• Mariella Bauer-Hallberg

Le cose con i piedi per terra.

Campione nascosto. Il successo economico non è sempre facile, anche per un fornitore di elettrotecnica operante a livello globale. In un'azienda familiare, il difficile compito di riconciliare i rappresentanti delle varie tribù e generazioni familiari si trova sotto lo stesso tetto. Daniel Hager, CEO del Gruppo Hager, ha trovato soluzioni ad entrambe le sfide.

Daniel Hager ride brevemente di fronte alla nota affermazione che la famiglia è il più grande vantaggio di un'azienda familiare, ma anche il suo maggiore svantaggio. Poi dice esitantemente: "Lasciatemi dire così: quando la famiglia è unita, tutto può andare molto senza complicazioni burocratiche. Ma se i conflitti familiari vengono portati in azienda, può anche essere un inferno. Perché siamo sempre in un campo di tensione tra ego, potere e denaro".

Dal 1955, la famiglia ha dimostrato che questo fragile equilibrio può essere raggiunto, quando Peter Hager fondò il Gruppo Hager insieme ai figli Oswald e Hermann. Alla fiera di Hannover del 1959, i fratelli hanno presentato un prodotto che ancora oggi è considerato decisivo per il successo dell'azienda: un pannello per contatori elettrici in bachelite. Per gli installatori, questa innovazione ha comportato un enorme risparmio di tempo, poiché la plastica per la scatola di distribuzione poteva ancora essere lavorata in loco.

Negli anni '60, Hager ha poi rimosso la scheda del contatore dalla nicchia a parete e ha venduto l'armadio da incasso con contatore e un sistema di pannelli modulari per i fusibili. Oggi, l'azienda familiare Saarland, che opera a livello globale, produce oltre 50000 prodotti, dai dispositivi modulari ai sistemi di instradamento dei cavi e alle gamme di interruttori. E con impianti elettrotecnici per immobili residenziali, industriali e commerciali, genera un fatturato di 1,9 miliardi di euro in 129 paesi - un vero campione nascosto.

Questa storia di successo ha a che fare soprattutto con quella che spesso viene chiamata "familyness". Oswald e Hermann, padre di Daniel Hager e zio dello zio di Daniel Hager, avevano esemplificato cosa significa lavorare da soli per l'azienda come famiglia come successori del fondatore. "A volte potevano essere in disaccordo, ma quando si trattava dell'azienda, parlavano sempre con una sola voce. "Hanno lasciato le questioni familiari nella famiglia e le questioni aziendali nell'azienda".

In un video pubblicato su YouTube nel 2012, si può vedere l'armonia armoniosa dei due signori anziani, ora deceduti. Qui si parla dei valori aziendali di coraggio, autenticità e integrità, dei loro primi successi e della loro strategia. Questi valori, che avevano plasmato suo padre e suo zio, ma anche la loro assoluta consapevolezza della qualità e la loro enorme forza innovativa, avevano reso possibile per i nuovi arrivati nel settore in quel momento, dice Hager. Valori che cita ancora oggi, gli si chiede la ricetta del successo dell'azienda di famiglia.

E' degno di nota che anche una fase ventennale di gestione esterna non ha cambiato questo stato di cose. No, obietta Hager: "Alfred Bricka non era davvero un manager straniero". Era già in azienda dal 1974, confidente dei fondatori, per poi assumere la direzione generale del gruppo nel 1988. All'epoca i fratelli Oswald e Hermann Hager avevano già 62 e 60 anni e "stavano pensando ad un piano di successione per condurre il gruppo verso il futuro". A quel tempo nessuno dei membri della famiglia poteva essere considerato come il capo, così Bricka ha agito come capo provvisorio.

Per Daniel Hager e i suoi fratelli, il fratello maggiore di due anni e la sorella minore di dieci anni, l'azienda era sempre presente. Ma solo un regalo da una certa distanza. Daniel Hager voleva prima studiare storia, ma poi ha deciso di studiare ingegneria industriale e management internazionale per lavorare in un'azienda di famiglia. Poi il padre di tre figli ha lavorato prima come project manager per l'azienda americana Eaton e nel settore dell'energia eolica.

Nel 2002, dice, l'allora CEO Bricka si è avvicinato a lui e gli ha annunciato di voler regolare la successione in azienda entro i prossimi cinque anni. "Bricka non mi ha detto che sarei stato presidente del consiglio di amministrazione. Ha detto che dovevamo testare come stavo facendo e come stavo facendo".

Niente carta bianca, allora. Hager entra in azienda nel 2003 e, insieme a Bricka, annuncia la sua intenzione di diventare presidente del consiglio di amministrazione nel 2005. Cosa pensano i suoi fratelli e cugini? "Questo non è stato pronunciato fino ad allora, e non è stato un problema neanche in famiglia." Il 44enne riflette la raccomandazione inequivocabile di Bricka per lui, ma non ha lasciato molto spazio per la discussione in famiglia. Perché "Bricka ha goduto di una reputazione impeccabile in tutta la famiglia. La sua opinione e la sua valutazione sono state stabilite. "Non se ne è parlato.

