• Yvonne Döbler

L'entreprise est toujours à la table.

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Champion caché. Comment faire pour devenir un leader du marché mondial à partir de rien ? Comment un entrepreneur peut-il organiser la croissance de douze à 750 employés ? Et comment cette structure sociale peut-elle alors être remise dans de bonnes conditions et complètement entre les mains de son successeur ? Helmut F. Schreiner a trouvé ses réponses.

Inondé de soleil et entièrement en blanc, le grand studio mansardé de la maison individuelle se trouve dans le quartier résidentiel bourgeois de Munich. Il sert de salle de conférence pour le Family Office de Helmut F. Schreiner. C'est là qu'il gère ses 50 propriétés privées, réfléchit à de nouveaux investissements, analyse le potentiel des start-ups - et c'est là que les poètes de 78 ans. "Cela m'a toujours donné du plaisir, mais je n'ai jamais eu beaucoup de temps pour ça."

Helmut Schreiner est gérant de Schreiner Innovation, médiateur, consultant en management et investisseur. Travaille scientifiquement et enseigne à l'Université internationale de commerce et de droit de Kherson, en Ukraine, sur le thème de la gestion holistique des affaires dans l'économie sociale de marché. "Aujourd'hui, je suis un élève, un enseignant, un entrepreneur et aussi un philosophe industriel ", dit-il avec un sourire.

Ce qu'il n'est plus ? "Eh bien, l'étiqueteuse", dit-il, comme si cela allait de soi.

Que cette phrase vienne si naturellement a été un dur labeur. "Quand mon fils a repris l'entreprise familiale. Je n'étais plus le déterminant, mais le serviteur. C'était un processus difficile, mais aussi très libérateur."

Pendant 38 ans, il a dirigé le groupe Schreiner, une entreprise qui compte aujourd'hui 1100 employés et réalise un chiffre d'affaires d'environ 170 millions d'euros. "La compagnie, c'était ma vie. L'entreprise a toujours été à la table de mes parents à la maison. Plus tard, c'était pareil dans ma famille."

Le groupe Schreiner est aujourd'hui actif dans le monde entier dans le développement et la production de pièces fonctionnelles, de solutions de marquage et d'étiquettes spéciales auto-adhésives. Si vous conduisez une voiture et que vous respectez certaines normes d'émission, vous collez vos vignettes sur le pare-brise de la voiture. N'importe qui allongé dans un hôpital peut voir les flacons de perfusion avec des supports de suspension - un produit de Schreiner. Et dans les supermarchés, les autocollants Schreiner Group sont utilisés pour le paiement sans contact.

Un champion caché typique. Tout le monde connaît les produits. Mais presque aucun d'entre eux n'est l'homme d'affaires derrière tout ça. "Le fait que l'entreprise ait été construite avec succès est un grand cadeau pour moi, même si cela m'a coûté beaucoup de travail.

1974 Helmut Schreiner reprend de ses parents la société Etiketten Schreiner Spezialfabrik pour les marques de sceau et étiquettes gaufrées. Theodor et Margarete Schreiner avaient fondé l'entreprise en 1951 et l'avaient transformée "à partir de rien" en une entreprise bien gérée avec douze employés.

Contrairement à leurs concurrents, les Schreiners offraient à leurs clients différents designs pour leurs marques de phoques - "notre client pouvait choisir, c'était cher pour nous, mais nouveau et un grand avantage pour lui. A cette époque, tout était encore dessiné à l'encre, à la plume et sur de grands tableaux en caractères originaux - c'était très créatif."

A l'âge de 14 ans, Helmut Schreiner commence son apprentissage chez ses parents, chaque main est nécessaire. C'est là qu'il a appris la leçon la plus importante : aimer son client. "Chaque mission a assuré la survie économique de notre famille. Mes parents m'ont donné une profonde appréciation pour nos clients, je l'ai maintenue tout au long de ma vie d'entrepreneur et elle s'est avérée être une source de croissance. Les clients apprécient l'estime."

Cela comprend deux choses en particulier. D'abord, toujours trouver quelque chose de spécial. "Mon pire cauchemar a toujours été de vendre des cerises au marché. Et tout le monde autour de moi en a aussi." Et deuxièmement, ne pas faire de compromis sur la qualité : "Le gaufrage devait être parfait, l'impression couleur glacée. Les paquets dans la boîte étaient toujours propres et en ordre, la boîte bien emballée. Tu vois ce que je veux dire ? Il n'y a jamais eu la moindre négligence. J'ai toujours voulu bien faire les choses depuis le début."

