Un'azienda di famiglia. Due famiglie, un'azienda globale con un fatturato di quasi quattro miliardi di euro e la soluzione ad un problema ecologico e sociale: Mann+Hummel sviluppa filtri che vengono utilizzati nelle automobili e negli edifici, nel trattamento delle acque e nell'industria alimentare. "Thomas Fischer, azionista e presidente del Consiglio di sorveglianza, è ottimista sul fatto che "le nostre possibilità sono illimitate".

Aria spessa. In otto paesi europei e in 20 città tedesche, i valori limite per le sostanze inquinanti presenti nell'aria vengono ampiamente superati. Secondo la Commissione europea, ogni anno si verificano più di 400.000 decessi prematuri. In altre regioni, questo prezzo per l'industrializzazione è probabilmente molto più alto. Il mondo ha un grande problema.

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Una possibile soluzione viene da Ludwigsburg e sembra un portapacchi. Dall'inizio di quest'anno, l'azienda di famiglia Mann+Hummel sperimenta una nuova tecnologia di filtraggio. "Lo scopo di questo progetto è quello di pulire attivamente l'aria. Per questo motivo abbiamo definito questi filtri "mangiatori di polveri sottili"," afferma Thomas Fischer, presidente del Consiglio di sorveglianza e portavoce della famiglia Mann.

Mann+Hummel è uno dei tanti "campioni nascosti" che lo stato del Baden-Württemberg ha da offrire. "Come leader mondiale nella filtrazione, ci preoccupiamo di separare il dannoso dall'utile. Troverete i nostri 120000 prodotti in automobili, macchine da costruzione, veicoli ferroviari o navi, in impianti industriali, nella tecnologia di ventilazione e condizionamento dell'aria o nel trattamento delle acque. Questa è la passione degli azionisti di entrambe le famiglie proprietarie - aria pulita, acqua pulita", spiega Fischer.

Nel 2017, più di 20000 dipendenti in 80 sedi hanno generato un fatturato di 3,9 miliardi di euro con tecnologie di filtraggio. "E questa è solo una sosta", predice Fischer, "in nove anni vogliamo trasformare otto miliardi di dollari. Dopo tutto, stiamo operando in un segmento di crescita estremamente interessante".

La storia di successo inizia nel 1941, quando due imprenditori tessili acquistano la divisione filtri del produttore di pistoni e filtri Mahle KG per mantenere le loro attività. Dopo tutto, i filtri dell'olio e dell'aria sono considerati prodotti rilevanti per la guerra. Nessuno dei fondatori ha una formazione tecnica, "né mio nonno Adolf Mann - era un insegnante di matematica - né il suo socio, l'avvocato Erich Hummel", dice Thomas Fischer. Ma sono buoni imprenditori: utilizzano il know-how di ingegneri e metalmeccanici per sviluppare innovazioni nelle soluzioni di filtraggio dei veicoli. "Questo ha portato l'azienda negli anni della guerra."

Il fatto che Mann e Hummel siano coinvolti nello sviluppo dei cosiddetti Kraft-durch-Freude-Wagens, che in seguito avranno successo come VW Beetle, naturalmente aiuta. Dopo la fine della guerra, i due diventano partner dell'industria automobilistica in rapida crescita, che ha urgente bisogno di filtri dell'olio, dell'aria e del carburante. "Le automobili erano oggetti di prestigio in tutti i paesi occidentali, e il commercio con filtri di ricambio divenne ben presto un importante pilastro dell'attività", dice Fischer.

Per gli imprenditori, "Dobbiamo essere dove sono i nostri clienti". All'inizio degli anni '50, essi iniziarono costantemente una strategia di globalizzazione: dapprima si stabilirono rappresentanze nei paesi scandinavi, poi anche nell'Europa meridionale, in America Latina e negli Stati Uniti. All'inizio degli anni '60, il solo Gruppo Volkswagen produceva un milione di automobili all'anno. Più della metà viene esportata. Mann+Hummel produce i filtri in loco.

