• Dr. Günter Kast

Il leader del settore.

Progroup aufmacherCambio di generazione. Jürgen Heindl ha trasformato Progroup in un campione dell'industria dell'imballaggio con 900 milioni di euro di fatturato in soli 30 anni. Ora vuole convertire l'azienda in una struttura post-patriarcale e passare le redini a suo figlio Maximilian.

Il 29 gennaio 2019 è stato un giorno speciale nella storia aziendale di Progroup. Va bene, era il compleanno di Jürgen Heindl. Ma non è per questo che era in piedi con un microfono in mano nell'impianto di alimentazione delle lamiere ondulate a Ellesmere Port, in Inghilterra. Si trattava di dire addio - a una pianta dal nome poco spettacolare PW08.

Era in servizio qui, vicino a Liverpool, da dieci anni. Prima di allora, produceva cartone ondulato a Offenbach come PW01 dal 1992. "Un totale di 3,5 miliardi di metri quadrati", dice Heindl. "Sarebbe, convertito, una striscia di cartone ondulato larga un metro nove volte dalla terra alla luna". Fu la prima macchina posseduta da Heindl stesso, segnando - per così dire - l'inizio della dinamica storia di successo della sua Progroup, allora appena fondata.

Jürgen Heindl, che è cresciuto in una fattoria e ha munto le mucche prima di andare a scuola, è un placcatore nato. E una testa luminosa. Lo ha dimostrato presto quando ha fatto carriera nell'industria dell'imballaggio ed è stato nominato nel consiglio di amministrazione del peso massimo del settore Zewawell GmbH. All'inizio degli anni '90, però, non è più soddisfatto. Sente di capire meglio l'industria, di "leggerla" meglio dei suoi colleghi. Dove sono seduti, lui vede errori, lacune, omissioni, potenziale di miglioramento. Come sarebbe se lui stesso approfittasse delle opportunità che si presentano?

Solo: una tale fabbrica che produce cartone ondulato non è una start-up con una buona idea, un sito web e un po' di soldi da una banca di sviluppo. "Questi sono progetti importanti, anche in termini finanziari", spiega Heindl. "Avete bisogno di padiglioni enormi, pieni di tecnologia di trasporto altamente automatizzata e di macchine che pesano tonnellate".

Con l'aiuto di una banca, Heindl convince tre investitori, tutti privati. Dice al trio: "La mia conoscenza vale il 51%, il vostro denaro il 49%". Gli investitori lo accettano e si fidano di lui. Mette tutto insieme - la sua liquidazione, i prestiti delle casse di risparmio, le sovvenzioni dello stato della Renania-Palatinato, i soldi degli investitori - e costruisce il primo stabilimento a Offenbach an der Queich vicino a Landau. Non può e non vuole competere con aziende che producono imballaggi finiti per multinazionali come Procter & Gamble o Unilever. Non vuole assolutamente offrire imballaggi pronti all'uso. Vuole essere lo specialista che fornisce la materia prima giusta, fatta su misura in piccole serie e just in time. Lasciate che altri offrano l'intera macchina. Costruisce solo il motore e la trasmissione.

"Abbiamo iniziato a fornire ai produttori di imballaggi di medie dimensioni, il cui fatturato annuo era compreso tra cinque e 50 milioni di euro, esattamente il cartone ondulato e la carta di cui avevano bisogno. Siamo entrati in partnership a lungo termine con loro, ma senza essere noi stessi produttori di imballaggi". Heindl ha trovato la sua nicchia. Oggi dice: "L'industria ha a lungo sottovalutato il nostro modello di business, il nostro sviluppo e noi stessi".

L'azienda sta crescendo rapidamente ed esclusivamente in modo organico. In risposta al ritmo rapido, Heindl trasforma la GmbH in una AG. Heindl e i suoi due figli detengono ora il 91% delle azioni. Nel 2008 prepara l'azienda per un passo decisivo. Con un volume d'investimento di 750 milioni di euro, una cartiera e una centrale elettrica RDF saranno costruite a Eisenhüttenstadt, e due nuovi stabilimenti di cartone ondulato in Polonia e Gran Bretagna. La fabbrica di Eisenhüttenstadt sarà anche una delle più grandi e più efficienti per la carta ondulata di base in tutto il mondo. "Siamo sempre stati solidamente finanziati. Ma ovviamente non potevamo semplicemente gestire un'espansione così significativa in due anni".

