• Professor Dr. Tom A. Rüsen

Face à la pandémie.

Witten IlluDe l'atelier de recherche. Comment les familles d'entrepreneurs prospères ont-elles réagi aux situations de crise dans le passé et qu'est-ce qui fait que les entreprises familiales résistent encore à la crise aujourd'hui ? Un plan issu de la recherche sur la famille.

Une évolution unique dans l'Allemagne de l'après-guerre, déclenchée par une pandémie de virus, menace l'avenir des entreprises familiales et donc le cœur de notre économie. La recherche fournit des indications sur la manière dont les entreprises familiales devraient fonctionner en ces temps difficiles. Elles s'appuient sur des études sur la longévité des entreprises familiales, sur la gestion des crises dans ce type d'entreprises et sur les observations actuelles dans la pratique.

Les entreprises familiales se caractérisent par le fait que, en raison du lien généralement étroit entre la propriété et la gestion de l'entreprise, elles sont très rapidement en mesure de définir et de mettre en œuvre des mesures pour faire face à la situation de crise. Les mesures défensives visent à limiter les dégâts. Les mesures offensives utilisent de manière ciblée les circonstances qui sont apparues à la suite des crises pour développer davantage l'organisation ou le modèle d'entreprise.

Dans le cadre des mesures défensives, la gestion réussie d'une situation de crise résulte, entre autres, de la création d'une flexibilité maximale dans l'organisation des processus, d'une communication de crise rigoureuse impliquant les membres centraux de la famille entrepreneuriale et d'une focalisation inconditionnelle sur la situation de trésorerie de l'entreprise.

Les entreprises familiales multigénérationnelles prospères ont déjà survécu à plusieurs crises dans leur histoire qui ont menacé leur existence. En fin de compte, ce qui a été déterminant pour le succès de l'opération, c'est que les personnes concernées aient compris comment rendre la forme de la prestation de services plus flexible et adapter leur organisation et leurs structures de travail à court terme. On peut actuellement observer que ce sont précisément ces vertus qui sont utilisées :

// Pour prévenir l'infection, on procède à une "division cellulaire de l'organisme". Cela implique de diviser les unités organisationnelles en équipes A, B et C qui n'ont aucun contact entre elles. Ces équipes opèrent en équipes séparées dans la zone de production - dans certains cas, des équipes de réserve sont même mises à disposition pour être utilisées dans une situation de quarantaine. Dans le domaine administratif, des équipes individuelles sont définies, qui se rendent alternativement au siège social pendant 14 jours dans une sorte de quarantaine préventive.

// Die La mise en place d'équipes de crise permet de réagir rapidement à l'évolution de la situation. Cela implique une communication systématique avec les différents cercles de direction (filiales, sites), une information rapide sur les décisions prises et les changements organisationnels, ainsi qu'une chaîne d'information définie pour le retour d'information lorsque des infections dans l'environnement d'un employé sont connues.

// Eine numérisation complète de la communication via les systèmes de vidéoconférence et les smartphones crée des risques de sécurité, mais contribue à maintenir l'échange avec les clients, les fournisseurs ou d'autres unités commerciales malgré une escale maximale des déplacements et des réunions.

// L'assouplissement des horaires de travail de base (par exemple de 6 heures à 22 heures) permet aux salariés qui n'ont plus de garde d'enfants de payer leur cotisation aux prestations. Des modèles de comptes horaires comportant jusqu'à 200 heures en plus ou en moins permettent de réagir à la situation de la charge de travail sur place. En raison de la relation étroite et historique avec la famille propriétaire, les représentants des salariés sont souvent intégrés à la conception et à la planification dès le début.

// L'adresse personnelle des acteurs centraux de l'entreprise et surtout des salariés par les représentants de la famille propriétaire contribue à réduire les irritations et les craintes. Elle crée la confiance et la cohésion alors que nous marchons ensemble vers un avenir incertain.

// Des mesures drastiques de réduction des coûts par le biais de blocs d'achat, la réduction des projets de formation continue et de conseil, la mise en commun de services à l'échelle de l'organisation ou la création de produits par le recours au chômage partiel protègent des liquidités précieuses.

// Une protection maximale des liquidités est obtenue grâce à une gestion rigoureuse des liquidités, qui est déclarée prioritaire, à une coordination étroite avec les partenaires financiers et au "suivi des mesures Covid-19".

Toutefois, nombre des activités actuellement observées dans les entreprises familiales comportent également des mesures qui peuvent être utilisées pour exploiter les opportunités. Le développement systématique de la gamme de produits et de services de l'entreprise pour éliminer les goulets d'étranglement est souvent la première étape.

Rétrospectivement, cela a souvent été le point de départ pour ajuster la direction stratégique de toute l'entreprise. Les entreprises familiales établies de longue date ont régulièrement été capables de passer par une transformation de l'entreprise induite par la crise et de se réinventer ainsi. De cette façon, des produits ou des services dont on a un besoin urgent peuvent être créés pendant une crise, qui utilisent le savoir-faire de base existant de l'entreprise et le transfèrent à la situation de besoin actuelle.

Des exemples concrets montrent la répétition de ce modèle typique de réussite :

// Les entreprises familiales établies convertissent leur production en produits filtrants ou en vêtements de protection, entre autres.

// Es, un développement ciblé de nouvelles coopérations est en cours, dans le cadre duquel les employés, la logistique ou les plateformes de vente sont partagés et mis à disposition les uns des autres. Une alliance forgée par nécessité crée souvent une base pour une croissance fructueuse et des opportunités de développement à l'avenir.

// Der Le "choc de la numérisation" actuel pour les employés de l'entreprise et les partenaires du réseau conduit à de nouvelles formes plus efficaces de prestation de services en dehors de l'organisation "classique" du travail qui existait auparavant.

// Aufgrund de l'orientation à long terme de la famille propriétaire, les ressources en temps libre sont utilisées par les employés pour des investissements ciblés dans des mesures de formation continue.

// Les conséquences stratégiques à long terme de l'évolution des conditions du marché et de la concurrence pour la période suivant la crise sont systématiquement étudiées et des options concrètes d'action sont élaborées.

Cependant, la capacité des familles à faire face aux menaces qui pèsent sur leur existence dépend d'un autre point : un cercle stable d'actionnaires est crucial. En limitant le retrait des bénéfices en période de conjoncture favorable, ce groupe a contribué de manière significative à la constitution de ratios de fonds propres et à une situation de liquidité stable pour l'entreprise.

Des mesures drastiques pour garantir l'existence de l'entreprise, telles que la rétention de 100 % des bénéfices, la conversion de prêts d'actionnaires en capital propre ou l'apport de nouveaux capitaux propres provenant du patrimoine familial, ne sont concevables que si le cercle des propriétaires est uni derrière l'entreprise et s'efforce conjointement de surmonter la crise.

Cela nécessite un cadre stratégique familial commun pour la gestion des crises. Ce cadre garantit non seulement des maximes d'action uniformes, mais il coordonne et organise également la communication au sein de la famille entrepreneuriale afin de répondre aux craintes et de minimiser les asymétries d'information.

S'il n'y a pas de gestion (de crise) au sein de la famille entrepreneuriale, des conflits intrafamiliaux, notamment entre les actionnaires actifs et inactifs, sont programmés. ®

Auteur:  Professeur Dr. Tom A. Rüsen

WIFU - Institut de Witten pour les entreprises familiales (www.wifu.de)

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