A metà degli anni '50, la figlia di Adolf Mann, Sibylle, incontra il suo futuro marito: il dottor Hermann Fischer. All'inizio della sua carriera ha lavorato come ingegnere nell'industria automobilistica in America e successivamente è entrato in azienda su insistenza del suocero. "Una donna in azienda era ancora impensabile a quel tempo", dice Thomas Fischer sulla vita dei suoi genitori.

1988 Hermann Fischer si dimette dalla gestione attiva. "A mio padre è stata diagnosticata la SM in anticipo. Era coinvolto nella gestione dell'azienda. Ma, naturalmente, ad un certo punto c'è stata una mancanza di forza per portare avanti l'innovazione", dice Thomas Fischer. Quando Jörg-Dieter Hummel, figlio di Erich Hummel, si ritira dal consiglio di amministrazione nel 1995, entrambe le famiglie decidono di assumere in futuro amministratori delegati esterni. "La direzione deve avere successo. Se non può farlo, deve andarsene. Questo non può essere fatto valere nei confronti di un azionista. "Un membro della famiglia si lascia andare solo quando è pronto".

Tuttavia, le famiglie dei proprietari mantengono una posizione di forza. "Non interferiamo nel lavoro di tutti i giorni, ma diamo chiaramente al management la direzione strategica, le linee guida per le sue azioni". Ogni famiglia - il 100% dell'azienda è di proprietà in parti uguali dei circa 30 membri delle famiglie Mann e Hummel - ha nominato un portavoce per rappresentare i loro interessi nel Consiglio di Sorveglianza. Se i rappresentanti della famiglia non sono disponibili, i rappresentanti sostituti sono disponibili: "Sono coinvolti e potrebbero subentrare immediatamente in caso di necessità". Attualmente, tuttavia, questi non sono membri della famiglia. "La prossima generazione è ancora troppo giovane, tra i 20 e i 25 anni. Devono capire cosa vogliono e cosa possono fare".

Thomas Fischer stesso aveva 39 anni quando è stato nominato membro del Consiglio di sorveglianza. Quando aveva 42 anni, la famiglia lo nominò suo agente. "All'epoca, avevo anche l'offerta di diventare CFO di una società DAX. Mi era chiaro che questa sarebbe stata la prima fila, mentre io sarei stato qui in seconda fila. Tale decisione deve essere presa consapevolmente. Non puoi farlo in giovane età".

I proprietari si stanno attualmente occupando di due importanti questioni strategiche. "In primo luogo, vogliamo posizionarci in modo ancora più ampio e ridurre la nostra crescente dipendenza dal settore automobilistico, che rappresenta ancora oggi oltre l'85% del fatturato. In secondo luogo, è necessario rafforzare la competitività - attraverso una strategia di crescita e un'offensiva dell'innovazione", sottolinea l'imprenditore.

Fischer illustra il fatto che la famiglia non scende a compromessi quando si tratta di implementare le sue specifiche con un esempio: "Con i nostri primi investimenti nella filtrazione dell'acqua abbiamo perso un importo superiore a otto cifre in tutto il mondo. Erano un sacco di soldi, ma non ha cambiato il desiderio dei proprietari di essere attivi in questo campo".

Il compito della direzione era stato: Mettere sotto controllo il tema della filtrazione dell'acqua. "Possiamo immaginare uno scambio di gestione piuttosto che dire addio. Vogliamo assumerci la responsabilità sociale e sappiamo che l'azienda può farlo".

Oggi l'affiliata Microdyn-Nadir pulisce con successo liquidi come l'acqua piovana, l'acqua di raffreddamento e l'acqua di processo utilizzando la tecnologia a membrana -  produkt - in modo ecologico ed efficiente dal punto di vista energetico. Nel 2030, Thomas Fischer prevede di raggiungere un fatturato di circa 400 milioni di euro nel settore idrico.

