Campione nascosto. Come funziona realmente per formare dal nulla un leader del mercato mondiale? Come organizza un imprenditore la crescita da dodici a 750 dipendenti? E come può questa struttura sociale essere consegnata in modo corretto e completamente nelle mani del suo successore? Helmut F. Schreiner ha trovato le sue risposte.

Inondato di luce solare e completamente bianco, il grande attico della casa unifamiliare si trova nella zona residenziale borghese di Monaco di Baviera. Serve come sala conferenze per il Family Office di Helmut F. Schreiner. Qui gestisce le sue 50 proprietà private, pensa a nuovi investimenti, analizza il potenziale delle start-up, ed è qui che i poeti 78enni. "Questo mi ha sempre dato piacere, ma non ho mai avuto molto tempo."

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Helmut Schreiner è il proprietario di Schreiner Innovation, mediatore, consulente di gestione e investitore. Lavora scientificamente, insegna presso l'Università Internazionale di Economia e Diritto a Kherson, Ucraina, sul tema della gestione olistica delle imprese nell'economia sociale di mercato. "Oggi sono allievo, insegnante, imprenditore, imprenditore e anche filosofo industriale", dice con un sorriso.

E non lo e' piu'? "Beh, il creatore di etichette", dice, come se fosse ovvio.

Che questa frase viene così naturalmente è stato un duro lavoro. "Quando mio figlio ha rilevato l'azienda di famiglia. Non ero piu' io il determinante, ma il servire. E' stato un processo difficile, ma anche molto liberatorio".

Per 38 anni è stato a capo del Gruppo Schreiner, un'azienda con 1100 dipendenti e un fatturato di circa 170 milioni di euro. "La compagnia era la mia vita. L'azienda è sempre stata al tavolo dei miei genitori a casa. Più tardi fu lo stesso nella mia famiglia.".

Il Gruppo Schreiner è oggi attivo in tutto il mondo nello sviluppo e nella produzione di parti funzionali, soluzioni di marcatura ed etichette speciali autoadesive. Se si guida un'auto e si rispettano determinati standard di emissione, si appongono le vignette sul parabrezza dell'auto. Chiunque si trovi in ospedale vedrà i flaconi per infusione con staffe di sospensione - un prodotto Schreiner. E nei supermercati, gli adesivi del Gruppo Schreiner vengono utilizzati per il pagamento senza contatto.

Un tipico campione nascosto. Tutti conoscono i prodotti. Ma quasi nessuno di loro è l'uomo d'affari che c'è dietro. "Il fatto che l'azienda sia stata costruita con successo è un grande dono per me, anche se costa molto lavoro.

1974 Helmut Schreiner rileva dai genitori la ditta Etiketten Schreiner Spezialfabrik per i marchi e le etichette in rilievo dei suoi genitori. Theodor e Margarete Schreiner avevano fondato l'azienda nel 1951 e l'hanno trasformata "dal nulla" in un'azienda con dodici dipendenti.

A differenza dei loro concorrenti, gli Schreiners hanno offerto ai loro clienti diversi design per i loro marchi di tenuta - "il nostro cliente poteva scegliere, che era costoso per noi, ma nuovo e di grande beneficio per lui. A quel tempo tutto era ancora disegnato con inchiostro e penna e su tavole di grandi dimensioni in caratteri originali, il che era molto creativo".

All'età di 14 anni, Helmut Schreiner inizia il suo apprendistato con i genitori, ogni mano è necessaria. Fu allora che imparò la lezione più importante: amare il cliente. "Ogni missione ha assicurato la sopravvivenza economica della nostra famiglia. I miei genitori mi hanno dato un profondo apprezzamento per i nostri clienti, l'ho mantenuto per tutta la mia vita imprenditoriale e si è dimostrato essere una fonte di crescita. I clienti apprezzano la stima".

Ciò comprende in particolare due aspetti. Per prima cosa, inventare sempre qualcosa di speciale. "Il mio peggior incubo è sempre stato stare al mercato e vendere ciliegie. "E tutti quelli intorno a me ne hanno anche loro. E in secondo luogo, non scendere a compromessi sulla qualità: "La goffratura doveva essere perfetta, l'impronta a colori smaltata. I pacchetti nella scatola erano sempre puliti e ordinati, la scatola ben avvolta. Capisci cosa intendo? Non c'è mai stata neanche una minima incuria. "Ho sempre voluto fare tutto bene fin dall'inizio.