Progroup 1

Progroup AG ha bisogno di capitale. L'ingresso di un investitore finanziario è una soluzione ovvia. "Fare affidamento esclusivamente sui prestiti bancari sarebbe stato difficile o addirittura impossibile in vista dell'inizio della crisi finanziaria". La BWK Unternehmensbeteiligungsgesellschaft, con sede a Stoccarda, sale a bordo come partner, uno specialista in partecipazioni di minoranza che si considera un "azionista familiare istituzionale" e porta con sé 40 milioni di euro. BWK, a differenza della maggior parte delle società di investimento, preferisce una relazione d'affari a lungo termine. "Questo modello di investimento è stata la decisione giusta per noi", conferma Heindl. "Grazie all'aumento di capitale, siamo stati in grado di aumentare significativamente la nostra quota di capitale proprio e di aprire un notevole margine di finanziamento per quanto riguarda la nostra ambiziosa strategia di espansione".

Nel 2015, BWK uscirà di nuovo. Progroup emette quindi per la prima volta un'obbligazione sul mercato dei capitali, che è graziata da rating di S&P e Moody's. Heindl dice: "Abbiamo avuto una buona esperienza con le obbligazioni. Devi solo accettare che devi calare i pantaloni e diventare più trasparente".

Jürgen Heindl non ha problemi con questo. Parla altrettanto apertamente di come è riuscito ad avere successo in un mercato così competitivo. "Veloce, moderno e flessibile" è ciò che il suo progroup dovrebbe essere, e dovrebbe anche essere in grado di implementare mini-runs in modo altamente produttivo e affidabile. "50, 60 ordini al giorno sono in realtà tipici per un impianto di cartone ondulato. In alcuni giorni ne produciamo 1.000. Con la concorrenza, i tempi di consegna da quattro a cinque giorni sono comuni. Per l'80% degli ordini, abbiamo bisogno solo di 48 ore dal ricevimento dell'ordine all'arrivo della merce al cliente". Il risultato finale, dice, è che la produttività pro capite di Progroup è fino a quattro volte quella dei suoi concorrenti.

Perché questo funzioni, molte ruote devono ingranare. Prima di tutto, le macchine da carta di Heindl hanno solo dieci anni in media. Al concorso, sono spesso da 40 a 50 anni. Fa affidamento sulla leadership tecnologica, sulla forza innovativa, su un alto grado di automazione, sulla massima standardizzazione possibile dei processi e su una stretta collaborazione con i produttori di macchine.

Se una pianta sta invecchiando, viene aggiornata. Per esempio, Heindl ha fatto dotare la cartiera PM1, vecchia di due decenni, a Burg vicino a Magdeburgo, di un impianto pilota chiamato "HardNip". "Si tratta di un'unità che applica l'amido al nastro di carta e quindi influenza la resistenza della carta. Lo spirito pionieristico di installare un'unità che non era mai stata usata prima in nessun'altra macchina continua nel mondo ha dato i suoi frutti. Da allora, non solo produciamo in modo più efficiente dal punto di vista energetico, ma anche con una qualità superiore".

Il secondo aspetto importante è il networking e la digitalizzazione - una partita in casa per l'ingegnere elettronico, che ha scritto la sua tesi su un argomento di software. "Stiamo sviluppando un

un collegamento in rete intelligente e di livello superiore di tutti i processi e le sedi e utilizzare grandi quantità di dati lungo tutta la nostra catena del valore. L'intelligenza artificiale e l'Internet delle cose sono componenti integrative della produzione per noi". Con l'avvio della nuova cartiera PM3, che è in funzione a Sandersdorf-Brehna, in Sassonia-Anhalt, dall'agosto 2020 ed è considerata una delle cartiere più moderne ed efficienti del mondo, per esempio, sono già entrati in funzione nuovi servizi nella produzione di carta, ha detto. "I sensori virtuali aiutano qui a ridurre il consumo di risorse mantenendo la qualità".

