• Yvonne Döbler

Prêt pour demain.

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Gestion. La vitesse du changement, disent-ils, ne sera jamais aussi lente qu'aujourd'hui. Les entreprises devraient accélérer le rythme et permettre plus de flexibilité. La façon dont il est décrit par les consultants en gestion avec le mot magique agilité - l'auto-organisation de la coopération. Comment fonctionne la méthode, ce qu'elle peut réellement faire et dans quels domaines elle n'apporte pas de valeur ajoutée.

Bienvenue dans le monde de VUKA. Non, pas mieux, mais peut-être plus facile. L'environnement d'une entreprise était prévisible, clair, souvent régional. Aujourd'hui, il y a de la volatilité, de l'incertitude, de la complexité et de l'ambiguïté. "C'est pourquoi tout le monde cherche des méthodes pour se familiariser avec ce nouveau monde ", explique Tobias Burkhardt, propriétaire de l'Academy for Digital Transformation - Shiftschool.

La méthode de l'heure est l'agilité. "Cela signifie créer un environnement dans lequel chaque employé peut agir librement et avec souplesse. Cela permet à l'entreprise de réagir rapidement aux changements du marché. Mais l'agilité ne signifie pas l'anarchie - des règles et des structures claires sont une condition préalable au succès."

En principe, l'agilité est une forme particulière de leadership. Et sur les employés qui ont de nouvelles qualités. C'est une question de curiosité, de tolérance aux erreurs, d'essai, de responsabilité pour tous. "Ça me dit quelque chose, bien sûr. Ce qui est nouveau, c'est que des règles claires ont été élaborées pour faciliter l'introduction et la mise en œuvre."

Les différences entre la gestion d'entreprise agile et l'approche classique peuvent être illustrées par des exemples : Pour le marketing, la direction prépare traditionnellement un plan budgétaire. Les subdivisions doivent alors se contenter du montant correspondant. Dans le processus agile, ces spécifications d'en haut n'existent pas. Ce sont les employés eux-mêmes qui décident et justifient de combien d'argent ils ont besoin pour leur travail.

Si une entreprise souhaite implémenter un nouveau logiciel, une spécification des exigences est d'abord créée qui définit exactement ce qui doit être fait, quand et comment. Les changements importants survenus sur le marché au cours de la phase de mise en œuvre ne sont pas pris en compte. Le gestionnaire contrôle l'atteinte des objectifs définis. Dans le cadre de l'approche agile, les participants au projet créent une liste de cibles dont les points sont classés par ordre de priorité. Au cours de courts cycles de deux à quatre semaines - appelés sprints - ils s'assoient ensemble, vérifient les résultats intermédiaires et définissent l'objectif suivant.

Le rôle du manager est de communiquer les changements dans le projet au sein de l'entreprise et de fournir aux participants au projet le budget et les contacts nécessaires. "C'est un changement culturel radical - il faut du temps, il faut le régler, le vouloir et l'incarner au niveau du conseil. Le leadership dans les entreprises agiles est plus un service d'autonomisation des personnes impliquées qu'une tâche de contrôle ", explique Tobias Burkhardt.

C'est exactement le problème.

L'image de soi des gestionnaires et des employés d'aujourd'hui est souvent encore différente : supériorité, statut, privilèges d'une part, bénéficiaires des instructions d'autre part. L'auto-organisation doit donc lutter contre de nombreux préjugés :  Das mène au chaos. Tout le monde fait ce qu'il veut, personne ne fait ce qu'il veut. Alle sont à la recherche de la manière confortable, personne ne fait d'efforts. Et surtout : il faut quand même décider et porter la responsabilité.

"Chacun doit d'abord apprendre à comprendre que le démantèlement des hiérarchies est nécessaire pour accélérer les processus. Et cette anticipation est nécessaire pour être en mesure de réagir aux changements du marché. Ils doivent changer pour permettre le changement dans l'entreprise", Tobias Burkhardt promeut une nouvelle façon de penser.

Il dit aux managers : "Contrairement à ce que vous pensez, vous n'en savez pas plus que vos employés. Permet à votre équipe d'optimiser ses propres performances, devient coach et mentor." Il conseille aux employés : "Tout le monde n'a pas besoin d'être là dès le début, mais il faut être ouvert au changement." Il incombe aux gestionnaires de déterminer qui aime ce genre de travail. "Ces employés doivent être réunis en équipe dans le cadre d'un projet et capables de trouver des solutions à un problème."

Et si les employés ne sont pas en sécurité ? "Celui qui veut voir en premier, peut le faire. De toute façon, le changement ne commence qu'avec une petite partie de l'entreprise ", explique M. Burkhardt. Il conseille toutefois de faire preuve de moins de patience à l'égard des personnes qui occupent des postes décisifs dans l'entreprise et qui sabotent le changement. "Il ne peut y avoir aucun compromis. Tu dois t'éloigner de ces endroits."

Chez Continental AG, les méthodes de gestion agiles sont utilisées sous le label de gestion du changement. La gestion agile s'attaque à des tâches complexes et complexes zum Einsatz "Chez Continental, nous avons toujours été agiles. Nous faisons passer les décisions au niveau le plus bas possible et nous veillons à ce que les employés aient la liberté d'optimiser leurs propres domaines ", déclare Thomas Gallner, responsable du Corporate Innovation Management chez le fournisseur automobile, qui compte aujourd'hui 220000 employés dans le monde et réalise un chiffre d'affaires de près de 45 milliards d'euros. Ce n'est qu'ainsi que Conti a pu écrire l'histoire de ses 147 ans d'existence. Et il en sera ainsi à l'avenir : "La numérisation, l'automatisation et l'industrie 4.0 sont un défi qui se profile à l'horizon. Nous voulons façonner le développement."

