• Mariella Bauer-Hallberg

Deux du même bois.

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Rachat d'entreprise par les cadres. Lorsque Georg Emprechtinger a rejoint le fabricant de meubles autrichien Team 7 en 1999, l'entreprise avait une marque régionale mais aussi un problème commercial. Aujourd'hui, Emprechtinger vend ses meubles en bois massif dans le monde entier. Le chiffre d'affaires est passé de 30 à 90 millions d'euros. Une histoire à succès qui s'est déroulée plusieurs fois sur le fil du rasoir.

Soudain, il s'échappe de Georg Emprechtinger. "Tu veux me vendre l'entreprise, je veux te l'acheter, et on ne peut pas le faire tous les deux." "Parce que vous ne pouvez pas me payer assez, répondit Erwin Berghammer, il y a 13 ans, l'histoire du fabricant de meubles autrichien Team 7 aurait pu prendre fin ;

1959 Berghammer avait fondé une menuiserie dans l'Innviertel boisé. En 1965, il lui a donné le nom euphonique de Team 7 : " Les meubles, c'est ce que tout le monde fait ", pensa-t-il. Mais ce n'est que s'il est possible d'établir une marque que les produits deviendront quelque chose de très spécial. Sinon, ce serait "comme un costume bleu uniforme, comme c'était le cas en Chine", explique Georg Emprechtinger.

Dans l'étude du fondateur - aujourd'hui c'est le bureau du successeur - il y a encore l'armoire encastrée en bois d'aulne clair avec laquelle Berghammer a voulu percer dans le monde des costumes bleu. Pendant longtemps, comme ses concurrents, il n'avait produit que des meubles en laque sablée. Puis Berghammer a décidé : "Dehors les panneaux de particules, dehors l'atelier de peinture, concentration totale sur le bois naturel pur." "Opus 1" est ce que le fondateur a appelé ce placard. C'est son entrée dans la production de meubles écologiques.

Lors du salon du meuble de Cologne en 1982, Berghammer est apparu avec un moulin à grains. L'odeur traverse toute la salle et signale : "L'équipe 7 est complètement différente."

Mais au début personne ne veut acheter les meubles en bois qui est seulement incrusté d'huile. Bien que certains détaillants sautent sur le slogan "mobilier biologique", les ventes sont très limitées au cours des premières années. "Le positionnement était très pointu, très radical", juge Emprechtinger. Un seul produit. Si un tel positionnement ne fonctionne pas, l'entreprise meurt. Mais s'il s'ouvre, l'entreprise est dans une position très, très forte. Dans un premier temps, le positionnement "pointu" fonctionne également. Mais depuis le milieu des années 1990, Team 7 beim Umsatz a enregistré une baisse de près de dix millions d'euros à moins de 30 millions d'euros.

L'entreprise emploie 300 personnes pendant cette période. La société est de plus en plus dépendante des capitaux extérieurs. "Après l'Opus 1, il n'y avait aucun produit qui aurait frappé le marché aussi durement que l'Opus 1", explique Emprechtinger.

A la fin des années 1990, Erwin Berghammer cherchait un manager pour restructurer l'entreprise. Georg Emprechtinger est en train de construire une maison. Son voisin : Erwin Berghammer. "Par chance, si tu vois ce que je veux dire, c'est à toi de voir."

De l'autre côté de la clôture du jardin, les deux garçons de bois se rapprochent. Emprechtinger a travaillé pour l'entreprise autrichienne tilo Holzfußböden, entre autres, après des études de droit et de gestion d'entreprise et un MBA. Comme Berghammer met en jeu non seulement l'activité du directeur général, mais aussi la possibilité d'une participation de l'entreprise, Emprechtinger mord l'appât. "C'était le point d'achoppement pour moi, parce que mon but a toujours été de devenir un entrepreneur." Pourquoi ? "C'est probablement dans les gènes", dit le fils d'un propriétaire de scierie.