Nei prossimi mesi, tuttavia, verrà discusso il rapporto tra i membri della famiglia. Infine, Daniel Hager rappresenta le due famiglie proprietarie dal 2008, con oggi sei soci della sua generazione, la terza generazione e 14 membri aggiuntivi della quarta generazione, di età compresa tra i 29 e mezzo anno.

Insieme a Peter May, consulente per le aziende di famiglia e fondatore dell'Accademia Intes, Hager, i suoi fratelli e i tre cugini si sono seduti ad un tavolo per conoscersi. "Non ho mai avuto molti contatti con i miei cugini molto più grandi. Ora abbiamo avuto il tempo di mettere tutto sul tavolo e fare tutte le domande. Come terza generazione, abbiamo visto quanto sia importante guardarsi negli occhi e formulare esattamente ciò che vogliamo".

Le domande chiave sono: Vogliamo rimanere un'azienda indipendente e gestita dal proprietario? Come risolviamo i conflitti? Come affrontiamo la questione dei dividendi? Chi può diventare un partner, chi può collaborare? Quali diritti e obblighi ha un azionista? E quali valori caratterizzano effettivamente il Gruppo Hager?

Ma il documento che ne è uscito, la costituzione familiare, era solo un aspetto essenziale, spiega Hager: "La cosa veramente importante è stato lo scambio che ha avuto la terza generazione. Ci siamo conosciuti, siamo più familiari, ora sappiamo cosa possiamo e non possiamo aspettarci l'uno dall'altro". Vengono inoltre determinate le diverse partecipazioni e le posizioni dei singoli familiari nella società. Il fratello di Hager, Philip e suo cugino Evi appartengono al consiglio di sorveglianza, suo cugino Peter lavora con progetti legati al cliente. La famiglia agisce insieme. Proprio come in passato. May, che a volte viene anche chiamato "sussurratore di famiglia", a quanto pare ha fatto un buon lavoro.

Dal punto di vista economico, Daniel Hager ha un inizio molto più difficile. Subito dopo il cambio di CEO nel 2008, le vendite sono crollate a due cifre a causa della crisi dei mercati finanziari. È stato come una "scossa elettrica per lui", dice Hager, che ride quando si rende conto che sta usando inconsciamente la sua terminologia specialistica. Hager reagisce con ADD, Adapt, Delight e Develop, una serie di misure "per assicurare il futuro dell'azienda". Adeguarsi significa adattarsi alle condizioni del mercato. "In Spagna, ad esempio, dove le vendite sono diminuite della metà, i dipendenti hanno dovuto essere licenziati. In Germania, invece, tutti i posti di lavoro potevano essere mantenuti grazie alla contabilità dell'orario di lavoro". Delight è un'offensiva per i clienti. "Molti concorrenti si sono ritirati durante questo periodo. Ho visto l'opportunità di guadagnare quote di mercato supportando pienamente i clienti in questo momento". Sviluppare ha sottolineato l'atteggiamento di base positivo - "ero sicuro che la crisi potesse essere superata" - e ha stabilito la direzione in cui Hager dovrebbe essere orientata in futuro. A tal fine, si vendono le attività non redditizie e si acquisiscono quelle che si inseriscono nel core business. Hager, ad esempio, sta cedendo le sue filiali nei paesi baltici e il settore dei sistemi di supporto per cavi, redditizio ma non più considerato strategicamente importante, con un fatturato di 80 milioni di euro. Nel 2010 i proventi così generati saranno utilizzati, tra l'altro, per l'acquisto della società tedesca Berker.

Il successo si manifesta rapidamente. Alla fine del 2009, il calo delle vendite rispetto all'anno precedente era solo del 6% e i mercati si stanno riprendendo rapidamente. Negli anni successivi, divenne chiaro che il presidente della banca centrale europea Mario Draghi aveva persino lanciato un vero e proprio pacchetto di stimolo economico per la società Hager con la sua politica a tasso zero. Da

1,3 miliardi di euro, il fatturato del Gruppo Hager salirà a 1,9 miliardi di euro entro il 2015. Il core business di Hager è l'edilizia residenziale, l'edilizia funzionale, le nuove costruzioni e la modernizzazione. L'85% del fatturato è generato in Europa, di cui il 30% in Germania e il restante 30% in Germania.

25 per cento in Francia. Se l'industria edile vi opera, lo stesso vale per i negozi di Blieskastel. E l'industria delle costruzioni sta funzionando. Secondo l'Ufficio federale di statistica, il volume degli ordini ricevuti dal settore edile nell'ottobre dello scorso anno ha raggiunto il secondo livello più alto dal marzo 2002. E ogni nuova casa ha bisogno di elettricità, cioè di impianti elettrici.

