• Sabine Holzknecht

"Il mio mondo e' arancione."

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Un'azienda di famiglia. La prima generazione fonda l'azienda. Il secondo lo rende grande. E il terzo? "Il mio compito è quello di rafforzare la nostra posizione di leader del mercato mondiale in un mondo sempre più complesso e di fare in modo che Stihl rimanga una vera impresa familiare", spiega Nikolas Stihl. Come il presidente del comitato consultivo in qualità di stratega capo stabilisce la rotta per questo.

Se guardate la mappa del mondo attraverso gli occhi di Nikolas Stihl, vedrete soprattutto arancione. Solo due o tre piccole macchie grigie disturbano l'immagine. C'è la Corea del Nord, per esempio, o la Somalia, o il Kirghizistan. "Questo", dice l'imprenditore, "sono aree in cui è molto difficile fare affari. O estremamente pericoloso. O entrambe le cose."

Ovunque, in 160 paesi dei cinque continenti, Stihl è presente con agenzie, proprie fabbriche, società di vendita e di marketing. "50000 rivenditori specializzati vendono i nostri prodotti in tutto il mondo, più di 17000 dipendenti generano un fatturato di oltre 3,8 miliardi di euro, di cui il 90% all'estero".

Non ci sono dubbi. Stihl è un vero e proprio faro tra le aziende familiari tedesche, ein Paradebeispiel per il successo del "Made in Germany", che ha conquistato i mercati mondiali. Un campione non più "nascosto", che è diventato sinonimo di prodotto: Dal 1971 l'azienda è leader mondiale nel settore delle seghe a catena e degli elettroutensili. Un'azienda caratterizzata da una crescita costante e dall'assenza di crisi.

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Cosa rende Stihl così di successo? Altre aziende familiari possono imparare da Stihl? "Per avere successo, non basta gestire l'azienda. È altrettanto importante gestire la famiglia", dice l'imprenditore, formulando il requisito di base.

La famiglia è composta da quattro tribù con un totale di undici azionisti. Ogni tribù possiede esattamente il 25% dell'azienda. Sono su un piano di parità. Fondamentalmente, questa è una situazione di partenza con forza esplosiva. Potrebbero esserci delle coalizioni. O blocchi. Quarrel. E l'arresto. Affinché ciò non avvenga, la famiglia ha stipulato accordi chiari e vincolanti.

In linea di principio, tutti i membri della famiglia sono esclusi dall'attività operativa. Questo viene fatto da un consiglio di amministrazione esterno presieduto dal Dr. Bertram Kandziora, che dal 2005 gestisce l'azienda con grande competenza.

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Tuttavia, le principali decisioni strategiche sono prese dal comitato consultivo. Lì ogni tribù manda un portavoce. Nikolas Stihl è il presidente di questo comitato consultivo. Il capo stratega, per così dire. "Ci incontriamo settimanalmente, a volte quotidianamente", dice. La commissione discuterà e discuterà anche in modo controverso. "Ma quasi sempre prendiamo finalmente le nostre decisioni per consenso. Abbiamo scoperto che le buone decisioni erano spesso compromessi".

Secondo Stihl, è un grande vantaggio che tutti i membri della famiglia siano in grado di scendere a compromessi. "Stiamo perseguendo lo stesso obiettivo: il benessere dell'azienda. "Per poterlo trasmettere alla quarta generazione."

Oltre al comitato consultivo interno, composto dai quattro membri della famiglia, c'è anche il comitato consultivo esterno, che si riunisce quattro volte all'anno. Franz Fehrenbach, ad esempio, presidente del Consiglio di sorveglianza ed ex presidente del Consiglio di gestione di Robert Bosch GmbH, è uno di questi. O il politico della CDU Friedrich Merz. Avete la distanza necessaria dall'azienda e dalla famiglia per analizzare lo sviluppo dell'azienda con una visione neutrale.

Un dettagliato accordo di partnership regola tutte le regole interne del gioco che riguardano la famiglia. Se, ad esempio, un membro della famiglia desidera assegnare azioni, la propria tribù ha diritto di prelazione. Se non è interessato, sono chiamati gli altri membri della famiglia. "Il prezzo, le condizioni, l'importo delle rate - tutto questo è regolato dal patto parasociale. "Non dovrebbe essere negoziato nulla, nel caso di un caso."

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Il nonno di Stihl ha gia' stipulato questo contratto. "Naturalmente, è sempre stato adattato, è un documento vivente." Tuttavia, la chiarezza e la trasparenza delle regole del gioco sono una garanzia importante per evitare conflitti. Ogni azionista conosce i requisiti. Poiché tutto è regolato in modo chiaro e inequivocabile, non ci sono punti di attrito. "In questo modo, evitiamo conflitti che possono essere estremamente dannosi nelle aziende familiari - per la famiglia e per l'azienda", spiega Stihl. "L'obiettivo imprenditoriale finale e' quello di mantenere l'azienda." Ottenere entrambe le cose non è sempre facile. Perché a volte significa assumere restrizioni nella propria vita personale per essere all'altezza della propria responsabilità aziendale.