En 1999, Emprechtinger n'a pas seulement repris le bureau de Berghammer avec Opus 1, mais aussi ses tâches. Il ferme une usine de cuisines non rentable en Styrie, saccage 50 personnes et redonne vie à l'écolabel pur avec un changement de stratégie. Le slogan est désormais "design rencontre nature". Berghammer, en tant que propriétaire et membre du conseil de surveillance, doit soutenir les étapes de la restructuration. Parce que sans eux, "la compagnie n'aurait pas pu décoller."

Le changement de stratégie a également permis d'utiliser d'autres matériaux. Non seulement le bois, mais aussi le verre ou l'acier coloré. Dans le passé, selon Emprechtinger, c'était impensable pour un transformateur de bois pur. Où même les tiroirs des armoires de cuisine étaient en bois. "Pour déplacer un tiroir plein, vous avez déjà dû aller au gymnase."

Désormais, les clients de Team 7 peuvent trouver des tiroirs coulissants en aluminium, des meubles design à la mode et des meubles avec des façades en verre coloré. En tant que client, il avait toujours les "éco-distributeurs" avec les pulls qu'il tricote lui-même, mais aussi de plus en plus les "décorateurs d'intérieur garçons en costumes noirs", pour qui les produits étaient autrefois trop écologiques.

Autre nouveauté : Team 7 ne produit plus que sur commande. Plus de séries, plus de stock. Uniquement des meubles individuels, au millimètre près. "La fabrication sur commande est plus chère que la production de masse." Cependant, elle s'adresse aussi à une clientèle plus aisée.

Cette approche fonctionne. Le chiffre d'affaires s'est stabilisé en 2001 et 2002, et même une "croissance prudente" de un à deux pour cent peut être atteinte. Pendant ce temps, Emprechtinger aborde toujours le thème de la participation. Bien qu'il y ait " un accord informel " selon lequel il doit reprendre l'entreprise une fois, il n'y a pas de calendrier clair quant à la manière et au moment où cela doit se produire.

Depuis 2001, les deux parties sont impliquées en tant qu'auditeurs, avocats et membre du conseil de fondation. Parce que les actions de l'entreprise du fondateur sont dans une fondation. Les variantes allant du capital-risque à un complément de prix sont discutées. Earn-out signifie que les actions de la société sont vendues à un prix de base majoré d'une composante fixe de prix d'achat supplémentaire. Ce prix d'achat supplémentaire est dû ultérieurement. Le montant dépend du succès futur de l'entreprise sur le marché.

Georg Emprechtinger avait un sentiment désagréable : "Ils me font payer à nouveau pour mon travail." Mieux il travaillerait, plus ce serait cher pour lui d'acheter. Il faut des mois pour élaborer le scénario. Mais je me suis rendu compte que ce n'est de toute façon pas possible. Nous nous sommes échoués cette fois-ci."

Rétrospectivement, dit l'entrepreneur, il n'existe probablement pas de "solution sur mesure" dans un tel processus. Des conseillers sont nécessaires, mais la transaction est faite "par l'acheteur et le vendeur en personne". Pour certains, il s'agit du travail d'une vie, pour d'autres, il s'agit des risques d'un avenir entrepreneurial.

En 2003, le processus de recherche s'est déplacé vers des parties intéressées externes. Le rêve d'entreprendre d'Emprechtinger semble toucher à sa fin. Néanmoins, il accompagne les négociations d'achat pendant un an. "C'est dur de vendre sans manager."

Lorsque les négociations de vente se sont concrétisées en 2004, cette rencontre mémorable a eu lieu. Berghammer rend visite à Emprechtinger dans son bureau. Ils boivent tous les deux du café, discutent de bagatelles. Jusqu'à ce qu'il sorte d'Emprechtinger : "Tu veux me vendre l'entreprise, je veux te l'acheter, et on ne peut pas le faire tous les deux." "Parce que tu ne peux pas me payer assez."