Fischer vede un grande potenziale anche nella tecnologia degli edifici. "L'Asia, in particolare, è un mercato enorme per i nostri prodotti intelligenti". Smart significa che il filtro segnala quando deve essere sostituito o quando la qualità dell'aria si sta deteriorando. L'aria nella camera dei bambini può essere controllata dall'auto o un ordine di servizio può essere effettuato tramite un'applicazione. "Altri campi interessanti sono il cibo - conservare il latte è anche un processo di filtrazione - e la tecnologia eolica. O una farmacia pulita. Anche la birra deve essere filtrata. E l'aria utilizzata anche nelle turbine a gas. Se è sporco, le particelle possono agire come proiettili e distruggere la turbina. Le nostre possibilita' sono quasi illimitate".

Thomas Fischer vuole fare l'autista. Non quello che è guidato. "Siamo già leader del mercato mondiale della filtrazione. Ma al momento la nostra quota di mercato è ancora appena al di sotto del 5% - ci sono molte persone che si scatenano in giro. Non e' efficiente. Il mercato si sta consolidando e in esso stiamo svolgendo un ruolo importante".

In cifre, ciò significa che tra il 2005 e il 2017 il fatturato è passato da circa 1,4 miliardi di euro a 3,9 miliardi di euro. Di questi, circa un miliardo è stata una crescita organica e 1,5 miliardi sono stati realizzati attraverso acquisizioni aziendali. L'operazione più recente è stata l'acquisto nel 2015 dell'azienda statunitense Affinia nel settore dei filtri per auto. I marchi di filtri Affinia Wix e Filtron sono inoltre specializzati a livello globale nel settore della sostituzione con filtri per olio, carburante, idraulici e refrigeranti. "Siamo stati velocissimi. Più veloce di qualsiasi altro, incluse le società quotate in borsa. Qui abbiamo chiaramente giocato il vantaggio di un'azienda familiare: discutere, decidere, decidere, chiudere". Mann+Hummel sta investendo circa 1,1 miliardi di euro, finanziati da un prestito.

Finora, la cooperazione è andata molto bene: "Stanno facendo il business della sostituzione dei filtri per noi in tutta l'America. Naturalmente i cambiamenti stanno arrivando in azienda - ma è quello che vogliono anche gli amministratori delegati. "Lo stiamo facendo molto delicatamente. Se una fusione funziona o meno è sempre una domanda per le persone coinvolte. "L'amministratore delegato e il nostro amministratore delegato sono molto bravi l'uno con l'altro. "C'è molto rispetto, è all'altezza degli occhi.

Nel frattempo l'azienda ha molta esperienza in materia di acquisizioni. E conosce gli errori che possono essere commessi per esperienza personale. "In passato, ad esempio, eravamo offensivi come marchio di prodotti MANN-FILTER e volevamo gestire sotto il nostro marchio i marchi appena acquisiti. Non e' andata bene. Siamo stati anche un po' prematuri con i filtri dell'acqua - solo perché il filtro è scritto su di essi, l'azienda non deve funzionare secondo le nostre regole. Nuovo mercato, nuovi clienti, nuova tecnologia - solo la parola filtrazione adatta. Inoltre, gli affari in Asia sono sempre stati condotti attraverso la corruzione. Non possiamo farlo".

Fischer sospetta che una tale strategia di acquisizione sarebbe stata difficilmente realizzabile per una società quotata in borsa. Infine, gli elevati ammortamenti hanno avuto un impatto negativo sull'utile. "Ma come imprenditore familiare, per noi è relativamente facile da digerire. Vogliamo ripulire questo posto, quindi copiamolo. Non ci costa nulla in contanti. E non c'e' nessuna panchina sulle nostre spalle. Noi stessi azionisti non vogliamo trarre alti dividendi dalla società. Siamo consapevoli che l'imprenditorialità significa anche assumersi dei rischi. Finché il ritorno è buono e lo sviluppo è giusto, ci vediamo soprattutto come fiduciari per la prossima generazione".

Un'offerta pubblica iniziale non è mai stata un'opzione. "Abbiamo visto cosa fa l'IPO alle altre aziende di famiglia. La famiglia del proprietario è di solito lentamente spinta al limite perché non possiede più la maggioranza. L'identita' e' perduta. Ad un certo punto decide di venderla. Non lo vogliamo".