Ma questo è solo il presupposto fondamentale per il successo. "E' stato fondamentale che noi guardassimo sempre molto da vicino: Quali sono i problemi dei nostri clienti? Come si possono risolvere?".

Architetti e ingegneri, ad esempio, producono una nuova testa di disegno per ogni loro progetto. E' costoso e costoso. Helmut Schreiner sviluppa testine di disegno trasparenti e autoadesive che possono essere scritte con inchiostro. "Gli architetti erano entusiasti - avevamo già un'offerta che ripagava rapidamente gli uffici e che poi si è trasformata in un'intera famiglia di prodotti". Più tardi, Schreiner utilizzerà questa capacità della sua azienda per creare uno slogan: "Se nessuno può farlo, Schreiner lo farà".

Quando ha preso il controllo all'età di 35 anni, aveva già 17 anni di esperienza nell'azienda dei suoi genitori e un tentativo di trasferimento fallito alle sue spalle: "Mio padre mi aveva già fatto prima un'offerta che non potevo accettare - sarebbe stato un contratto di locazione. Helmut Schreiner lascia l'azienda nel 1970, lavorando come impiegato, poi come direttore di produzione, uno dopo l'altro in due grandi aziende grafiche. "Questo ha allargato enormemente i miei orizzonti. Fondamentalmente, la mancata successione è stata per me una benedizione".

Dopo quattro anni, i tempi erano maturi per la consegna. I genitori volevano lasciare l'azienda e ritirarsi, il che ha permesso a Helmut e Ulrike Schreiner di rilevare l'azienda in cambio di una rendita vitalizia e di una leadership unica.

38 anni dopo, suo figlio definisce le regole in modo altrettanto intransigente. Quando Roland Schreiner ha assunto la direzione del Gruppo nel 2012, gli era anche chiaro che il senior sarebbe andato in pensione. Non è un passo facile per Helmut Schreiner: "Avrei voluto assumergli compiti ancora più a lungo. Con il titolo 'Freiraum für neues Leben' ('Libertà per una nuova vita'), dopo una formazione come mediatore, ho fondato una nuova società, Schreiner Innovation".

Tra l'acquisizione di Etiketten Schreiner e il passaggio di consegne del Gruppo Schreiner c'è un enorme successo imprenditoriale. Sin dall'inizio Helmut Schreiner ha raddoppiato il suo fatturato ogni cinque anni. Da 600000 marchi nel suo primo anno come imprenditore diventerà 125 milioni di euro. Da dodici dipendenti fino alla consegna al figlio 750 dipendenti.

La grande sfida qui è cambiare la struttura dell'azienda in ogni classe di dimensione in modo che rimanga competitiva e redditizia. "Ogni passo deve essere accompagnato da una crescita quantitativa e qualitativa. Solo così si può fare il prossimo passo verso la crescita. L'azienda come entità sociale mi ha sempre affascinato - e naturalmente il ruolo dell'imprenditore come motore dello sviluppo".

Nel 1980, Helmut Schreiner aveva inizialmente aumentato il numero di dipendenti a 50 unità. Mentre all'inizio nulla funziona senza di lui - acquisto, sviluppo, tecnologia, produzione, produzione, stampa, tutto funziona dalla sua scrivania - ora deve ridistribuire i compiti. "Non era ancora una struttura vera e propria. Ma una struttura aziendale ampliata con più persone, più amministrazione e più organizzazione".

La crescita è urgentemente necessaria per soddisfare tutti gli obblighi, compresi quelli derivanti dall'accordo di trasferimento con i genitori. "Avevo davanti a me l'immagine della palla di neve, che diventa sempre più grande e più spesso si trasforma. E' cosi' che vedevo i miei investimenti. "La stessa percentuale di rendimento su un totale di vendite piu' grande.

A quel tempo, Avery degli Stati Uniti presentò la sua invenzione delle etichette autoadesive in Europa. "Ma a nessuno importava quasi mai a nessuno. Ho visto che con questo materiale si possono risolvere molti problemi per i quali all'epoca non c'era soluzione. Siamo diventati primi clienti in Germania".

Ascoltate. Interrogatorio. Dove vuoi apporre esattamente l'etichetta? Quanto dura? E' esposto al calore? O freddo? E' congelato? Ci sono quasi 1000 materiali che possono essere rivestiti. E molti, moltissimi processi di stampa diversi.