Et tout d'un coup, ça arrive très vite. Le fondateur et son successeur s'entendent sur une procédure cet après-midi. Emprechtinger obtient 49% immédiatement, Berghammer reste actionnaire majoritaire. En outre, l'accord prévoit une option pour Emprechtinger, qui doit toutefois accepter un blocage de résiliation. Dans un délai de cinq ans, il peut acheter les 51 pour cent restants à un prix qui apporte au fondateur le prix d'achat total initialement souhaité.

Toutefois, l'acheteur est conscient que l'entreprise doit fonctionner pour cela. En 2006, l'équipe 7 a fait un plus de 40 pour cent. Le nœud s'ouvre, c'était comme "dans l'ascenseur vers le haut".

Georg Emprechtinger sort l'option et réalise son rêve d'entreprendre. Les mesures qu'il a déjà décidées en tant qu'administrateur délégué prennent maintenant effet. L'accent mis sur le design est payant, les produits de l'Innviertel se vendent les uns après les autres. Les acheteurs avides de design se tournent désormais également vers les meubles en bois massif autrichiens. Et pas seulement ça marche. Le modèle de la chaise luge en acier textile Magnum - réinterprété par l'équipe de design - a été vendu à 50000 exemplaires depuis 2005. Grâce à un système de distribution sélective, y compris dans les propres magasins de l'entreprise, la notoriété de la marque est considérablement accrue, notamment à l'étranger.

Aujourd'hui, jusqu'à 1000 commissions par semaine sont produites à partir des produits à prix élevé. Par exemple, une table coulissante en chêne coûte environ 2900 euros, une cuisine en hêtre avec appareils électriques de Miele et Bora presque 38000 euros. En 2016, la croissance atteindra près de six pour cent.

A titre de comparaison : les fabricants allemands de meubles de maison ont fait un plus de deux pour cent en 2016, les fabricants de cuisines quatre pour cent. L'équipe 7 est active dans les deux segments. Et plus récemment, grâce à une coopération avec le fournisseur de salles de bains Keuco, également dans le segment des salles de bains. Le fabricant de l'Innviertel fournit les meubles de salle de bains en chêne de Venise. Le chêne de Venise est un bois scié à partir des anciennes piles de la lagune de Venise et porte les traces des animaux marins qui s'y sont installés.

L'aulne est l'essence de bois la plus couramment utilisée, tout comme dans les premiers temps. La particularité de ce type de bois, qui n'était autrefois utilisé que comme bois de chauffage, est qu'il repousse dans un délai de 30 ans. Un chêne a besoin de 85 ans. Team 7 s'approvisionne en grande partie en bois en Hongrie et en Pologne ; depuis cinq ans, elle possède également 74 hectares de forêts gérées de manière durable.

Le mobilier est distribué dans le monde entier. Près de la moitié est destinée à l'Allemagne et à l'Italie, suivies de la Suisse et des pays du Benelux. Les États-Unis, la Russie et la Chine sont les marchés qui connaissent la croissance la plus rapide en dehors de l'Europe. Avec des magasins à Mumbai, Tokyo, Taiwan et Pékin, Emprechtinger répond au désir de naturalité autrichienne des riches citadins.

L'entrepreneur souhaite également générer une croissance future par le biais d'acquisitions. Une entreprise de transformation du bois et une autre marque pourraient être envisagées. Un autre sujet important est la réduction des coûts de production élevés qui surviennent lors de la production individuelle. Keyword Industry 4.0 "Nous investissons beaucoup d'énergie et d'argent dans les processus de numérisation de la production", dit Emprechtinger. Toute une équipe de jeunes développeurs de logiciels s'active dans l'entreprise avec pour seul objectif l'optimisation des processus.

Le père d'un fils et d'une fille a déjà réfléchi à la question de la succession : son fils, 26 ans, doit devenir le garçon de bois de l'Innviertel. 100 pour cent. Parce que ce n'est qu'à ce moment-là qu'être un entrepreneur est vraiment désirable. "S'il est possible de faire ses propres choses complètement." ®

Auteur : Mariella Bauer-Hallberg

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