• Mariella Bauer-Hallberg

Le terre-à-terre.

Champion caché. La réussite économique n'est pas toujours facile, même pour un fournisseur d'ingénierie électrique opérant à l'échelle mondiale. Dans une entreprise familiale, la difficile tâche de réconcilier les représentants des différentes tribus et générations familiales se déroule sous un même toit. Daniel Hager, CEO du groupe Hager, a trouvé des solutions à ces deux défis.

Daniel Hager rit brièvement lorsqu'il est confronté à l'affirmation bien connue que la famille est le plus grand avantage d'une entreprise familiale, mais aussi son plus grand désavantage. Puis il dit avec hésitation : "Je vais le dire ainsi : quand la famille est unie, tout peut se dérouler sans bureaucratie. Mais si des conflits familiaux sont introduits dans l'entreprise, cela peut aussi être l'enfer. Parce que nous sommes toujours dans un champ de tension entre l'ego, le pouvoir et l'argent."

Depuis 1955, la famille a montré que cet équilibre fragile peut être atteint, lorsque Peter Hager a fondé le groupe Hager avec ses fils Oswald et Hermann. Lors de la foire de Hanovre en 1959, les frères ont présenté un produit qui est encore aujourd'hui considéré comme décisif pour le succès de l'entreprise : un panneau de compteurs électriques en bakélite. Pour les installateurs, cette innovation représente un gain de temps considérable, car le plastique de la boîte de distribution peut encore être traité sur place.

Dans les années 1960, Hager a ensuite retiré le panneau de compteurs de la niche murale et a vendu l'armoire encastrée avec compteur et un système de panneaux modulaires pour fusibles. Aujourd'hui, l'entreprise familiale sarroise, qui opère dans le monde entier, fabrique plus de 50000 produits, allant des appareils modulaires aux systèmes d'acheminement de câbles et aux programmes d'interrupteurs. Et avec ses installations électrotechniques pour l'habitat, l'industrie et le commerce, elle réalise un chiffre d'affaires de 1,9 milliard d'euros dans 129 pays - un véritable champion caché.

Cette réussite est avant tout liée à ce que l'on appelle souvent la " famille ". Oswald et Hermann, le père de Daniel Hager et l'oncle de son oncle, avaient illustré ce que signifie travailler seuls pour l'entreprise en tant que famille, en tant que successeurs du fondateur. "Ils pouvaient parfois être en désaccord, mais lorsqu'il s'agissait de l'entreprise, ils parlaient toujours d'une seule voix. Ils ont laissé les problèmes familiaux dans la famille et les problèmes de l'entreprise dans l'entreprise."

Sur une vidéo publiée sur YouTube en 2012, on peut voir l'harmonie harmonieuse des deux hommes âgés, aujourd'hui décédés. Ils y discutent des valeurs d'entreprise que sont le courage, l'authenticité et l'intégrité, de leurs premiers succès et de leur stratégie. Ces valeurs, qui avaient façonné son père et son oncle, mais aussi leur conscience absolue de la qualité et leur énorme pouvoir d'innovation, avaient permis aux nouveaux venus dans l'industrie à cette époque d'avoir la moindre chance, dit Hager. Des valeurs qu'il cite encore aujourd'hui, on lui demande quelle est la recette du succès de l'entreprise familiale.

Il est remarquable que même une phase de gestion externe de 20 ans n'ait pas changé cela. Non, Hager objecte : "Alfred Bricka n'était pas vraiment un manager étranger". Déjà présent dans l'entreprise depuis 1974, confident des fondateurs, il prend la direction générale du groupe en 1988. Les frères Oswald et Hermann Hager avaient déjà 62 et 60 ans à l'époque et "pensaient à un plan de succession pour conduire le groupe vers l'avenir". A cette époque, aucun des membres de la famille ne pouvait être considéré comme le patron, alors Bricka a agi comme patron par intérim.

Pour Daniel Hager et ses frères et sœurs, le frère aîné de deux ans et la sœur cadette de dix ans, l'entreprise était toujours présente. Mais juste présent à une certaine distance. Daniel Hager a d'abord voulu étudier l'histoire, mais a ensuite décidé d'étudier l'ingénierie industrielle et le management international en vue de travailler dans une entreprise familiale. Le père de trois enfants a d'abord travaillé comme chef de projet pour la société américaine Eaton et dans l'industrie de l'énergie éolienne.

En 2002, dit-il, le PDG de l'époque, Bricka, l'a approché et a annoncé qu'il voulait régler la succession dans l'entreprise au cours des cinq prochaines années. "Bricka ne m'a pas dit que j'allais être président du conseil. Il a dit qu'on devait tester comment j'allais et comment j'allais."

Pas de carte blanche, alors. Hager rejoint la société en 2003 et, avec Bricka, annonce son intention de devenir Président du Conseil d'administration en 2005. Qu'en pensaient ses frères et sœurs et ses cousins ? "Ce n'était pas prononcé jusque-là, et ce n'était pas un problème dans la famille non plus." Cet homme de 44 ans reflète la recommandation sans équivoque de Bricka à son égard, mais n'a pas non plus laissé beaucoup de place à la discussion au sein de la famille. Parce que "Bricka jouissait d'une réputation impeccable dans toute la famille. Son opinion et son évaluation ont été établies. On n'en a pas parlé."

