• Prof. Dr. Tom Rüsen, Monika Nadler, Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)

Les tabous dans les familles d'entrepreneurs.

(Temps de lecture: 3 - 6 minutes)

2102 Witten TabuL'atelier des chercheurs. En apparence, le respect des tabous semble protéger la cohésion de la famille. Mais ce dont on ne parle pas continue à agir en arrière-plan. C'est pourquoi il est important de reconnaître les tabous, de les comprendre et de les mettre en lumière.

Un tabou est quelque chose dont on ne peut pas parler ou qu'on ne peut pas faire. Il existe donc des "tabous de parole" et des "tabous d'action". Les deux types de tabous se rencontrent dans les familles d'entrepreneurs. Le fait de ne pas parler ou de ne pas agir doit permettre d'assurer la cohésion de la communauté (familiale). Dans les faits, cela s'avère toutefois contre-productif. C'est ce que montrent certains des grands sujets tabous les plus efficaces.

La question de l'aptitude réelle d'un successeur désigné est par exemple un point sur lequel on se tait volontiers. Pour les successeurs, il s'agit souvent de leur propre incertitude - suis-je à la hauteur de la tâche ? Les doutes et les remises en question restent inexprimés. Dans la génération des seniors, un autre tabou s'y ajoute : la peur de lâcher prise. Il s'agit de la peur (non avouée) de perdre son statut et son importance personnelle.

Si l'on ne parvient pas à aborder ce sujet au sein de la famille, on finit par ne pas lâcher prise et par choisir un mauvais successeur - le processus échoue.

Le vaste domaine des conflits familiaux est également un sujet tabou. La volonté d'aborder systématiquement les conflits au sein de la famille (ou d'anticiper de tels conflits) est si importante, car un événement conflictuel met en route et alimente une interaction destructrice entre la famille et l'entreprise. Il faut avant tout comprendre que les conflits sont la règle et non l'exception. Et que leur escalade obéit à des modèles et des séquences connus qui peuvent être maîtrisés. Cette compréhension permet d'aborder le sujet avec beaucoup plus d'ouverture, le tabou perd de sa force.

Le tabou de l'auto-organisation professionnalisée constitue un grand défi pour assurer l'avenir des entreprises familiales, en particulier celles qui se trouvent dans une situation de gestion post-patriarcale et celles dont le nombre d'associés augmente.

Ici, le problème réside généralement dans les structures de direction et de décision. Souvent, celles-ci sont reprises sans réflexion par la génération précédente. Par respect mal compris ou par commodité, on omet de les réviser et de les adapter. Mais si des situations critiques surviennent - changements dans la chaîne de création de valeur dus à la dynamique de la numérisation ou aux attentes des parties prenantes en matière de durabilité -, les systèmes décisionnels établis se révèlent insuffisants, voire gênants.

Bien que la science thématise ce problème depuis longtemps, la volonté de se professionnaliser au moyen de mesures systématiques de développement des compétences est limitée et reste souvent en deçà des intentions déclarées. Lorsqu'un déficit de professionnalisme est reconnu, cela touche finalement le thème des compétences insuffisantes. Les conflits qui en découlent - souvent à régler avec les générations suivantes - sont évités par crainte de perdre la face.

Le tabou de la fortune est tout aussi puissant. Autrefois, la famille d'entrepreneurs avait généralement une idée claire : le patrimoine lié à l'entreprise familiale appartient à l'entreprise et doit être à sa disposition. Cette "attitude fiduciaire" est de plus en plus remise en question par les générations suivantes. De plus, des patrimoines secondaires parfois énormes ont vu le jour entre-temps. Rares sont les familles qui s'en occupent.Il y aurait pourtant des choses à clarifier : A qui appartient exactement ce patrimoine dont la base a été constituée par les ancêtres ? Comment le détenteur de la fortune doit-il gérer la fortune secondaire ?

De nombreuses familles évoluent ici sur un terrain instable. Les attentes restent soit vagues ("sois modeste", "garde les pieds sur terre"), soit on ne parle pas du tout d'argent. Conséquence : les nouveaux membres de la famille ou ceux qui grandissent ne sont pas sûrs d'eux. Ils tenteront de s'en sortir avec des attentes et des attitudes supposées concernant la bonne gestion de la fortune. Cela ouvre la porte aux has been.

Ce tabou agit également lorsque des individus éprouvent des sentiments de culpabilité et de honte en raison de la fortune qu'ils ont reçue sans le vouloir. De tels sentiments ne sont généralement pas ou difficilement compréhensibles au sein de la famille de l'entrepreneur.

Bien entendu, un autre tabou social concerne les familles d'entrepreneurs : celui des maladies psychiques. Jusqu'à présent, il n'a pas été possible de déterminer scientifiquement si le fait de grandir dans une famille d'entrepreneurs et d'en faire partie, avec toutes ses attentes et ses exigences, favorise les maladies psychiques.

Mais le fait est que, même dans la pratique de vie des familles d'entrepreneurs, les particularités psychopathologiques (comportement addictif, troubles affectifs, séquelles de traumatismes) sont souvent passées sous silence. La plupart du temps, la famille nucléaire concernée reste seule avec le problème, la confrontation structurée nécessaire dans le champ de tension entre l'entreprise et la famille se fait tout au plus de manière réactive et s'accompagne en outre souvent de sentiments de culpabilité et de honte. Dans le contexte d'une détresse personnelle et familiale souvent importante, les risques psychiques liés à l'appartenance à ce type de famille spécifique devraient donc être étudiés et traités de manière ciblée.

Ces exemples soulignent les risques que les tabous font courir aux entreprises familiales.Mais les familles ne sont pas à leur merci. Travailler sur les anciens tabous de manière constructive, en reconnaître de nouveaux et les comprendre, apporte un bénéfice durable pour assurer l'avenir. Dans la perspective de la recherche et du conseil, il vaut la peine de se pencher sur les questions suivantes :

// Comment le pouvoir de décision des individus sur la communauté familiale est-il accepté et légitimé ?

// Qu'advient-il de la famille de l'entrepreneur après la perte de l'entreprise suite à une vente ou à une faillite ?

// Comment établir une égalité dans les communautés conjugales et de vie malgré les différences de patrimoine ?

// Comment peut-on répondre à une attente d'égalité familiale en cas d'inégalité structurelle de la structure des parts ? Surtout : comment les différences entre les familles nucléaires sont-elles traitées ?

// Où se situent les lignes rouges du maintien de la communauté ? Quels sont les points de rupture qui rendraient impossible le maintien de la communauté de propriétaires et de familles ?

// Comment peut-on établir une transparence sur les compétences et les capacités des différents membres de la famille par rapport aux fonctions visées ?Comment les membres de la famille peuvent-ils être évalués ?

// Comment la famille et la personne concernée gèrent-elles une situation de surmenage ("burn-out") ?

// Comment discuter et préparer le décès de membres de la famille de l'entrepreneur ?

Cette liste pourrait bien sûr être complétée. Mais elle doit surtout servir ici à aiguiser le regard. Les tabous se nourrissent de l'omission et du silence. Seuls les tabous identifiés peuvent être traités efficacement. C'est là que chaque famille d'entrepreneurs peut agir.

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Auteurs : Prof. Dr Tom Rüsen, Monika Nadler, Institut de Witten pour les entreprises familiales (WIFU)