• Yvonne Döbler

Le pays a besoin de nouveaux donateurs.

Hans Schoepflin 1 Stifter 2000px c Arno DietscheFondations. Le paysage des fondations évolue rapidement. Alors que les philanthropes avaient l'habitude de répondre à des situations d'urgence spécifiques au niveau régional et local et de manière individuelle, de plus en plus de philanthropes aujourd'hui pensent de manière stratégique, internationale et collaborative. Et comme Hans Schöpflin, ils gèrent leur fondation comme une entreprise.

"Les fondations et leurs employés perdent leur humilité lorsqu'ils se contentent de fournir de l'argent pour des projets - ils peuvent rapidement devenir arrogants", déclare Hans Schöpflin. Ce n'est pas une thèse. Il s'agit d'une ferme conviction. Un autre élément qui caractérise bien l'entrepreneur, les gens et le philanthrope est que "les entrepreneurs ne doivent pas donner à leur fondation la totalité de son capital. Le capital des fondations doit continuer à gagner de l'argent de manière entrepreneuriale afin que les fonds puissent être dépensés en subventions". Et un troisième : "Nous soutenons les organisations sociales que nous considérons comme socialement pertinentes, nous découvrons ce qui fonctionne, puis nous recherchons des partenaires dans le monde entier avec lesquels nous pouvons placer les organisations sur une base économiquement viable à long terme".

C'est ainsi que Hans Schöpflin, fils d'une famille d'entrepreneurs, gère ses deux fondations, la Fondation Panta Rhea en Californie et la Fondation Schöpflin à Lörrach : entrepreneurial, systématiquement axé sur l'impact, collaboratif - c'est-à-dire en coopération avec des partenaires stratégiques tels que des ONG ou issus du monde politique. Cette personne de 78 ans est donc un exemple de nouvelle génération moderne de donateurs.

"Les anciens modèles de fondation étaient généralement conçus pour être actifs au niveau régional et local. Ils répondent aux demandes de renseignements et soutiennent ensuite des projets spécifiques. Les fondateurs traditionnels sont généralement étroitement liés à leur région et voudraient y apporter quelque chose en retour", déclare Sophie Eisenmann, responsable de la philanthropie DE à l'UBS à Francfort. Elle s'occupe d'un grand nombre de fondations clientes et de clients privés et a remarqué un net changement de mentalité parmi la nouvelle génération de donateurs : "Le capital de la fondation a été acquis principalement au niveau mondial. C'est pourquoi les nouveaux fondateurs opèrent également à l'échelle mondiale, souvent sans lieu fixe. Et ils gèrent leur fondation comme une entreprise à but lucratif".

Par exemple, de petites sommes d'argent sont investies dans des start-ups sociales. Si l'idée fonctionne, elle a un impact social mesurable et est mise à l'échelle avec l'aide de partenaires. "Les philanthropes modernes se considèrent davantage comme des facilitateurs et des créateurs de réseaux - moins comme des donateurs d'argent", dit-elle.

Hans Schöpflin est un exemple parfait de cette nouvelle génération de philanthropes : il est né à Fribourg en 1941 et a grandi avec deux frères et sœurs, Albert et Heidi, dans la villa de ses parents à Lörrach-Brombach, qui dispose d'un grand parc. Ses grands-parents ont d'abord ouvert un magasin général en 1907, puis sont passés au commerce de gros de textiles et sont devenus les pionniers de la vente par correspondance à partir de 1930 : "D'abord sur des charrettes à bras, puis sur des charrettes tirées par des chevaux, leurs employés apportaient les colis à la poste. Environ 900 personnes travaillaient pour nous avant la Seconde Guerre mondiale", dit-il.

Après la guerre et l'occupation, la deuxième génération reprend l'entreprise et assure son expansion - à l'époque du miracle économique, les catalogues Schöpflin se retrouvent comme "ouvrages standard" dans de nombreux foyers allemands. Cette famille d'entrepreneurs construit des appartements d'entreprise pour ses employés, et Schöpflin est également présente dans les États du sud de l'Allemagne avec des centres commerciaux. Dans les années 1960, des problèmes économiques surgissent et en 1964, la famille Schickedanz - et donc la société de vente par correspondance Quelle - achète finalement 74,9 % des parts de Schöpflin, et plus tard le reste.

Hans Schöpflin n'est jamais entré dans l'entreprise, mais a suivi sa propre voie. Au milieu des années 70, il a été attiré par les États-Unis, où il a d'abord travaillé avec succès comme cadre salarié et où il gagne son argent en tant que capital-risqueur depuis 1982. Il réussit, se marie et a trois enfants. Au milieu des années 90, il a gagné ses premiers millions, et son mentor Sol Price, qui l'accompagne depuis de nombreuses années, dit : "Maintenant que vous avez réussi, donnez quelque chose.