Tuttavia, Fischer non ha chiuso completamente il capitolo dei mercati azionari. Infine, anche quest'anno si registreranno ulteriori progressi nel riallineamento dell'azienda. "Separeremo le singole divisioni e poi le gestiremo come unità separate sotto un ombrello. Poiché i processi e le procedure sono diversi, possiamo dispiegare molto più dinamismo".

In questo modo le acquisizioni sarebbero anche più facili. "Alcuni ex proprietari desiderano mantenere una partecipazione al capitale della loro azienda quando ci vendono. Una quotazione in borsa sarebbe vantaggiosa per una delle unità. Quindi non lo escludiamo categoricamente".

La crescita attraverso le acquisizioni è solo una parte della strategia. Il secondo è la crescita organica. "Tradizionalmente, eravamo al 50-50. Negli ultimi anni non è stato così, ma è lì che vogliamo andare di nuovo", dice Fischer.

Come funzionera'? "Stiamo rendendo l'azienda piu' agile e innovativa." Nella sede centrale di Ludwigsburg, Fischer vuole di più di quello che ha già stabilito in tutto il mondo nelle sue aziende: Dinamica. "Soprattutto nel settore automobilistico, ci deve essere una scossa attraverso l'azienda. Ma dopo 77 anni di lavoro nelle strutture automobilistiche, il cambiamento è ovviamente molto più difficile da realizzare che in un nuovo stabilimento in Cina, per esempio".

Fischer confronta la situazione dell'industria automobilistica in Europa con quella delle comunicazioni mobili in Scandinavia 25 anni fa: "Aziende come Siemens e ITT/SEL hanno padronanza della vecchia tecnologia di 'rete fissa' e hanno sottovalutato le comunicazioni mobili. Oggi, queste aziende non hanno alcun ruolo. Questo è il dilemma dell'industria automobilistica in Europa. "Dobbiamo uscire dalla nostra area protetta.

Nuove forme di organizzazione e di lavoro dovrebbero portare più dinamismo. "Stiamo cercando di diventare un'organizzazione liquida per poter impiegare le persone in progetti diversi." Tuttavia, non è affatto così semplice. "Il fatto che abbiamo bisogno di meno gerarchia fa temere molti manager. Dato che alcuni di loro si bloccano permanentemente, potremmo doverci separare da loro. Vogliamo solo che la gente diventi piu' coraggiosa. La cultura dell'errore è l'espressione sbagliata, non voglio usarla. La cultura del rischio è migliore. Abbiamo bisogno di più dipendenti che vogliono fare la differenza. "Vogliamo permettere loro di fare quello che possono e vogliono.

Thomas Fischer usa un esempio per illustrare esattamente come questo viene fatto con la cultura del rischio: Mann+Hummel ha invitato i suoi dipendenti a presentare un breve video in cui hanno presentato una nuova idea di prodotto nel campo della filtrazione. Sono stati ricevuti 70 video, cinque idee hanno convinto la direzione. Ha mandato i cinque innovatori nella Silicon Valley per sei mesi per testare la fattibilità della loro idea.

"Dopo questa fase, decidiamo se vogliamo il prodotto. E il dipendente può decidere se vuole tornare al lavoro o se vuole portare il prodotto alla maturità del mercato in un ambiente di start-up. Può guadagnare di meno a breve termine, ma può aspettarsi un grosso bonus se ci riesce".

Il fatto che questa offensiva dell'innovazione stia lavorando nella giusta direzione può essere visto all'inizio dell'anno in una delle più grandi e importanti fiere nel campo della tecnologia digitale e dell'elettronica di consumo - il Consumer Electronics Show di Las Vegas. Qui Mann+Hummel presenta per la prima volta le sue innovazioni. Sistemi di filtraggio dell'aria in cabina per auto ed edifici che forniscono costantemente aria pulita e ottimizzano i consumi energetici. Un algoritmo personalizzato per l'intervallo di manutenzione dei filtri che raccomanda intervalli di manutenzione in base al chilometraggio effettivo individuale.