Nella conversazione diventa chiaro che questo argomento occupa Nikolas Stihl, sì, si muove, che ci ha pensato molto. "Ecco perché è così importante", sottolinea, "non solo prendersi cura dell'azienda, ma anche della famiglia. Facciamo molte cose insieme. Ci assicuriamo che ogni azionista sia ascoltato e si senta considerato. "Perché vogliamo che Stihl sia un'azienda di discendenti di Stihl tra 90 anni".

Nikolas Stihl è la terza generazione della dinastia familiare. Suo nonno, Andreas Stihl, ha fondato l'azienda 93 anni fa - nel 1926 - a Stoccarda. A. Stihl Ingenieursbüro era inizialmente solo una piccola impresa individuale che progettava e costruisce caldaie a vapore. Per essere utilizzato al meglio, Andreas Stihl assume inoltre la rappresentazione della "Rinco tree felling machine", una specie di motosega. Ma le vendite non stanno andando molto bene. I clienti sono insoddisfatti, Andreas Stihl smette di vendere di nuovo. Tuttavia, è proprio questo piccolo excursus che darà l'impulso per la creazione dell'azienda globale. Perché poco dopo decide di sviluppare una motosega migliore.

1927 Viene costruita la prima motosega con motore elettrico. Nel 1929, la prima motosega a benzina portatile di Stihl entrò sul mercato. Pesa 63,5 chilogrammi e deve essere azionato da due uomini. Quando Andreas Stihl li presentò alla Fiera di Primavera di Lipsia nel 1929, il successo fu così grande che non riuscì a tenere il passo con la produzione.

Stihl si espande, si trasferisce in nuovi locali, acquisisce una proprietà propria. Ma poi arriva la crisi economica globale - e colpisce duramente anche la giovane azienda. Stihl ha 51 dipendenti in questo momento e ha urgente bisogno di ulteriori ordini. Il modo in cui Stihl ha già allora affrontato la crisi mostra quali fattori di successo l'azienda dovrebbe continuare ad avere oggi - coraggio, espansione all'estero, innovazione. Egli stesso si reca in Russia per aprire nuovi mercati. E si basa sullo sviluppo di nuove tecnologie.

Quando negli anni '50 Stihl ha finalmente lanciato la motosega monomotore universale e nel 1959 la leggendaria Stihl Contra è diventata un vero e proprio bestseller, la strada di Stihl verso la vetta del mondo era inarrestabile. All'inizio degli anni '60, la domanda di esportazione dei prodotti Stihl era così elevata che l'azienda ha dovuto noleggiare voli charter per consegnare gli ordini negli Stati Uniti e in Canada.

Andreas Stihl ha rivoluzionato il lavoro nel bosco con la sua invenzione. Suo figlio Hans Peter ha trasformato Stihl in un giocatore globale. "Oggi", dice Nikolas Stihl, "abbiamo raggiunto un'altra importante pietra miliare. Siamo praticamente alle soglie della prossima rivoluzione industriale. "Nessuno puo' prevedere come sara' il mondo tra 20 anni".

Quando parleremo più tardi dell'era di Nikolas Stihl, probabilmente ci concentreremo su come l'azienda è stata portata nell'era della digitalizzazione. "La digitalizzazione è per noi un argomento importante per il futuro. Vediamo un enorme potenziale nel creare benefici ancora maggiori per i clienti con le tecnologie digitali e nel generare valore aggiunto lungo l'intera catena del valore. Nella produzione, ad esempio, utilizziamo robot collaborativi che facilitano il lavoro quotidiano dei nostri dipendenti. Offriamo anche prodotti intelligenti per i clienti finali. La nostra falciatrice robotizzata iMOW può essere controllata tramite l'app zum Beispiel".

Lavorare con 50000 rivenditori significa anche che Stihl ha 50000 punti di contatto attraverso i quali l'azienda apprende di cosa hanno bisogno i suoi clienti. In tutto il mondo. E in tempo reale. Stihl è quindi probabilmente più vicino ai suoi clienti di Amazon con i suoi algoritmi. "Oggi siamo in grado di mettere in rete le nostre catene di fornitura in modo tale che sappiamo sempre cosa ha in stock il commercio specializzato e cosa vende. In questo modo possiamo sempre produrre e fornire i prodotti giusti e i pezzi di ricambio giusti". E non solo quello. L'Internet degli oggetti rende possibili dispositivi intelligenti. "La nostra motosega segnala quando ha bisogno della prossima manutenzione, prima che l'utente debba pensarci. Questo significa che nessuno si troverà improvvisamente di fronte a una parte difettosa della foresta".

Ma come può un'azienda i cui prodotti sono già presenti quasi ovunque nel mondo continuare a crescere? Il mercato non è saturo a un certo punto?

"Beh, siamo in una nicchia con bisogni primari. "Stiamo operando, per così dire, in un business in crescita". Alberi, cespugli, erba - ciò che cresce deve essere tagliato e coltivato in un paesaggio culturale. La domanda di prodotti Stihl vive quindi da sola. Finché c'è vegetazione, i prodotti Stihl sono necessari.