Dans les mois à venir, cependant, la relation entre les membres de la famille sera discutée. Enfin, Daniel Hager représente les deux familles propriétaires depuis 2008, avec aujourd'hui six associés dans sa génération, la troisième génération et 14 autres membres de la quatrième génération, âgés de 29 à six ans.

Avec Peter May, consultant pour les entreprises familiales et fondateur de l'Académie Intes, Hager, ses frères et sœurs et les trois cousins se sont réunis autour d'une table pour apprendre à se connaître. "Je n'ai jamais eu beaucoup de contact avec mes cousins beaucoup plus âgés. Nous avions maintenant le temps de tout mettre sur la table et de poser toutes les questions. En tant que troisième génération, nous avons vu combien il est important de nous regarder à nouveau dans les yeux et de formuler exactement ce que nous voulons".

Les questions clés sont les suivantes : Voulons-nous rester une entreprise indépendante gérée par son propriétaire ? Comment résoudre les conflits ? Comment traitons-nous la question des dividendes ? Qui peut devenir partenaire, qui peut coopérer ? Quels sont les droits et obligations d'un actionnaire ? Et quelles sont les valeurs qui caractérisent le groupe Hager ?

Mais le papier qui en est sorti, la constitution de la famille, n'était qu'un aspect essentiel, explique Hager : "La chose vraiment importante était l'échange que la troisième génération avait. Nous nous sommes rencontrés, nous nous connaissons mieux, maintenant nous savons ce que nous pouvons et ne pouvons pas attendre l'un de l'autre." Les différentes participations et les positions des différents membres de la famille dans l'entreprise sont également déterminées. Philip, le frère de Hager, et son cousin Evi font partie du conseil de surveillance, son cousin Peter travaille sur des projets liés aux clients. La famille agit ensemble. Comme dans le passé. May, que l'on appelle aussi parfois un "chuchoteur familial", a apparemment fait du bon travail.

Sur le plan économique, Daniel Hager a un début beaucoup plus difficile. Immédiatement après le changement de CEO en 2008, les ventes ont chuté à deux chiffres en raison de la crise des marchés financiers. C'était comme un "choc électrique pour lui", dit Hager, qui rit quand il se rend compte qu'il utilise inconsciemment sa terminologie spécialisée. Hager réagit avec ADD, Adapt, Delight and Develop, une série de mesures "pour assurer l'avenir de l'entreprise". Adapter signifie s'adapter aux conditions du marché. "En Espagne, par exemple, où les ventes ont chuté de moitié, les employés ont dû être licenciés. En Allemagne, par contre, tous les emplois pourraient être conservés grâce aux comptes de temps de travail." Le plaisir est une offense à la clientèle. "De nombreux concurrents se sont retirés pendant ce temps. J'ai vu une opportunité de gagner des parts de marché en soutenant pleinement les clients en ce moment." Développer a souligné l'attitude de base positive - "J'étais sûr que la crise pourrait être surmontée" - et a fixé la direction dans laquelle Hager devrait être orientée à l'avenir. Pour ce faire, l'entreprise qui n'est pas rentable est vendue et l'entreprise qui correspond à l'activité principale est acquise. Hager, par exemple, cède ses succursales dans les pays baltes et l'activité des systèmes de support de câbles, qui est rentable mais n'est plus considérée comme stratégiquement importante, avec un chiffre d'affaires de 80 millions d'euros. En 2010, le produit ainsi généré sera utilisé, entre autres, pour l'acquisition de la société allemande Berker.

Le succès se manifeste rapidement. Fin 2009, le recul du chiffre d'affaires par rapport à l'année précédente n'était que de six pour cent, et les marchés se redressent rapidement. Dans les années qui ont suivi, il est apparu clairement que le président de la banque centrale européenne, Mario Draghi, avait même lancé un véritable plan de relance économique pour la société Hager avec sa politique de taux d'intérêt zéro. De

Avec un chiffre d'affaires de 1,3 milliard d'euros, le groupe Hager atteindra 1,9 milliard d'euros en 2015. Le cœur de métier de Hager est la construction résidentielle, la construction fonctionnelle, la construction neuve et la modernisation. 85 pour cent du chiffre d'affaires est réalisé en Europe, dont 30 pour cent en Allemagne et en Allemagne.

25 % en France. Si l'industrie de la construction y est présente, les magasins de Blieskastel aussi. Et l'industrie de la construction est en marche. Selon l'Office fédéral de la statistique, le volume des commandes reçues par l'industrie de la construction en octobre de l'année dernière a atteint son deuxième niveau le plus élevé depuis mars 2002 et chaque nouvelle maison a besoin d'électricité, c'est-à-dire d'installations électriques.