Mais ce n'est là qu'une condition préalable à la réussite. "Il était crucial que nous surveillions toujours de très près : Quels sont les problèmes de nos clients ? Comment les résoudre ?"

Les architectes et les ingénieurs, par exemple, produisent une nouvelle tête de dessin pour chacun de leurs plans. C'est de plus en plus cher. Helmut Schreiner développe des têtes de dessin transparentes, autocollantes et inscriptibles à l'encre. "Les architectes étaient ravis - nous avions déjà une offre qui a rapidement porté ses fruits pour les bureaux et qui s'est ensuite transformée en une famille de produits complète. Plus tard, Schreiner utilisera cette capacité de son entreprise pour créer un slogan : "Si personne ne peut le faire, Schreiner le fera".

Lorsqu'il a repris l'entreprise à l'âge de 35 ans, il avait déjà 17 ans d'expérience dans l'entreprise de ses parents et une tentative de transfert ratée derrière lui : " Mon père m'avait déjà fait une offre que je ne pouvais pas accepter - il s'agissait d'un contrat de location. Helmut Schreiner quitte donc l'entreprise en 1970, travaillant comme commis, puis comme directeur de production, l'un après l'autre dans deux grandes entreprises d'arts graphiques. "Cela a énormément élargi mes horizons. En gros, l'échec de la succession a été une bénédiction pour moi."

Après quatre ans, le moment était venu de passer le relais. Les parents voulaient quitter l'entreprise et prendre leur retraite, ce qui a permis à Helmut et Ulrike Schreiner de reprendre l'entreprise en échange d'une rente viagère et d'une direction unique.

38 ans plus tard, son propre fils définit les règles d'une manière tout aussi intransigeante. Lorsque Roland Schreiner a repris la direction du Groupe en 2012, il a également compris que l'aîné allait prendre sa retraite. Ce n'est pas une étape facile pour Helmut Schreiner : " J'aurais aimé pouvoir travailler encore plus longtemps pour lui. Sous le titre'Freiraum für neues Leben' ('Liberté pour une nouvelle vie'), après une formation de médiateur, j'ai fondé une nouvelle entreprise, Schreiner Innovation."

Entre l'acquisition d'Etiketten Schreiner et la reprise du groupe Schreiner se trouve un énorme succès entrepreneurial. Dès le début, Helmut Schreiner double son chiffre d'affaires tous les cinq ans. De 600 000 marks dans sa première année en tant qu'entrepreneur, il passera finalement à 125 millions d'euros. De douze employés jusqu'à la remise au fils 750 employés.

Le grand défi ici est de changer la structure de l'entreprise dans toutes les classes de taille afin qu'elle reste compétitive et rentable. "Chaque étape doit s'accompagner d'une croissance quantitative et qualitative. Ce n'est qu'à ce moment-là que vous pourrez passer à l'étape de croissance suivante. L'entreprise en tant qu'entité sociale m'a toujours fasciné - et bien sûr le rôle de l'entrepreneur en tant que moteur du développement."

En 1980, Helmut Schreiner avait d'abord porté le nombre de ses employés à 50. Alors qu'au début rien ne fonctionne sans lui - achats, développement, technologie, production, impression, tout se déroule depuis son bureau - il doit maintenant redistribuer les tâches. "Ce n'était pas encore une vraie structure. Mais un cadre d'affaires élargi avec plus de personnel, plus d'administration et plus d'organisation."

Il est urgent de croître pour faire face à toutes les obligations, y compris celles qui découlent de l'accord de transfert conclu avec ses parents. "J'avais la photo de la boule de neige devant moi, qui devient de plus en plus grande au fur et à mesure qu'on la tourne. C'est comme ça que j'ai vu mes investissements. Même pourcentage de rendement sur un total de ventes plus élevé."

A cette occasion, Avery des Etats-Unis a présenté son invention d'étiquettes auto-adhésives en Europe. "Mais presque personne ne s'en souciait. J'ai vu qu'avec ce matériel, on pouvait résoudre de nombreux problèmes pour lesquels il n'y avait pas de solution à l'époque. Nous sommes devenus les premiers clients en Allemagne."

Ecoute. Questionnement. Où voulez-vous coller l'étiquette exactement ? Combien de temps cela dure-t-il ? Est-il exposé à la chaleur ? Ou froid ? Il est congelé ? Il y a près de 1000 matériaux qui peuvent être revêtus. Et beaucoup, beaucoup de procédés d'impression différents.