Ultimo ma non meno importante, la sostenibilità gioca un ruolo importante. Le macchine da carta convenzionali in questa industria consumano grandi quantità di acqua ed energia. "Tuttavia, questo argomento è più di un semplice fattore di costo per noi. Investiamo intensamente nella neutralità del CO2 e nel principio dell'economia circolare. Senza un investimento costante in nuove tecnologie e processi, alla fine dovremmo sopportare le conseguenze ecologiche ed economiche".

Dei 465 milioni di euro di investimento totale a Sandersdorf-Brehna, più di 100 milioni di euro sono quindi andati solo in tecnologie di risparmio delle risorse. Per esempio, vi è stato integrato un nuovo tipo di impianto di trattamento delle acque a ciclo chiuso, che utilizza tecnologie all'avanguardia per consentire un ciclo dell'acqua completamente chiuso. Tratta l'acqua di processo utilizzata per restituirla alla produzione. "Questo fa risparmiare all'ambiente circa 3,75 milioni di metri cubi di acqua dolce all'anno. Allo stesso tempo, l'impianto genera biogas, che usiamo per far funzionare il mulino". Come risultato, dice, la macchina da carta consuma il dieci per cento in meno di combustibile fossile rispetto a impianti comparabili. E mentre i concorrenti hanno bisogno da cinque a sette metri cubi d'acqua per produrre una tonnellata di carta, alla Progroup è appena più di uno. "Così si ripaga due volte".

Per Heindl è anche importante rendere la sua azienda il più indipendente possibile. Tre delle sue cartiere forniscono ora undici impianti di alimentazione di fogli ondulati con carta base ondulata. Le fluttuazioni del mercato della carta hanno ora molta meno influenza. "Dopo tutto, abbiamo un sistema integrato di creazione di valore: le nostre cartiere devono fornire ai nostri impianti di alimentazione del foglio la carta base di cui hanno bisogno. Il sistema di produzione dovrebbe essere sempre in equilibrio, se possibile".

Oggi, Progroup gestisce siti di produzione in sei paesi dell'Europa centrale. Questi includono attualmente tre cartiere, undici impianti di alimentazione dei fogli, una società di logistica e una centrale elettrica RDF. L'azienda di Heindl è quindi il più grande produttore indipendente di cartone ondulato d'Europa e nel 2020 ha fatturato 881 milioni di euro.

L'anno scorso, in particolare, è stato ovviamente aiutato dalla tendenza verso un sempre maggior numero di e-commerce. Anche prima della pandemia, tuttavia, il fondatore era già convinto che il commercio online sarebbe diventato la grande cosa. E per questo c'è bisogno di un imballaggio. Cartone ondulato, leggero ma stabile. "La crisi di Corona è stata un catalizzatore per il nostro business. Ma si sarebbe mosso in quella direzione in ogni caso - solo non così rapidamente".

Portare un'azienda da zero a 900 milioni di fatturato in meno di 30 anni come unico proprietario è una bella storia di successo. La prossima grande sfida imprenditoriale per il 66enne Jürgen Heindl è quindi quella di preparare l'azienda per il tempo dopo l'era del fondatore. Il primo passo: ha ampliato il primo livello di gestione per includere la posizione di un CFO e di un COO per garantire una certa continuità nel caso in cui gli succedesse qualcosa. Il secondo passo fu quello di organizzare la successione.

Non era sempre chiaro che il 37enne Maximilian Heindl avrebbe avuto un ruolo di primo piano in questo. Interrogato sui piani di carriera dei suoi due figli, Heindl ha sempre detto: "Se i miei figli vogliono essere pianisti, saranno pianisti".

Uno di loro, Vincent, 31 anni, si è laureato in psicologia e filosofia e ora si occupa, tra le altre cose, dello sviluppo della holding e dei servizi di supporto al core business.

Maximilian, invece, ha deciso di intraprendere una carriera in Progroup. Prima di entrare nell'azienda di famiglia, ha maturato quattro anni di esperienza nella costruzione di macchine per la carta alla Voith, prima di entrare nell'azienda paterna nel reparto operativo. Attualmente è responsabile delle aree di Sviluppo Strategico e Trasformazione Digitale nell'Executive Board. A metà del 2021, Maximilian assumerà poi la carica di vicepresidente del consiglio di amministrazione, e alla fine del 2022 dovrebbe finalmente ereditare la carica di amministratore delegato.