C'e' la competizione, ma Stihl ovviamente non deve temerla. "Siamo tecnologicamente così avanti in importanti segmenti di prodotto che se riusciamo solo a mantenere questo primato, in futuro rimarremo molto competitivi".

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Per continuare così, Stihl investe molto. Nel solo 2018, l'azienda ha speso quasi 325 milioni di euro, pari all'8,6% del fatturato annuo per gli investimenti.

"Abbiamo stanziato circa il 4% delle nostre vendite solo per lo sviluppo dei nostri prodotti. Questi sforzi garantiscono che anche in futuro continueremo ad avere successo sul mercato", spiega Nikolas Stihl. "Il requisito minimo che poniamo nel nostro Consiglio di amministrazione è che guadagniamo abbastanza da poter generare tutti gli investimenti nei prossimi anni grazie al flusso di cassa. Non sembra molto, ma vi sto dicendo che questo requisito non è piccolo. Tutto quello che pianifichiamo deve essere coerente: O siamo i migliori. O non lo facciamo".

L'intenso lavoro di sviluppo consente inoltre a Stihl di aprire nuove applicazioni completamente nuove. Ad esempio, l'azienda ha recentemente lanciato sul mercato una raccoglitrice di olive. "Finora", spiega Stihl, "le olive sono state scosse dagli alberi con dei bastoncini. Il nostro dispositivo automatizza tutto questo. Questo permette al raccolto di essere molto piu' veloce e produttivo".

Ci sono alcune colture che vengono ancora raccolte manualmente e dove le nuove attrezzature Stihl potrebbero portare ad elevatissimi guadagni di produttività: Cacao, per esempio, o tè o noci di anacardi. "C'e' ancora molto potenziale per noi in tutto il mondo."

Proprio perché la famiglia Stihl è un vero attore globale, i membri della famiglia si sono sempre espressi con veemenza sulle questioni di politica economica in Germania. Hans-Peter Stihl, padre di Nikolas, è stato presidente della Camera di Commercio e dell'Industria tedesca (DIHK) dal 1988 al 2001 e durante questo periodo si è impegnato attivamente nella politica a favore dell'economia tedesca. Il suo ruolo è stato leggendario durante le sette settimane di azione industriale nel 1984, quando la settimana di 38,5 ore è stata introdotta al posto della precedente settimana di 40 ore nell'industria metallurgica.

In sostanza, Hans-Peter Stihl era dell'opinione che "la politica dovrebbe lasciare in gran parte da sola l'economia perché non ha competenze nel campo dell'economia". Per il suo instancabile impegno per un'economia orientata ai valori, lui e sua sorella sono stati insigniti nel 2009 del premio "Economia sociale di mercato" della Fondazione Konrad Adenauer - uno dei numerosi premi.

Persino Nikolas Stihl non sminuisce le sue parole quando si tratta della Germania come sede di affari. "Stiamo vivendo una drastica cattiva gestione della spesa pubblica. Il 53 per cento di essi dovrebbe presto dedicarsi all'assistenza sociale. Solo una piccola parte del bilancio federale confluisce in investimenti per il futuro. Si tratta di uno squilibrio che non possiamo permetterci a lungo termine in una delle località più costose del mondo. Stiamo gia' vivendo di questa sostanza. Se dovessimo gestire la nostra azienda in questo modo, avremmo qui la fonderia combinata e non una delle più moderne della Germania".

Un altro punto critico è l'onere fiscale sulle società di persone, in particolare per quanto riguarda l'imposta di successione. L'imposta sulle successioni indebolirebbe gravemente le PMI, in quanto le priverebbe di un'importante liquidità. "Sono proprio le medie imprese a conduzione familiare ad essere responsabili del maggiore aumento dell'occupazione nell'ultimo decennio.

Uno studio della Family Business Foundation mostra che le maggiori aziende a conduzione familiare hanno aumentato il loro numero di dipendenti in Germania del 23 per cento tra il 2007 e il 2016. Le 27 società DAX non controllate da famiglie hanno registrato nello stesso periodo un incremento interno di solo il 4%.

"Se l'imposta di successione rimane tale e quale è oggi, ciò porterà ad un massiccio cambiamento nel panorama societario in Germania. E sarà irreversibile", profetizza Stihl.

Un avvertimento? Degli oltre 17000 dipendenti, quasi un terzo è impiegato in Germania. "Questo è più di quanto le vendite giustificherebbero", calcola Stihl, "perché in Germania produciamo solo il 10% delle nostre vendite". Quando l'accordo per l'acquisizione del sito scadrà l'anno prossimo, Nikolas Stihl rinegozierà con l'IG Metall. Compromettendosi. Come tutti i membri della famiglia. "Siamo un'azienda tedesca. Ci piace stare in Germania. Resteremo il più a lungo possibile" ®.

Autore: Sabine Holzknecht

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