Presque au même moment, son fils meurt d'une overdose de drogue. Pour Hans Schöpflin, un temps de questionnement et de réflexion commence - de ses propres actions et des développements sociaux. La mondialisation s'accélère et l'eau - une denrée traditionnellement rare à San Diego - doit être privatisée. La société Nestlé veut acheter une source, la remplir d'eau et la vendre ensuite à un prix élevé. "La privatisation de l'eau est un non-sens. Je ne pouvais pas vous laisser faire ça, c'est un bien public".

M. Schöpflin prend fermement position contre la multinationale et se rend vite compte que cela ne peut être réalisé seul. En 1998, il crée la Fondation Panta Rhea, cherche des alliés, s'associe à des environnementalistes, des juristes et des géologues et lutte contre le projet pendant trois ans jusqu'à ce qu'il gagne effectivement en 2001. "Cela a été un grand projet de formation pour moi et a eu un impact profond sur la façon dont j'organise mes fondations". Il a déclaré que la philanthropie n'est pas fondamentalement différente des affaires. "J'ai pris des risques financiers, j'ai réuni les gens et les choses et j'ai gardé l'œil sur la balle", sourit-il, comme si cela permettait de dévoiler le secret d'un entrepreneuriat réussi. Plus sérieusement, il ajoute : "Le néolibéralisme est une question de profit. J'ai appris à être très critique à l'égard des grandes entreprises. C'est une question d'argent, peu importe".

Le projet sur l'eau ayant été mené à bien, Hans Schöpflin a décidé de l'orientation qu'il veut donner à sa fondation : "Tout est dans le système. Je veux préserver le bien pour la prochaine génération et, si nécessaire, changer radicalement le moins bien".

En 2001, il a créé avec ses frères et sœurs la Fondation Schöpflin à Lörrach. Ils apportent la maison de leurs parents, l'ancienne villa, comme capital de fondation et créent dans un premier temps la Villa Schöpflin - le Centre de prévention des addictions. Pour être plus efficaces, les hommes politiques locaux sont élus au conseil consultatif. La fondation finance elle-même à 100 % les premiers projets. Lorsque celles-ci sont couronnées de succès, la ville de Lörrach et le district s'y joignent. "Dans le domaine de la prévention, nous sommes aujourd'hui financés à 80 % par des fonds publics", explique M. Schöpflin. Son concept : "Nous prenons notre argent, nous expérimentons, nous apprenons en faisant des erreurs et nous optimisons. Une fois le projet établi, le secteur public se joindra au projet. Nous prenons le risque, l'État évalue le succès".

Quelques années plus tard, son frère a proposé d'utiliser la vieille maison de jardin comme garderie pour les enfants - les rares services de garde d'enfants étaient déjà un sujet très controversé dans la société de l'époque. Les locaux étant vastes, une crèche sera ajoutée ultérieurement, ainsi que l'atelier Schöpflin dans le vaste parc du domaine. Des conférences et des représentations théâtrales avec plus de 150 invités peuvent y avoir lieu.

Hans Schöpflin financera et organisera les activités de la Fondation depuis San Diego jusqu'en 2014. Dans son family office, il gère ses actifs avec huit employés et génère les revenus de ses activités philanthropiques. "Actuellement, le budget annuel de la Fondation Schöpflin est d'environ dix millions d'euros. Près de 8,5 millions d'entre eux proviennent du family office, et cela est réglé par les contrats avec la fondation", dit-il. La fondation elle-même génère la différence par le biais d'événements et de subventions publiques.

Non seulement Hans Schöpflin gère sa fondation différemment de la manière traditionnelle, mais il investit aussi différemment : "Les actifs sont investis de manière entrepreneuriale. Le portefeuille est très largement diversifié, allant des investissements directs dans les entreprises, notamment dans les secteurs des soins de santé et des technologies de l'information, à l'immobilier et aux investissements indirects dans des fonds de placement privés", explique l'entrepreneur.

En 2002, il engage un directeur général pour sa fondation américaine - et le quitte au bout d'un an : "Elle avait beaucoup d'expérience dans la gestion d'une fondation, et c'était notre problème", dit-il. Car Schöpflin ne veut pas d'une fondation telle qu'elle est gérée traditionnellement. "Je suis spontanée, rapide, souple et ouverte. J'ai besoin d'un PDG qui le soit". Tim Göbel, PDG de la fondation allemande depuis 2016, l'explique encore plus clairement : "Tous ceux qui travaillent ici ont déjà travaillé sur des questions sociales pertinentes dans une ONG ou ailleurs. Nous n'avons pas besoin d'un professionnel des fondations ayant une grande expérience dans le traitement traditionnel des fondations. Nous avons besoin de personnes qui sont fortes dans la mise en œuvre, qui sont passionnées par nos problèmes - de véritables entrepreneurs sociaux".