Il suo compito sarà quello di realizzare l'attuale piano decennale, che va fino al 2025. Dopo tutto, chiede di investire 1,35 miliardi in progetti di crescita: otto nuovi impianti di alimentazione di fogli ondulati, una nuova cartiera e 500 nuovi dipendenti. "Poiché la nostra industria è ad alta intensità di capitale, dobbiamo inevitabilmente pensare a lungo termine", spiega il senior. "Dobbiamo decidere molto in anticipo quando vogliamo crescere, come e dove, e come lo finanzieremo".

Circa due terzi dei compiti delle specifiche 2025 sono già stati completati. Attualmente, Progroup è il numero cinque in Europa nel mercato della carta base ondulata e il numero tre nel mercato del cartone ondulato. Per Heindl, l'obiettivo fin dall'inizio era quello di essere uno dei migliori giocatori del continente: "Il cartone ondulato è una materia prima, una commodity. La dimensione è cruciale qui perché i margini sono piccoli".

L'espansione oltre l'Europa, tuttavia, non è un problema al momento. Una volta ha negoziato una joint venture in Cina e ha tirato la corda quando ha minacciato di andare nella direzione sbagliata. "Finché possiamo crescere in Europa, vogliamo sfruttare appieno questo potenziale. Abbiamo bisogno di mercati maturi per il nostro modello di business".

L'attuale struttura della AG con i suoi 1455 dipendenti è progettata per un fatturato annuale fino a 1,5 miliardi di euro, ha detto. Dopo di che, Maximilian Heindl dovrà pensare a come procedere. Padre e figlio sono da tempo d'accordo sulla direzione di base: "Non vogliamo rimanere nella zona grigia tra una grande azienda familiare e una piccola grande azienda"®.

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// Ecco come Progroup AG gestisce il cambio di generazione.

Già sette anni fa, la famiglia Heindl ha redatto una costituzione familiare. In esso, essi stipularono che le azioni AG sarebbero passate un giorno ai due figli Maximilian e Vinzenz in parti uguali. Tuttavia, il padre manterrebbe i tre quarti dei diritti di voto, cioè potrebbe decidere sulle controversie durante la sua vita. Se i figli fossero in disaccordo dopo la morte di Jürgen Heindl, il consiglio consultivo della holding avrebbe l'ultima parola.

Jürgen Heindl, che possedeva il 91% delle azioni, le sta già riducendo successivamente. Quando si ritirerà dalle operazioni alla fine del 2022 e passerà la presidenza a Maximilian, anche il trasferimento di proprietà dovrebbe essere completato. Una IPO per finanziare un'ulteriore crescita non è attualmente un problema: "Vogliamo rimanere un'azienda familiare indipendente", dice Jürgen Heindl, "come il 95% dei nostri clienti. Sappiamo come pensano le imprese familiari e comprendiamo le loro sfide. Non vogliamo giocarci questo vantaggio alla leggera". Per questo motivo, la holding prevede persino di creare un'accademia per i clienti, dove possono scambiarsi idee su temi importanti come la successione, gli sviluppi del mercato e il finanziamento, tra gli altri, senza vedersi come concorrenti. Vinzenz Heindl sarà presto a capo di questa istituzione per l'ottimizzazione della "network intelligence".

E cosa farà allora suo padre, il patriarca? Da un lato, continuerà ad essere disponibile come consigliere e controllore nel consiglio di sorveglianza. D'altra parte, nuovi compiti lo attendono. In primo luogo, c'è la gestione della holding con un family office che si occuperà del patrimonio della famiglia. E in secondo luogo, c'è una fondazione, con i cui depositi e ritorni intende avviare progetti filantropici.

Inoltre, c'è un ufficio commerciale con l'accademia dei clienti, una divisione di capitale di rischio per sostenere la crescita delle aziende clienti e un fondo evergreen il cui compito è quello di aiutare le aziende familiari che non riescono a trovare un successore - tra l'altro con un modello fiduciario.

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Autore: Dr. Günter Kast

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