Der Konkurrenz Helmut Schreiner semble toujours avoir une longueur d'avance en ce qui concerne le choix des matériaux, la colle, la taille, la présentation et le traitement automatique. "Tout ce que je fais m'intéresse beaucoup." Cette curiosité est une autre condition du succès de l'entreprise. "Il y a de l'information dans chaque salon ou exposition, dans chaque offre de fournisseurs et dans chaque produit sur le marché. Elle doit être enregistrée par un entrepreneur."

Nos propres développements font avancer le processus de croissance : "Par exemple, nous avons construit le premier appareil permettant de mesurer la force adhésive. Il change avec différents adhésifs en fonction du support, de la température ou de l'humidité. Seulement si vous le savez, vous pouvez rassembler les bons matériaux."

En 1990, Schreiner employait déjà 130 personnes. Margarethe Schreiner était devenue M. Schreiner alors que mes parents étaient encore en vie, plus tard Etiketten Schreiner, après quoi elle est devenue Schreiner Etiketten und Selbstklebetechnik, et finalement nous sommes devenus Schreiner Group. Nous avons toujours essayé d'adapter l'ensemble de l'entreprise à la taille croissante du chiffre d'affaires. Un tel changement de nom est aussi un signal pour l'intérieur et l'extérieur."

Mais le processus de croissance ne se déroule pas sans friction. Croître plus vite que de pouvoir livrer est typique dans une telle phase et "très ennuyeux", comme Helmut Schreiner le trouve. "J'ai toujours été personnellement tourmenté par ça. En tant que fournisseur unique, j'ai une grande responsabilité. Ma parole est mon lien. Si je ne pouvais pas le tenir, j'ai souffert."

Helmut Schreiner prend une décision - il crée des surcapacités. Le poids du profit à court terme, au profit de la satisfaction du client. "C'était la base du développement à long terme de l'entreprise."

L'entrepreneur se souvient qu'à l'époque, il y aurait eu beaucoup plus que cela. "Nous avons toujours investi tous nos revenus après impôts et renoncé aux emprunts des banques. Lorsque j'ai acheté une nouvelle machine lors d'une foire commerciale dans les premières années en me serrant la main, ma banque a exécuté une danse de sécurité qui m'a stupéfait. J'ai été un bon client pendant des années."

Depuis lors, Schreiner finance l'entreprise exclusivement sur ses fonds propres. L'argent n'était suffisant que pour des machines bon marché, pas toujours pour les meilleures. Une décision qu'il ne prendrait plus aujourd'hui : " Cela a fait de moi un peu un facteur limitatif pour mon entreprise. A l'avenir, seul le fournisseur le plus efficace survivra, et ce ne peut être que celui qui a la meilleure machine."

Le prochain saut à 500 employés est celui qui le met le plus au défi. "J'ai dû passer à un nouveau niveau de management." Par conséquent, l'entrepreneur n'a qu'un contact direct avec les managers, qui à leur tour dirigent les managers. "Je n'avais pas de contact avec les employés des machines. J'ai toujours eu besoin de savoir comment vont les gens." Schreiner prend la liberté de continuer à communiquer avec tous ses employés. En même temps, il forme ses cadres supérieurs au team building : "Je voulais que le nouveau niveau de management ne se concentre pas sur lui-même, mais sur l'entreprise et sur le sentiment d'appartenance de la famille à celle-ci.

Pour y parvenir, les valeurs et la culture de l'entreprise doivent être clairement définies. Chez Schreiner, tout tourne autour de quatre thèmes : L'innovation comme liberté de pensée. La qualité dans les moindres détails. Orientation client. Et la joie comme base de la vie. "S'il n'y a qu'un seul secteur qui convient, le système n'y gagnera rien. Un seul goulot d'étranglement limite le système. C'est pourquoi la proximité de l'entreprise a toujours été très importante pour moi. Je voulais voir les goulots d'étranglement tôt."

Mais il est également important d'agir de manière cohérente : "Parfois, je me suis trop longtemps accroché à des employés qui n'arrivaient pas à faire face à la nouvelle structure. Un employé, par exemple, a insisté sur sa paperasserie, alors que nous avons mis en réseau toute l'entreprise. Je le savais, mais je n'ai pas réagi - c'est seulement quand j'ai réalisé que l'homme obstruait tout le système que j'ai agi."

