. Il loro compito è quello di garantire attivamente un'affinità digitale all'interno della cerchia dei proprietari. Le misure corrispondenti possono concentrarsi su un indirizzo. Anche gli azionisti non attivi, i coniugi degli azionisti e i rappresentanti della prossima generazione sono già richiesti.

Attualmente, è possibile osservare anche un gran numero di conflitti generazionali classici, che si stanno rivelando un ostacolo alla digitalizzazione. Per esempio, stiamo notando sempre più spesso che la prossima generazione (NextGen) sta lavorando sull'insufficiente disponibilità al cambiamento o sulla mancanza di comprensione della generazione senior e dei loro consulenti. Mentre NextGen è spesso cresciuta digitalmente, la generazione più anziana si attiene al modello di business esistente e alle strutture organizzative e relazionali consolidate e trascura valide alternative. Lo sviluppo di nuovi modelli di business digitali è quindi nelle mani dei membri della famiglia operativa, o dei top manager esterni alla famiglia, che hanno agito a lungo nella dinamica ambientale predigerita. In questi casi, le capacità e le competenze digitali esistenti di NextGen sono raramente integrate sistematicamente e, in caso affermativo, solo in misura insufficiente. Questo porta alla frustrazione e lascia inutilizzato un potenziale prezioso. In linea di principio, pertanto, il tema della digitalizzazione dovrebbe far parte delle competenze di base di un azionista e dovrebbe essere sviluppato in modo tattico e strutturato nel quadro dello sviluppo delle competenze degli azionisti.

In caso di successione operativa da parte di un membro della famiglia, questo membro dovrebbe essere specificamente integrato nell'attuazione e nello sviluppo della strategia di digitalizzazione dell'impresa. Inoltre, i preparativi per una successione operativa dovrebbero essere strutturati diversamente in futuro. Invece di accumulare esperienza manageriale in organizzazioni esterne nel corso di molti anni - che è il modo classico - fondare o lavorare in una start-up nel contesto della digitalizzazione può essere una buona preparazione per il compito manageriale del futuro. L'appartenenza e la costruzione di reti nella "comunità digitale" è un fattore chiave di successo per il futuro.

Una "successione 4.0" oggi è plasmata in modo decisivo dall'agilità delle start-up, include il pensiero nei modelli di business digitali e, naturalmente, in ultima analisi, include anche una competenza in materia di interruzione dell'attività familiare dei suoi predecessori.

Può darsi che il successore debba poi spegnere l'uno o l'altro fuoco e spazzare via le ceneri.Se ne muoiono altri, gli altri brilleranno ancora di più. ®

Autori: Prof. Dr. Tom A. Rüsen,

La dottoressa Anne Katarina Heider,

Istituto Witten per

Azienda familiare (WIFU)