E Senzit, il primo monitor intelligente per filtri dell'aria al mondo. "E' stato persino insignito del premio per l'innovazione CES. Con questo sistema non è necessaria alcuna ispezione fisica per determinare lo stato attuale del filtro. "Questo previene la manutenzione superflua.

Questi esempi sottolineano inoltre che, mentre molti fornitori automobilistici temono la rapida fine del motore a combustione, Thomas Fischer continua a credere in questa tecnologia. "Se il 15% dei 90 milioni di veicoli che presto saranno 90 milioni in tutto il mondo sono alimentati esclusivamente da energia elettrica, ci saranno ancora 75 milioni di auto con motori a combustione. Inoltre, ci sono macchine agricole, veicoli minerari e macchine da cantiere. Sono ancora tutti in funzione da 10 a 20 anni. Poiché la nostra attività di filtraggio è principalmente un'attività di sostituzione, non vedo alcun problema per noi".

Naturalmente, il settore automobilistico cambierà, ma la mobilità stessa non sarà un modello di eliminazione graduale. Thomas Fischer ha in mente tre possibili scenari.

Scenario uno: il traffico individuale viene ridotto e ci sono più piattaforme di car sharing. "Non e' un problema. Oggi un'auto guida forse un'ora o 30 minuti al giorno. In futuro, guiderà forse 23 ore al giorno. I filtri dell'olio e i filtri dell'aria della cabina saranno sostituiti più frequentemente, il che è positivo per il nostro business". Scenario 2: le vendite di auto in Europa diminuiranno significativamente. "Nessun problema neanche tu. Aumenteranno in tutto il mondo. In Africa, Russia e molti altri paesi, l'auto è ancora il sogno di molte persone. Anche se non tutti possono comprare la propria auto privata, sempre più modelli di condivisione si affermeranno". Scenario tre: in futuro ci saranno solo auto elettriche. "Anche nell'era della mobilità elettrica abbiamo bisogno di noi. L'asse E è lubrificato con olio e deve essere pulito con i nostri filtri. Anche la batteria o la cella a combustibile ha bisogno di aria purificata. E anche in auto che non sono gestite in modo convenzionale, la polvere fine viene prodotta dall'abrasione stradale, dei pneumatici e dei freni. Il nostro guzzler per il particolato come piccolo pacchetto nell'area dell'asse posteriore consente per la prima volta una guida senza emissioni al 100%. Questo creerà un ulteriore potenziale di vendita in futuro".

La scatola è stata introdotta nel novembre 2017. Attualmente è in fase di sperimentazione pratica su diverse auto elettriche della società di logistica DHL. "Se questo guzzler di particelle può funzionare in modo permanente anche in presenza di neve, fango e pioggia, abbiamo una soluzione davvero buona per il traffico urbano", ne è convinto Fischer. Ci sono già colloqui con aziende di trasporto locale e città che vogliono dotare i loro treni suburbani e autobus urbani con la scatola filtro. In questo modo, non solo hanno potuto ridurre le proprie emissioni, ma anche ripagare quelle di altri conducenti. "C'e' molto interesse."

Il nuovo sviluppo è anche una pietra miliare per il personale della sede centrale di Ludwigsburg. "Hanno risolto un problema di cui la politica e la società stanno discutendo, il che li rende orgogliosi. Siamo fornitori, quindi siamo riservati alla nostra comunicazione esterna. Ora siamo diventati improvvisamente visibili: la forza lavoro ne vuole di più, è più aperta all'innovazione. Tutti sentono lo spirito di ottimismo".

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Un'azienda di famiglia.