Schreiner incarne les valeurs de l'entreprise et mesure ses dirigeants à leur juste valeur : "Je pouvais pardonner presque toutes les erreurs de mes dirigeants, mais pas s'ils violaient notre culture. Quiconque rugit sans raison et vit son ego doit quitter la compagnie."

Néanmoins, Schreiner n'a porté aucune affaire devant le tribunal du travail. "J'étais juge honoraire et j'ai su très tôt qu'il ne s'agissait pas d'une question de justice mais de conciliation des intérêts en cour. Et j'ai également réussi à réaliser cet équilibre moi-même. Parallèlement, j'ai tenu compte de l'énergie négative de l'entreprise privée exemptée, qu'un processus apporte avec lui, parce que tout le matériel de discussion autour d'une telle négociation était vide.

C'est vraiment critique pour l'entreprise pour la première fois im Jahr 2009, lorsque la crise Lehman se déploie pleinement. Tous les clients de l'industrie automobile et les sous-traitants résilient leur contrat. Ils ne récupèrent les étiquettes qu'au besoin et vivent de leur stock.

Schreiner connaît des mois de pertes importantes. Ses conseillers lui demandent de partager la responsabilité maintenant.

"C'était absurde, bien sûr. Comme si l'entrepreneur responsable pouvait ou pouvait s'immerger dans la crise." Schreiner réduit son propre salaire, pas celui de ses employés. "Ma femme et moi avons également décidé de vendre une propriété privée et de ne pas mettre à pied un employé. J'étais fier que l'entreprise familiale soit une famille qui a tenu bon pendant la crise."

Pendant la période de transition, la publicité est faite, les machines sont entretenues, nettoyées et de nouveaux produits sont mis à l'essai. "Mais vous n'imaginez pas à quelle vitesse l'argent disparaît quand les revenus baissent dramatiquement et que les coûts fixes restent." Cela vaut la peine de tenir le coup - lorsque la demande reprend, Schreiner est immédiatement prêt à livrer. Ses employés le remercient - avec loyauté et fierté pour leur entreprise. "Seuls des employés satisfaits peuvent créer des clients satisfaits. Nous avons fait nos preuves dans la crise et nous faisons encore beaucoup pour nos employés aujourd'hui - formation, évolution des salaires, temps de travail."

Si nécessaire, Helmut Schreiner achète un appartement et le loue à un employé s'il ne trouve pas de logement sur le marché libre du logement. "L'homme est venu d'Afrique et n'a reçu que des refus dans sa recherche d'appartement. Puis j'ai aidé ", dit-il et ajoute : " Être capable d'aider est une chance ".

Actuellement, tout est entre les mains de l'entrepreneur - et non de son successeur : Economie mondiale, commandes, taux d'intérêt - "mais les étapes de montagne reviendront un jour", Helmut Schreiner en est convaincu. Son fils Roland devra le maîtriser seul.

Ce ne sera probablement pas plus facile que par le passé. Tout d'abord, la concurrence se fait aujourd'hui avec des pays qui n'étaient même pas remarqués auparavant - Corée du Sud, Inde, Chine, Mexique. "Il faudra peut-être moins d'étiquettes dans l'ensemble si les clients impriment directement sur le produit. Nous ne survivrons que si nous continuons à nous développer." Les structures à cet effet doivent être constamment adaptées. "Nous avons pour mission de transformer l'entreprise en un avenir encore inconnu."

C'est aussi un grand défi de réagir aux exigences particulières des clients avec de nouvelles technologies. Schreiner Group a développé un label pour zum Beispiel qui rend l'exposition à l'eau vérifiable et est destiné à protéger les fabricants de téléphones portables contre les réclamations non autorisées de leurs clients.

"Avant, le temps était moins agité. Nous avons beaucoup travaillé, nous ne connaissions pas le mot stress", reflète Helmut Schreiner : "J'ai toujours eu le temps de réfléchir et de me développer. Mon fils n'a pas ce temps. Er mène à sa manière, la participation de ses employés est importante pour elle."

Aujourd'hui, le groupe Schreiner est actif dans le monde entier. Damit évidemment, il y a aussi de nouvelles priorités. "Mon objectif était la croissance ", erklärt Helmut Schreiner : " Pour mon fils, la robustesse de l'entreprise est le facteur décisif. La prochaine génération suit son chemin, et c'est une bonne chose."

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Auteur :  Yvonne Döbler

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