Clans - c'est ainsi que les familles nombreuses deviennent durables,

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De l'atelier de recherche. Gestion réussie de grands groupes d'actionnaires erfordert Antworten sur des questions spécifiques de stratégie familiale. Dans le domaine de la richesse privée 02/2017, les défis fondamentaux ont déjà été analysés. Dans la deuxième partie, le Witten Institute for Family Enterprises (WIFU) examine maintenant comment définir les formats d'éducation et de formation afin que les membres de la famille dûment formés puissent s'impliquer. Im Ganzen, une gestion de clan professionnelle 2.0 est créée.

Pendant longtemps, les entreprises familiales ont été acceptées avec un haussement d'épaules, dass la famille est à la fois la force et la faiblesse de l'entreprise. Ces dernières années, cette "faiblesse" a fait l'objet d'un travail croissant. La prise de conscience de la nécessité de s'organiser et de se professionnaliser en tant que famille s'est considérablement accrue.

Aujourd'hui, de la part de la famille propriétaire, des formes de stratégies familiales séparées sont souvent développées parallèlement à la stratégie de l'entreprise. Idéalement, ces documents devraient être rédigés par écrit et constituer la base de la gestion familiale.

Les tâches (que nous appelons "family management 1.0") comprennent généralement la fonction de contact et de gardien. Il traite de tous les sujets qui deviennent virulents au sein de la famille entrepreneuriale et qui n'appartiennent pas directement au domaine de responsabilité de l'organe de direction ou de surveillance de l'entreprise.

Les structures correspondantes s'occupent essentiellement de l'organisation des journées de la famille, de la réflexion et du développement du contenu de la stratégie familiale, de la coordination des activités de formation continue de la famille et du transfert des conflits émergents à un traitement professionnel. Les membres de la famille entrepreneuriale qui travaillent ici sont généralement des bénévoles et, en plus de leur occupation principale, ont également des activités limitées pour la famille entrepreneuriale. L'élection au comité approprié est souvent fondée sur un facteur de sympathie ou de confiance.

Dans l'ensemble, ces modèles peuvent être qualifiés de "systèmes fondés sur la famille". En raison de la proximité personnelle souvent encore existante des acteurs, le "mode familial" est nécessaire et admissible sous forme de communication et de contact. Il en va de même pour la conception de l'interaction entre la gestion familiale et les membres individuels de la famille entrepreneuriale.

En gros, c'est un gros avantage. Ce type de (auto-)gestion atteint cependant ses limites à un certain nombre de membres ou à leur distance spatiale et culturelle. Au fur et à mesure que le degré de complexité augmente, les personnes concernées n'ont souvent pas les compétences et le temps nécessaires pour faire face de manière appropriée aux différences au sein de la famille entrepreneuriale.

Si un certain seuil de complexité est dépassé, ce qu'on appelle "family management 2.0" est nécessaire. Il aborde la question centrale de toute famille d'entrepreneurs multigénérationnels : En tant qu'actionnaires, voulons-nous nous considérer davantage comme une famille d'entrepreneurs ou comme des investisseurs ?

Si la mentalité de l'investisseur domine, la direction familiale reprend les tâches classiques d'un service de relations avec les investisseurs. En particulier, il explique la stratégie du management, communique les performances et organise l'achat et la vente d'actions au sein du groupe d'actionnaires. Étant donné que la cohésion en tant que communauté familiale n'est plus pertinente, il n'est plus nécessaire de prendre des mesures pour promouvoir la compétence et la cohésion en tant que communauté.

Si, d'autre part, l'objectif premier est de maintenir le cercle des actionnaires comme un système fermé de membres liés d'une famille d'entrepreneurs, la tâche change. In cette affaire concerne les "Family Investor Relations". En outre, des mesures doivent maintenant être prises pour permettre la gestion, le développement et le leadership du cercle des actionnaires en tant que communauté de personnes liées à un niveau d'organisation supérieur.

Les tâches, les structures et les compétences requises doivent être dualistes. Parce qu'une gestion familiale 2.0 doit assumer en même temps à côté des tâches économiques et juridiques classiques un contact professionnel avec la familiarité.

En ce qui concerne les "structures claniques", une connaissance approfondie de la dynamique des systèmes et des groupes, des schémas et modèles psychologiques individuels et familiaux, ainsi que des théories ou modèles de conflit et de communication pour contrôler la communication dans de grands groupes est nécessaire.

Les formations "classiques" destinées aux membres des conseils de surveillance ou de surveillance, axées sur la gestion d'entreprise et les facteurs juridiques, ne sont donc pas suffisantes pour la gestion d'une grande famille d'entrepreneurs.

De nombreuses familles en sont bien conscientes. Dans la pratique, le manque de modèles de communication et de dynamique familiale est donc souvent compensé par "de nombreuses années d'expérience" en tant que membre de comité ou par une "grande confiance" acquise dans la famille.

Cela peut fonctionner pour les groupes d'actionnaires dans lesquels il est encore possible d'établir rapidement une communication en face à face pour résoudre des questions critiques. Cependant, si une grande communauté doit être gérée professionnellement par un organisme familial approprié, les personnes impliquées doivent avoir un éventail plus large de compétences.

Les connaissances de base sociologiques ou psychologiques, la formation aux théories et conceptions de la communication ainsi que l'expérience pratique dans le traitement de la communication conflictuelle, la dynamique des conflits interpersonnels et l'activité de médiation sont particulièrement importantes.

Le profil de compétences requis ici correspond donc moins à celui d'un manager commercialement expérimenté qu'à celui d'un manager expérimenté du service des ressources humaines.

Toutefois, les CV des chefs de famille observés dans la pratique jusqu'à présent montrent que les personnes concernées sont généralement des "professionnels à part entière" uniquement en ce qui concerne les questions de gestion de l'entreprise. Hinsichtlich de leurs capacités de contrôle et d'orientation d'une communauté en tant que famille d'entrepreneurs en qui ils ont confiance en leurs qualités personnelles.

Lorsqu'il s'agit de la gestion durable d'un clan, nous voyons donc un besoin de rattrapage. Cet aspect de la gestion familiale, qui se consacre aux souhaits et aux besoins de la communauté, est moins axé sur la réalisation de la codétermination démocratique de base ou sur les besoins individuels dans les cas individuels. Il a besoin d'une organisation systématique des opportunités pour aborder et réfléchir au sein du cercle familial plus large. A l'instar du comité d'entreprise pour les travailleurs salariés, la "cellule famille relations investisseurs" devient alors une "cellule gardienne" pour les membres de la famille élargie.

C'est la tâche décisive pour la pérennité du "clan". Si le membre individuel de la famille était "laissé à lui-même", la perte d'intérêt pour la communauté serait programmée - et la désintégration de la communauté serait prévisible ;

®

Tom A. Rüsen, directeur général du WIFU (Witten Institute for Family Business) et président de la WIFU Foundation.

Arist von Schlippe, directeur académique du WIFU et titulaire de la chaire de leadership et de dynamique des entreprises familiales de l'Université de Witten/Herdecke.

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