Il 100% delle azioni di Mann+Hummel sono di proprietà delle famiglie Mann e Hummel. L'azienda di famiglia ha un totale di 30 azionisti. Tenerli insieme è una sfida. // 01. Preservare il "noi". Il "noi", sottolinea ancora una volta Thomas Fischer, tiene insieme le tre generazioni delle famiglie. Il compito di Thomas Fischer e Manfred Wolf, il rappresentante della famiglia Hummel, è quello di proteggere questa coesione. "Non è sempre facile, c'è stata anche un'idea per una fondazione", dice Fischer. "Abbiamo medici, architetti, antropologi, antropologi, insegnanti tra noi. E ad un certo punto, alcune persone sono state costrette ad assumersi la responsabilità dell'azienda. 20000 dipendenti che si guadagnano da vivere lavorando alla Mann+Hummel possono essere spaventosi". Il problema è stato oggetto di numerose discussioni che hanno portato alla conclusione di un accordo sulla conservazione dell'azienda nella sua struttura attuale. "Abbiamo scoperto che tutti noi viviamo una serie simile di valori. L'aria pulita, l'acqua pulita ci ispira. Questo è così prezioso per noi che vogliamo consapevolmente trasmetterlo alla prossima generazione". Vengono inoltre regolarmente organizzati gruppi di discussione, moderati o meno, in cui si discutono il passaggio alla generazione successiva, le questioni dell'imposta di successione o dell'imposta patrimoniale. Ma anche: qual è la mia responsabilità verso l'azienda? Cosa devo fare per rendere giustizia all'azienda? E la domanda: cosa posso aspettarmi dalla società? "Ne discuteremo a fondo. Tutti ricevono risposte alle domande che sono importanti per loro. Vogliamo mediare: Ci prenderemo cura di te". 02. Vendita di azioni. "Ognuno può vendere solo all'interno della sua famiglia, i coniugi sono fuori questione come acquirenti", spiega Thomas Fischer: "Ma nessuno voleva vendere finora. 03. Accordo tra le tribù. Se Manfred Wolff e Thomas Fischer non riescono a raggiungere un accordo, decideranno con un lancio di moneta. "Questo è stato l'accordo da quando abbiamo avuto un mediatore in azienda negli anni '90, che ha improvvisamente lasciato che la sua opinione influenzasse il processo. Chiunque chiami un mediatore va nelle mani di uno sconosciuto. Non ne abbiamo più bisogno", spiega Fischer. Solo se un punto è davvero molto importante per te, insisti su di esso. "Se questo dovesse accadere ad entrambi, dovremmo lanciare una moneta - e poi andare attentamente in una direzione per vedere se è giusto. Per fortuna, finora non è stato necessario". 04. Come e quando i bambini sono coinvolti. "In passato, abbiamo invitato in azienda solo i figli dei membri della famiglia proprietaria a partire dai 16 anni. Nel frattempo, crediamo che sarebbe importante se venissero anche i più giovani". La questione di come evitare che i bambini si sentano speciali quando vedono il nome della famiglia sull'edificio è stata discussa intensamente. "Tutti noi non lo sappiamo. I bambini dovrebbero svilupparsi in modo indipendente. Ma i miei figli crescono automaticamente con l'azienda, ne parlo sempre a tavola. Credo che spetti a noi genitori e tutori assicurarci che non decollino e non percepiscano le loro origini come un peso".

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Cercasi amministratore delegato esterno.

Quando Alfred Weber, amministratore delegato di Mann+Hummel dal 2010, andrà in pensione a causa dell'età, le famiglie dovranno cercare un nuovo amministratore delegato. Quali criteri si applicano? "All'inizio del processo, abbiamo definito insieme il profilo. Vogliamo qualcuno che non solo conosce l'industria automobilistica, ma accompagna anche la trasformazione in una nuova azienda. Non è così semplice. Naturalmente ci sentiamo molto a nostro agio in una conversazione quando ci sediamo insieme a un candidato del nostro mondo dell'auto - lui conosce tutti quelli che conosciamo. Ma c'è il pericolo che sceglieremo un amministratore delegato che è più per la conservazione che per il cambiamento. Ecco perché, oltre ad un cacciatore di teste, abbiamo assunto una donna specializzata nella consulenza di bordo. Deve stare attenta a non decidere in base al fattore comfort. Noi rappresentanti delle famiglie siamo vicini a questo processo di selezione - gli altri azionisti solo se lo desiderano. Anche il nuovo CEO dovrebbe essere in grado di lavorare con loro. Abbiamo bisogno di un amministratore delegato che abbia gli stessi valori, che possa effettivamente far parte della famiglia di appartenenza".

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Autore: Yvonne Döbler

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