Der Konkurrenz Helmut Schreiner sembra essere sempre un passo avanti per quanto riguarda la scelta del materiale, l'adesivo, il formato, la presentazione e la lavorazione automatica. "Sono solo molto interessato a tutto quello che faccio." Questa curiosità è un altro prerequisito per il successo dell'azienda. "Ci sono informazioni in ogni fiera o mostra, in ogni offerta di fornitori e prodotti sul mercato. "Deve essere registrato da un imprenditore.

I nostri stessi sviluppi stanno portando avanti il processo di crescita: "Ad esempio, abbiamo costruito il primo dispositivo con il quale è possibile misurare la forza adesiva. Cambia con adesivi diversi a seconda del supporto, della temperatura o dell'umidità. Solo se sai che puoi mettere insieme i materiali giusti".

Nel 1990 Schreiner aveva già 130 dipendenti. Margarethe Schreiner era diventata M. Schreiner mentre i miei genitori erano ancora vivi, poi Etiketten Schreiner, dopo di che è diventato Schreiner Etiketten und Selbstklebetechnik, e infine siamo diventati Gruppo Schreiner. Abbiamo sempre cercato di adattare l'intera azienda alle crescenti dimensioni del fatturato. Un tale cambiamento di nome è anche un segnale all'interno e all'esterno".

Ma il processo di crescita non avviene senza attrito. Crescere più velocemente che riuscire a consegnare è tipico di una fase così "molto fastidiosa", come afferma Helmut Schreiner. "Sono sempre stato personalmente tormentato da questo. Come unico fornitore, ho una grande responsabilità. La mia parola è il mio legame. "Se non ce l'ho fatta, ho sofferto.

Helmut Schreiner prende una decisione - crea sovraccapacità. L'onere del profitto a breve termine, a favore della soddisfazione del cliente. "Questa era la base per lo sviluppo aziendale a lungo termine."

A quel tempo, ricorda l'imprenditore, ci sarebbe stato molto di più. "Abbiamo sempre investito tutti i nostri utili al netto delle imposte e abbiamo rinunciato ai prestiti delle banche. Quando ho comprato una nuova macchina in una fiera nei primi anni con una stretta di mano, la mia banca ha eseguito una danza di sicurezza che mi ha stordito. "Sono stato un buon cliente per anni.

Da allora, Schreiner ha finanziato l'azienda esclusivamente con fondi propri. Il denaro era sufficiente solo per macchine economiche, non sempre per le migliori. Una decisione che oggi non prenderà più: "Questo mi ha reso un po' un fattore limitante per la mia azienda. In futuro, solo il fornitore più efficiente sopravviverà, e questo può essere solo chi ha la macchina migliore".

Il prossimo salto a 500 dipendenti è quello che lo sfida di più. "Ora dovevo passare ad un nuovo livello di gestione." Di conseguenza, l'imprenditore ha solo un contatto diretto con i manager, che a loro volta sono i lead manager. "Mi mancavano i contatti con i dipendenti delle macchine. "Ho sempre avuto bisogno di sapere come stavano le persone. Schreiner si prende la libertà di continuare a comunicare con tutti i dipendenti. Allo stesso tempo, forma il suo livello dirigenziale superiore nel team building: "Volevo che il nuovo livello dirigenziale non si concentrasse su se stesso, ma sull'azienda e sul senso di appartenenza familiare.

Affinché ciò abbia successo, i valori e la cultura aziendale devono essere chiaramente definiti. Alla Schreiner, tutto ruota intorno a quattro temi: L'innovazione come libertà di pensiero. Qualità in ogni dettaglio. Orientamento al cliente. E la gioia come base della vita. "Se c'e' una sola area a destra, il sistema non servira' a nulla di buono. Un unico collo di bottiglia limita il sistema. Ecco perché la vicinanza all'azienda è sempre stata molto importante per me. "Volevo vedere presto i colli di bottiglia.

Ma poi è anche importante agire in modo coerente: "A volte ho tenuto troppo a lungo i dipendenti che non sono stati in grado di gestire la nuova struttura. Un dipendente, ad esempio, ha insistito sui suoi documenti, mentre noi abbiamo messo in rete l'intera azienda. Lo sapevo, ma non ho reagito - solo quando mi sono reso conto che l'uomo stava ostacolando l'intero sistema, ho agito".