Inoltre, il Gruppo sta guidando la crescita delle vendite attraverso acquisizioni strategiche, tutte finanziate con risorse proprie, come sottolinea l'Amministratore Delegato. Come per la creazione dello statuto familiare, il responsabile del Gruppo Hager si avvale anche della competenza di un consulente esterno, in questo caso l'economista austriaco Fredmund Malik, per l'integrazione di nuove imprese.

"Solo se questo riesce, l'acquisto dell'azienda porta il rendimento atteso dell'investimento." La teoria di Malik si chiama "Sintegrazione". L'idea centrale è quella di mettere in rete la conoscenza distribuita in molte menti e di usarla per risolvere un problema. Insieme sarà elaborata una tabella di marcia nell'ambito di un workshop di tre giorni. I temi più importanti sono messi sul tavolo. Alla fine, tutti sanno cosa fare e quali obiettivi da raggiungere. Il supporto del consulente esterno struttura il processo. "Potremmo averlo fatto allo stesso modo prima, ma non in modo così esplicito."

Un'altra importante acquisizione è l'azienda italiana di cablaggio Bocchiotti, che offre a Hager un maggiore accesso al mercato italiano e permette anche a Hager di fare un primo passo nel mercato americano.

Con i marchi Daitem e Diagral e Elcom, azienda produttrice di radio allarmi, il Gruppo sta rafforzando la propria divisione tecnica dei sistemi per l'edilizia. Hager vede un enorme potenziale nel segmento Smart Home. In Cina. In India. Ma naturalmente anche in Germania, dove le persone invecchiano e invecchiano. "Una casa 'in rete' che facilita la vita quotidiana delle persone anziane e bisognose di cure è il tema del futuro".

Innovazioni come il software di pianificazione rafforzano anche la fedeltà dei clienti. Perché in Germania ci sono non meno di 2000 linee guida che devono essere osservate quando si installa un contatore. Con l'aiuto del software Hager, l'elettricista può ora trovare esattamente il modello di cui ha bisogno in brevissimo tempo. "Un incredibile risparmio di tempo."

L'ascolto ha dato al marchio Hager uno status elevato tra i suoi clienti, gli elettricisti. "Abbiamo attuato immediatamente i loro suggerimenti, e loro hanno detto: "Le persone alla Hager ci ascoltano. A differenza della concorrenza. Come imprenditore, Hager è rimasto soprattutto "pieds sur terre", "con i piedi per terra", come dice il francofilo Hermann Hager. O semplicemente con i piedi per terra, come dice Daniel Hager.

Il fatto che questo atteggiamento concreto e le spettacolari prospettive di crescita non si escludono a vicenda diventa evidente poco dopo, quando Daniel Hager delinea il suo piano per aumentare le vendite a tre miliardi di euro nel giro di pochi anni. "Sì, certo che è realistico", dice il capo dell'azienda: "Basta guardare tutti gli argomenti in cui l'elettricità gioca un ruolo. A partire dall'elettromobilità, l'efficienza energetica, la rivoluzione energetica, l'edilizia abitativa adeguata all'età e la casa intelligente. E poi si perdono i tassi di crescita degli ultimi 20 anni. Non siamo General Electric o Siemens, ma se definiamo bene i nostri argomenti come gruppo e cogliamo le opportunità, siamo destinati a crescere".

Con il nome di questa cifra di vendita, Hager voleva anche "ispirare i dipendenti a pensare". Volevo mettere questo numero nella stanza in modo che i nostri dipendenti potessero occuparsene. Come dobbiamo lavorare, organizzarci, organizzarci, se vogliamo arrivare a queste dimensioni? E soprattutto la domanda: questi temi sono così promettenti per la crescita da poterci portare lì?

E se il boom edilizio dovesse finire? Perché i tassi d'interesse sono di nuovo in aumento? "Nel breve termine, forse potrebbe esserci uno scenario del genere", dice Hager. Ma nel lungo periodo il gruppo sarà sempre in grado di affrontare argomenti promettenti intorno alla casa.

Ovviamente, molti altri si fidano anche dei Saarlandesi per fare grandi cose. Quasi ogni mese l'azienda di famiglia riceve richieste di acquisizione dell'azienda. Daniel Hager ne prende nota quasi per caso. Il suo lavoro è in realtà quello di preservare l'azienda di famiglia e trovare la prossima generazione di appassionati che vogliono guidare l'azienda nel futuro. In realtà - perché l'uomo d'affari non riesce a resistere completamente a un colpo laterale alla politica tedesca. Dopo tutto, l'azienda ha raggiunto una dimensione in cui la questione dell'imposta di successione rende sempre più difficile la consegna alla prossima generazione.

Ma non è ancora così lontano. Daniel Hager rende la cosa molto divertente. Finché suo padre, recentemente scomparso, che è venuto in ufficio ogni due giorni all'età di 90 anni, non vuole farlo. Ma probabilmente non deve farlo. Perché, sia che la prossima generazione prenda il timone o che un amministratore delegato straniero intervenga di nuovo - la famiglia troverà probabilmente anche in futuro l'equilibrio tra ego, potere e denaro. ®

Autore: Mariella Bauer-Hallberg

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