• Dr. Ann Sophie Löhde Prof. Dr. Tom-Arne Rüsen, Wittener Institut für Familien­unter­nehmen

Donc ça reste dans la famille.

114 Witten ILLU bleibt in der Familie

De l'atelier de recherche. Les familles entrepreneuriales sont aussi uniques que n'importe quelle petite famille privée - mais elles ont un objectif bien précis en commun : assurer le succès de l'entreprise dans la famille pour les générations futures. Pour y parvenir, différents types de familles doivent trouver des réponses à différentes questions.

Le but suprême est fixé dans d'innombrables constitutions familiales comme préambule : Das l'entreprise doit rester dans la famille. Mais la voie n'est pas aussi claire. Il est donc passionnant pour les scientifiques de se poser la question suivante : comment une famille d'entrepreneurs peut-elle assurer la pérennité d'une entreprise familiale ?

Tout d'abord, une famille entrepreneuriale doit se comprendre et s'organiser en tant que telle. Pour ce faire, il est nécessaire d'aborder la complexité de la construction de la "famille entrepreneuriale" comme l'interface de trois systèmes sociaux différents - entreprise, propriétaire, famille.

Ce processus s'inscrit souvent dans le cadre de l'élaboration d'une stratégie familiale, qui comprend tous les aspects importants de la famille entrepreneuriale en douze étapes - du système de valeurs et du programme de développement des compétences à la gestion des conflits, en passant par la planification de la succession dans l'entreprise familiale et un ensemble de règles pour la communication.

Dans un tel processus de stratégie familiale, la famille entrepreneuriale reflète l'image qu'elle a d'elle-même en tant que famille et sa relation avec l'entreprise et ses actifs. Ce qui est décisif, ce n'est pas ce qui se trouve à la fin d'un tel processus, mais les questions qu'une famille entrepreneuriale doit se poser dans ce processus.

A l'instar d'une stratégie d'entreprise, la stratégie familiale a pour objectif de développer une vision à long terme de l'avenir et de définir les comportements des membres de la famille qui correspondent à cette vision. Les réponses aux questions centrales sur la garantie de la viabilité future sont différentes du point de vue de l'entrepreneur, du propriétaire et de la famille. Ils exigent donc des perspectives différentes. Ce sont précisément ces paradoxes qui doivent être compensés par une stratégie familiale. Ainsi, la famille entrepreneuriale est une garantie à long terme du succès de l'entreprise familiale et ne devient pas un facteur de risque.

Bien entendu, cela s'applique en principe à toutes les familles d'entrepreneurs. Cependant, elles sont confrontées à des défis différents, en fonction de leur développement et de leur stade de développement. Selon le chiffre d'affaires et l'âge de l'entreprise familiale ainsi que le nombre d'actionnaires et de générations, d'autres facteurs de risque centraux apparaissent.

A l'aide d'une typification, les facteurs importants pour une protection du patrimoine à long terme peuvent être discutés et des recommandations d'action peuvent être formulées. Les résultats d'une étude récente montrent que des priorités très différentes doivent être fixées dans le cadre d'une stratégie familiale.

Le premier type décrit la "famille des petits entrepreneurs". Il se compose d'un nombre gérable de partenaires - en moyenne quatre personnes -, souvent une seule branche familiale. La famille entrepreneuriale en tant que telle n'existe que depuis une ou deux générations et est généralement toujours en activité dans l'entreprise familiale. Elle s'organise généralement en "petite famille" et ne voit pas le besoin de structures de gestion familiale plus professionnelles. L'orientation de ses membres se fait généralement par l'adoption de modèles d'action et de comportement de la génération senior à la génération junior.

Cependant, au plus tard lorsque plusieurs familles centrales se forment dans les générations suivantes, cette forme d'action et de contrôle du comportement peut difficilement être atteinte. Le plus grand défi est maintenant d'initier des considérations familiales stratégiques inter-familiales avant que les valeurs des familles de base ne se désintègrent lorsqu'il s'agit de l'entreprise familiale commune et des droits et devoirs des membres de la famille.

La "grande famille d'entrepreneurs" (type 2) possède une entreprise de taille moyenne à grande et dispose des actifs correspondants. Elle se compose de plusieurs branches familiales et compte entre 10 et 30 membres.

Ces familles sont déjà confrontées aux premiers défis de la gestion de la cohésion. Die La proximité de l'entreprise familiale diminue fortement. Différents systèmes de valeurs ont émergé au sein des familles de base individuelles.

Souvent, des institutions ont déjà été mises en place pour renforcer le "nous" en tant que famille d'entrepreneurs - par exemple des journées familiales. Dans ce contexte, il est absolument essentiel de développer un ensemble commun de valeurs dans un cadre professionnel. Des formes constructives pour faire face à la diversité, surmonter les anciens blocus et interrompre les dynamiques conflictuelles latentes sont des éléments centraux d'un tel processus.

Cette transition, dans laquelle la famille commence à se considérer comme une "famille organisée" et renonce ainsi à un peu de familiarité, n'est cependant pas facile. La famille apprend à être à la fois une famille et une famille entrepreneuriale - et paradoxalement doit devenir une sorte d'organisation à ce stade afin de pouvoir rester une famille en permanence.

Une "famille d'entrepreneurs dynastiques" comme troisième type se caractérise par une entreprise familiale avec un chiffre d'affaires très élevé ou un patrimoine familial très important. Il y a beaucoup de membres de la famille, le cercle des partenaires s'est généralement élargi à plus de 50 membres.

Des institutions ont généralement déjà été créées pour préserver la communauté. Il existe souvent un organe de surveillance qui s'acquitte des tâches de direction et de contrôle de l'entreprise. Et un comité de gardiens qui, en tant que structure professionnelle, assure la cohésion de la famille. Dans de nombreux cas, il n'y a pas de lien direct entre l'entreprise et les familles de base. Par conséquent, l'organisation de la famille entrepreneuriale nécessite des structures professionnelles qui garantissent également que les compétences des membres sont systématiquement développées en tant que partenaires.

Malheureusement, il n'y a souvent pas d'ancrage systématique du contenu de la stratégie familiale dans la conscience des membres individuels de la famille. C'est précisément ici qu'une (auto-)gestion continue de la famille entrepreneuriale est nécessaire pour garantir que les droits et les devoirs de ses membres soient préservés dans la conscience de leurs membres sur plusieurs générations.

Nos études sur ce sujet montrent que les familles entrepreneuriales de type un, mais parfois aussi de type deux, ne voient souvent pas encore le besoin de se professionnaliser. Ici, la fiction du consensus domine, pour pouvoir "se ressaisir" en tant que famille. Le plus important semble être de maintenir les attentes établies et les structures de communication entre les personnes - qui résultent de la logique familiale fondamentale - et de les adapter à la situation familiale.

Cependant, ces familles sont également confrontées à la prochaine transition générationnelle, et on peut supposer que leur nombre de membres et donc leur complexité augmenteront régulièrement. Par conséquent, il est important de placer la famille dans une position où elle est en mesure de s'engager à un stade précoce en ce qui concerne son rôle et sa tâche communs en tant que propriétaire responsable. Pour que l'entreprise reste dans la famille. ®

Auteurs :  Dr. Ann Sophie Löhde

Tom-Arne Rüsen, Institut Witten pour les entreprises familiales

L'intégralité de l'étude peut être consultée à l'adresse suivante : www.wifu.de/bibliothek/die-unternehmerfamilie-und-ihre-familienstrategie/

Illustration : Tom Cool

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