Schreiner esemplifica i valori aziendali e misura i suoi manager: "Potrei perdonare quasi tutti gli errori commessi dai miei manager, ma non se avessero violato la nostra cultura. "Chiunque ruggisce senza senso e vive del proprio ego deve lasciare la compagnia.

Tuttavia, la Schreiner non ha adito il Tribunale del lavoro. "Ero un giudice onorario e sapevo subito che non era una questione di giustizia, ma di riconciliazione degli interessi in tribunale. E sono riuscito a creare questo equilibrio anche io stesso. Parallelamente ho tenuto così l'energia negativa da parte della società privata esente, che un processo porta con sé, perché l'intero materiale di discussione intorno a tale negoziazione era vuoto.

E' davvero critico per l'azienda per la prima volta nel 2009, quando la crisi di Lehman esplicherà tutti i suoi effetti. Tutti i clienti dell'industria automobilistica e i fornitori risolvono i loro contratti. Recuperano le etichette solo se necessario e vivono dal loro magazzino.

Schreiner vive mesi di perdite significative. I suoi consiglieri gli chiedono di condividere le responsabilità ora.

"E' stato assurdo, ovviamente. Come se l'imprenditore responsabile potesse o fosse autorizzato a immergersi nella crisi". Schreiner taglia il suo stipendio, non quello dei suoi dipendenti. "Anche io e mia moglie abbiamo deciso di vendere una proprietà privata e di non licenziare un dipendente. Ero orgoglioso che l'azienda di famiglia fosse una famiglia che stava insieme durante la crisi".

Nel periodo di transizione, la pubblicità è fatta, le macchine sono mantenute, pulite e si sperimentano nuovi prodotti. "Ma non credi a quanto velocemente i soldi sono spariti quando le entrate calano drasticamente e i costi fissi rimangono". Vale la pena di resistere: quando la domanda riprende a salire, Schreiner è subito pronta a consegnare. I suoi dipendenti lo ringraziano - con lealtà e orgoglio nella loro azienda. "Solo i dipendenti soddisfatti possono creare clienti soddisfatti. Abbiamo dato prova di noi stessi durante la crisi e stiamo ancora facendo molto per i nostri dipendenti - formazione, sviluppo salariale, orari di lavoro".

Se necessario, Helmut Schreiner acquista un appartamento e lo affitta ad un dipendente se non riesce a trovare un alloggio sul libero mercato immobiliare. "L'uomo è venuto dall'Africa e ha ricevuto solo rifiuti nella ricerca del suo appartamento. Poi ho aiutato", dice e aggiunge: "Essere in grado di aiutare è una possibilità".

Attualmente, tutto è nelle mani dell'imprenditore - piuttosto che del suo successore: Economia globale, ordini, tassi d'interesse - "ma le tappe di montagna torneranno a volte", ne è convinto Helmut Schreiner. Suo figlio Roland dovrà padroneggiare tutto questo da solo.

Probabilmente non sarà più facile che in passato. Prima di tutto, oggi la concorrenza si svolge con paesi che prima non erano nemmeno notati - Corea del Sud, India, Cina, Messico, India, Cina. "Forse occorreranno complessivamente meno etichette se i clienti stampano direttamente sul prodotto. Sopravviviamo solo se continuiamo a svilupparci". Le strutture a tal fine devono essere costantemente adattate. "Abbiamo il compito di trasformare l'azienda in un futuro non ancora noto."

È anche una grande sfida reagire alle particolari esigenze dei clienti con le nuove tecnologie. Il Gruppo Schreiner ha sviluppato un'etichetta per zum Beispiel che rende verificabile l'esposizione all'acqua ed ha lo scopo di proteggere i produttori di telefoni cellulari da reclami non autorizzati da parte dei loro clienti.

"Un tempo era meno frenetico. Abbiamo lavorato molto, non conoscevamo la parola stress", riflette Helmut Schreiner: "Ho sempre avuto il tempo di pensare e sviluppare. Mio figlio non ha tutto questo tempo.Er conduce a modo suo, la partecipazione dei suoi dipendenti è importante per essa".

Oggi il Gruppo Schreiner è attivo in tutto il mondo.Damit ovviamente ci sono anche nuove priorità. "Il mio obiettivo era la crescita", erklärt Helmut Schreiner: "Per mio figlio, la solidità dell'azienda è il fattore decisivo. La prossima generazione sta andando per la loro strada, e questa è una buona cosa".

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Autore: Yvonne Döbler

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