Sophie Eisenmann connaît cette façon de penser grâce aux nouveaux fondateurs. "Ils ne font pas de distinction entre la carrière, la vie privée et les fondations", dit-elle. Ils fondent plutôt toute leur vie sur leurs convictions, "afin que les trois domaines de la vie s'accordent et travaillent ensemble". L'avantage de l'approche holistique est - outre le grand impact des fondateurs - un autre : "Ils sont très largement en réseau dans leurs sujets. Leur réseau est si vaste qu'ils peuvent suivre chaque évolution de leurs sujets, lancer, soutenir ou utiliser des projets - pour les trois domaines de la vie", explique M. Eisenmann. L'authenticité dans la vie, le travail et les dons semble caractériser les nouveaux acteurs. "Nous observons également le développement lorsque la prochaine génération prend la relève de la fondation des parents. Souvent, la fondation est réorientée", explique M. Eisenmann. Dans la mesure où l'objectif de la fondation le permet, les activités seraient modifiées dans le sens qui correspond au cadre de valeurs du successeur.

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Il y a six ans, Hans Schöpflin est revenu des États-Unis à Lörrach. Dort, il est de plus en plus impliqué dans le contenu de la fondation allemande. Il est impliqué dans les domaines de la fuite et de l'intégration, du journalisme à but non lucratif, de l'économie et de la démocratie ainsi que de l'école et du développement. "Tout ce qui améliore le système social et politique à long terme", résume Hans Schöpflin. Et il donne un exemple du mode de fonctionnement de la Fondation Schöpflin : "Nous avons participé au mouvement citoyen Finanzwende, qui a été fondé en 2018 par l'ancien député vert du Bundestag Gerhard Schick.

Schick veut limiter l'influence du secteur financier sur les décisions politiques. Son but est de donner plus de poids aux objectifs à long terme de la société dans son ensemble qu'aux intérêts de profit à court terme de l'industrie. Même dix ans après la crise financière - déclenchée par la société d'investissement Lehman Brothers - rien de fondamental n'a changé dans le système, seul l'engagement privé peut aider.

Il est typique de l'entrepreneur Schöpflin de communiquer en toute transparence et de ne pas avoir peur de citer des chiffres : "Nous nous sommes engagés à verser 250000 euros chacun pendant trois ans afin de lancer le projet et de motiver les autres à participer. Aujourd'hui, Finanzwende compte 2500 membres bienfaiteurs et ne dépend plus seulement de nous".

C'est exactement comme cela que Schöpflin veut travailler : "Nous soutenons ce qui est socialement pertinent et promet de l'impact. Toujours dans le but que les projets aient un effet à long terme et puissent largement se suffire à eux-mêmes sur le plan financier. Il est important pour lui d'expliquer ce que signifie l'aide : "Nous ne commandons pas aux gens d'entrer dans la maison, nous les laissons se présenter et ensuite nous distribuons de l'argent. C'est ce que font les fondations traditionnelles. Nous y allons, nous voulons voir qui fait quoi. Nous communiquons au niveau des yeux, nous nous considérons comme des partenaires et nous nous y tenons à long terme".

Hans Schöpflin se prépare actuellement à démissionner du conseil d'administration et à passer au conseil consultatif. "La fondation est mon assurance vie parce que je peux y vivre mes énergies", sourit-il. En même temps, il veut que le temps "après lui" s'organise et que la fondation se détache d'elle-même.

En même temps, l'élément entrepreneurial, la volonté de prendre des risques, doit être préservé. "J'ai réuni dans ma fondation des personnes qui ont compris cela et qui peuvent le vivre. Ils ne s'arrêtent pas à ce que nous avons réalisé, ils ont encore des questions et cherchent des réponses. Ils utilisent mon réseau et assurent la pérennité de la fondation dans mon esprit". Il a rédigé ouvertement les statuts de la fondation, "afin que les responsables ne soient pas liés à leurs mains.

Les turbulences actuelles sur les marchés des capitaux n'ont pas affecté la base financière du family office et donc de la fondation. "Il y a assez pour continuer à financer tous nos projets et en lancer de nouveaux - même dans la crise de Corona", précise Hans Schöpflin : "Et si nous ne gagnons pas autant, nous pouvons aller au capital du Family Office. Même dans ce cas, elle se prolongera bien au-delà de ma mort" ®.

Auteur: Yvonne Döbler

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