"Clan Management" - quand le cercle des actionnaires s'élargit.

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De l'atelier de recherche. L'acceptation croissante de formes égalitaires d'héritage d'actions d'actionnaires a conduit ces dernières décennies à l'émergence de grands groupes d'actionnaires d'origine égale. Comment réussir à attirer des familles d'entrepreneurs de cette taille dans l'entreprise et à les organiser en unités stratégiques et décisionnelles.

Il y a cette règle approximative : Le nombre d'actionnaires d'une entreprise familiale triple par génération. Dans ces types de familles, non seulement le taux de reproduction est disproportionné par rapport à la moyenne générale. De plus, on observe de plus en plus souvent une tendance vers un héritage égalitaire des actions à tous les descendants en parts égales, qu'ils travaillent ou non dans l'entreprise. In, cela conduit à une croissance régulière du cercle des actionnaires à chaque transition de génération.

Les premières enquêtes aléatoires ont montré qu'il existe déjà en Allemagne au moins 30 grands groupes d'actionnaires comptant 80 actionnaires ou plus. En raison de la vague d'héritage, ce nombre augmentera fortement dans les années à venir. De plus en plus souvent, des clans de familles d'entrepreneurs - des unités sociales composées de personnes d'ascendance égale - se forment, formant une communauté économique et solidaire.

Qu'est-ce qui distingue ce type d'entreprise des autres familles entrepreneuriales ? Y a-t-il vraiment des différences entre un groupe de 15 à 50 membres de la famille ou 2300, comme dans le cas de la famille belge Solvay ? Quelles questions typiques se posent dans ces clans ? Les premiers résultats des projets de recherche en cours montrent qu'il est possible d'élaborer différents complexes problématiques qui nécessitent des solutions spécifiques dans le cadre de la "gestion des clans".

Il s'agit avant tout d'organiser l'engagement et la cohésion. Les chefs de famille doivent se demander sous quelle forme cela est encore possible avec des membres dispersés dans le monde entier, dont certains ont des langues maternelles différentes.

Une réunion de famille qui a lieu tous les deux ans est-elle suffisante pour permettre une connaissance mutuelle et pour préserver l'"esprit de famille" tant invoqué dans la conscience de chacun ? Que faut-il faire pour que non seulement une fraction de la communauté - les représentants des autres membres de la famille - participe à l'assemblée des actionnaires et s'informe sur la marche des affaires ?

Les représentants nous disent souvent que la motivation à s'impliquer activement dans l'entreprise familiale est en déclin ou même inexistante dans une grande partie de la famille. Un exemple de cette tendance peut être la réponse donnée par un actionnaire de sixième génération à une invitation à l'anniversaire de l'entreprise : "J'ai déjà assisté à l'assemblée générale. Maintenant, je devrais aussi passer une deuxième journée pour l'entreprise familiale cette année ? C'est tout simplement trop."

Ce déclin de la motivation de base peut s'expliquer par des décennies de décisions patriarcales et de structures organisationnelles réussies au sein des générations précédentes. Ce succès a un revers : les actionnaires non actifs, qui n'ont pas été élus au sein d'un organe de surveillance ou de conseil, sont piégés dans un "piège d'apprentissage" - soit ils se sont bien intégrés dans le travail effectué ailleurs, soit ils se sentent découragés dans leur engagement.

Dans le passé, les actionnaires familiaux intéressés n'avaient souvent pas l'occasion de s'impliquer ailleurs dans l'entreprise ou dans la cohésion familiale. Ainsi, la soif de connaissances s'est peu à peu dissipée et seuls les descendants - si tant est qu'ils en aient eu - des membres de la famille qui avaient auparavant travaillé pour l'entreprise familiale à des postes de direction ou qui avaient été actifs dans des organes de surveillance ont participé.

Ceux qui contribuent à l'entreprise restent souvent entre eux en tant que représentants de la famille élargie. L'échange dans la largeur du clan est perdu. Les tentatives observées ces dernières années pour relancer la communication au sein des clans par le biais de solutions intranet spécialement créées pour le clan n'ont eu que peu de succès.Bien que  Sie encourage les chances de découvrir les développements de l'entreprise et de la famille par des clics et des téléchargements, il n'est généralement pas possible d'augmenter durablement la fidélité par des "chats familiaux".

Ici, il faut trouver des solutions qui tiennent compte de la réalité de chaque membre de la famille et qui sont en même temps si attrayantes que l'utilisation régulière de ce média est perçue comme attrayante et enrichissante.

En même temps, il faut se demander quel intérêt au sein d'un clan conduit à l'engagement pour le bien commun. Si le sentiment d'appartenance à une unité plus grande peut (de nouveau) être ressenti de manière succincte, cela s'accompagne souvent d'un accomplissement de sens. Il en résulte un engagement et une motivation tout aussi forts pour la communauté familiale que ce que l'on sait du travail caritatif ou associatif.

Dans ce contexte, la gestion des clans signifie donc bien plus qu'un " service " amélioré, une " communication à sens unique " des attentes, des informations et des messages des comités dans la " masse " des membres de la famille.

Une communication efficace au sein du clan crée des espaces de communication personnels et numériques au-delà d'une "logique de poussée de l'ego".

Toutefois, cela exige une participation de plus en plus grande des membres de la famille intéressés. Uns montrent que la communication active et interactive au sein de la communauté clanique prend environ cinq à dix ans de gestion familiale active. Tout comme l'éducation des adultes, elle a le caractère d'une "didactique habilitante". Bien entendu, on peut également s'attendre à un certain nombre de revers motivationnels, surtout si les forces contraignantes ont été érodées pendant un certain temps.

La gestion d'une famille entrepreneuriale de type clanique nécessite donc en partie des mesures et des contenus totalement différents de ceux des petites familles d'actionnaires. La communication interactive au sein du clan joue le rôle le plus important dans la création et le maintien de la loyauté et de la motivation. Il transmet les informations des représentants de la famille au grand public tout en répondant aux questions, aux réactions, aux souhaits et aux besoins de ce système social.

La création d'occasions de s'engager envers l'entreprise et la famille est une deuxième tâche centrale de la gestion du clan. Tout cela nécessite le développement de capacités spéciales afin que les comités puissent être composés de quelques membres hautement compétents des clans respectifs. Leur nature et leur mode de transmission sont examinés dans le numéro de septembre de la revue Private wealth ;

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Tom A. Rüsen, directeur général du Witten Institute for Family Businesses (WIFU), directeur général de la WIFU Foundation.

Dr. Arist von Schlippe, directeur académique du WIFU et professeur de leadership et de dynamique dans les entreprises familiales à l'Université de Witten/Herdecke, Allemagne

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