Par ailleurs, le Groupe stimule la croissance de son chiffre d'affaires par le biais d'acquisitions stratégiques, toutes financées sur ses ressources propres, comme le souligne le CEO. Comme lors de la création de la constitution de la famille, le chef du groupe Hager fait également appel aux compétences d'un consultant externe, en l'occurrence l'économiste autrichien Fredmund Malik, pour l'intégration de nouvelles entreprises.

"Ce n'est que si cela réussit que l'achat de l'entreprise apporte le retour sur investissement escompté." La théorie de Malik s'appelle Syntégration. L'idée centrale ici est de mettre en réseau les connaissances distribuées dans de nombreux esprits et de les utiliser pour résoudre un problème. Ensemble, une feuille de route sera élaborée au cours d'un atelier de trois jours. Les sujets les plus importants sont mis sur la table. En fin de compte, tout le monde sait ce qu'il faut faire et quels objectifs atteindre. Le soutien du consultant externe structure le processus. "Nous l'avons peut-être déjà fait de la même façon, mais pas de façon aussi explicite."

Une autre acquisition importante est l'entreprise de câblage italienne Bocchiotti, qui offre à Hager un accès accru au marché italien et lui permet également de faire un premier pas sur le marché américain.

Avec les marques Daitem et Diagral et le spécialiste de l'interphone de porte Elcom, le Groupe renforce sa division Technique du bâtiment. Hager voit un énorme potentiel dans le segment des maisons intelligentes. En Chine. En Inde. Mais bien sûr aussi en Allemagne, où les gens vieillissent de plus en plus. "Une maison'en réseau' qui facilite la vie quotidienne des personnes âgées et des personnes ayant besoin de soins est le sujet du futur."

Des innovations telles que les logiciels de planification renforcent également la fidélité de la clientèle. Parce qu'en Allemagne, il n'y a pas moins de 2000 directives à respecter lors de l'installation d'un compteur. A l'aide du logiciel Hager, l'électricien peut maintenant trouver le modèle dont il a besoin en très peu de temps. "Un incroyable gain de temps."

L'écoute a donné à la marque Hager un statut élevé parmi ses clients, les électriciens. "Nous avons immédiatement mis en œuvre leurs suggestions, et ils ont dit : "Les gens de Hager nous écoutent. Contrairement à la concurrence. En tant qu'entrepreneur, Hager est resté avant tout "pieds sur terre", "les pieds sur terre", comme le dit le francophile Hermann Hager. Ou juste terre à terre, comme le dit Daniel Hager.

Le fait que cette attitude pragmatique et ces perspectives de croissance spectaculaires ne s'excluent pas mutuellement devient évident peu de temps après, lorsque Daniel Hager expose son projet d'augmenter son chiffre d'affaires à trois milliards d'euros d'ici quelques années. "Oui, bien sûr que c'est réaliste ", dit le chef d'entreprise : " Il suffit de regarder tous les sujets où l'électricité joue un rôle. A commencer par l'électromobilité, l'efficacité énergétique, la révolution énergétique, le logement et l'habitat adaptés à l'âge, la maison intelligente. Et puis vous manquez les taux de croissance des 20 dernières années. Nous ne sommes pas General Electric ou Siemens, mais si nous définissons bien nos sujets en tant que groupe et si nous saisissons les opportunités, nous allons certainement grandir."

En nommant ce chiffre d'affaires, Hager a également voulu "inspirer les employés à réfléchir". Je voulais mettre ce numéro dans la salle pour que nos employés puissent s'en occuper. Comment devons-nous travailler, nous organiser, si nous voulons atteindre cette taille ? Et surtout la question : ces thèmes sont-ils si prometteurs pour la croissance qu'ils peuvent nous y amener ?

Mais que se passera-t-il si le boom de la construction prend fin ? Parce que les taux d'intérêt augmentent à nouveau ? "À court terme, il pourrait peut-être y avoir un tel scénario ", dit M. Hager. Mais à long terme, le groupe sera toujours en mesure d'aborder des sujets prometteurs autour de la maison.

Évidemment, beaucoup d'autres font aussi confiance aux Saarlanders pour faire de grandes choses. Presque chaque mois, l'entreprise familiale reçoit des demandes de reprise de l'entreprise. Daniel Hager en prend note presque par hasard. Son travail consiste en fait à préserver l'entreprise familiale et à trouver la prochaine génération de passionnés qui veulent diriger l'entreprise vers l'avenir. En fait - parce que l'homme d'affaires ne peut pas complètement résister à un coup porté à la politique allemande. Après tout, l'entreprise a maintenant atteint une dimension dans laquelle la question des droits de succession rend de plus en plus difficile sa transmission à la génération suivante.

Mais ce n'est pas encore si loin. Daniel Hager rend tout ça très amusant. Tant que son père récemment décédé, qui est également venu au bureau tous les deux jours à l'âge de 90 ans, il ne veut pas le faire. Mais il n'a probablement pas à le faire. Parce que, que ce soit la prochaine génération qui prendra la direction ou un directeur étranger, la famille trouvera probablement l'équilibre entre l'ego, le pouvoir et l'argent à l'avenir également. ®

Auteur : Mariella Bauer-Hallberg

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