Ce n'est pas toujours facile. Pour Thomas Gallner, il y a aussi certainement des divisions d'entreprise qui bénéficient d'une gestion agile et d'autres qui n'en bénéficient pas : "Pour les activités et les processus qui sont déjà fortement optimisés et où la reproductibilité élevée est le point central, la gestion classique est logique. Cependant, lorsque j'aborde des sujets complexes, je cherche toujours consciemment une solution. Répéter ce que j'ai appris jusqu'ici ne me mènera nulle part. Ici, j'ai besoin de la connaissance d'un grand nombre et d'une grande proximité du marché afin d'obtenir des résultats optimaux. Ensuite, les méthodes agiles sont affichées. Il s'agit de laisser la liberté d'arriver à une solution optimale."

C'est la raison pour laquelle Continental prétend mener dans une ambiguïté organisationnelle, " avec la capacité d'être à la fois efficace et flexible ". Nous sommes une grande entreprise, nous avons besoin des deux."

L'équilibre revient au manager lui-même : "Un bon manager a toujours mené en fonction de la situation et a toujours su quand il fallait utiliser quelle méthode. Il doit décider quand il est important de donner une réponse claire et des instructions claires, et quand il est préférable de donner de l'espace."

Pour vous accompagner, Continental propose des coachs méthodologiques dans toutes les unités opérationnelles qui travaillent avec les managers pour déterminer si des méthodes de leadership agile ou classique doivent être appliquées. "Il est également bon de commencer par un petit sous-segment ", analyse Tobias Burkhardt.

Les domaines de l'innovation, de l'informatique et de la recherche et du développement y sont tout aussi adaptés que des services ou des produits entièrement nouveaux. Moins prometteur serait de commencer par la conversion des processus établis. "Trouvez une petite île, demandez aux employés s'ils aimeraient participer, et vous apprendrez. Si vous avez acquis de l'expérience et que l'effet positif sur l'entreprise est visible, vous pouvez commencer par le projet suivant."

Joachim Stelzer a fait l'expérience que ce début dans le monde de l'agilité peut en fait signifier un saut quantique. Depuis un management buy-out en 2003, lui et deux autres propriétaires sont propriétaires de la société Brandad Systems de Fürth. Elle offre des portails de marketing pour les entreprises qui les utilisent pour leurs ventes.

En 2009, Stelzer a constaté que les défis techniques dans la structure des départements traditionnels, qu'il avait auparavant laborieusement construits, ne pouvaient plus être résolus. "C'était complexe, les exigences des clients étaient élevées et notre structure hiérarchique nous barrait la route ", résume-t-il en résumé.

Stelzer avait déjà beaucoup lu sur les nouvelles méthodes de gestion. Le moment est venu de les présenter. Il discute avec le responsable du développement logiciel, ils s'assoient avec la vingtaine d'employés de ce secteur et arrivent à la conclusion que le travail agile est le seul moyen de devenir plus rapide et plus efficace et de rester proche des souhaits du client dans le processus de développement. "Aujourd'hui, il n'est plus possible d'établir un plan pour deux ans - chaque marché, chaque produit change tellement intensément qu'il faut se coordonner plus fréquemment et définir de nouveaux objectifs intermédiaires encore et encore.

Il n'y eut qu'un moment où l'entrepreneur hésita : " La complexité du développement logiciel dans un système agile exigeait que deux professionnels travaillent sur une même tâche, ce qu'on appelle la programmation par paires. Nous avons dû redistribuer les maigres ressources des développeurs - c'était un défi."

Stelzer opte néanmoins pour l'agilité : "Nous étions en phase de croissance et en même temps nous avions des problèmes de qualité et de rapidité, trop peu de finitions de produits, trop peu de flexibilité dans l'ensemble. Il n'y a même pas eu de commentaires réguliers de la part des clients sur nos développements. Quand j'y pense aujourd'hui, c'est inimaginable qu'on ait travaillé comme ça."

La première étape consistait à retenir les services d'une société d'experts-conseils. La seconde : introduire la nouvelle méthode de travail - dans ce cas c'était SCRUM (encadré à droite) - modérée, former des équipes de compétences et supprimer les fonctions de manager. Le troisième : former le rôle du maître SCRUM. La conclusion de Stelzer : "Incroyable comme c'est évident aujourd'hui."

Le travail agile rend tous les employés plus satisfaits, ils apportent leurs idées à Brandad Systems, la qualité du travail est plus élevée, et son entreprise est maintenant aussi plus rapide. "Nous n'avons pas reçu de commande d'un client parce qu'il nous manquait un module. C'était il y a un an et demi. Un an plus tard, nous avons développé un module pour un autre client de la même manière agile et l'avons complété plus rapidement que le concurrent qui a obtenu le contrat."

Stelzer déploie ce processus dans toute l'entreprise depuis 2013. A partir de fin 2017, il n'y aura plus de gestionnaires classiques. "Je suis de plus en plus conscient des avantages du processus. Maintenant, j'en suis sûr : les meilleures idées viennent de la base. Une fois qu'ils sont passés par les autorités, comme il est d'usage dans les groupes d'entreprises, et que les vanités personnelles des supérieurs hiérarchiques décident d'accéder ou non aux postes pertinents, je prive mon entreprise de son potentiel de croissance et de compétitivité."

Joachim Stelzer est le seul dirigeant de Brandad Systems aujourd'hui. "En fait, je suis surtout responsable de la conformité et je suis un facilitateur." La responsabilité en incombe aux équipes. Et c'est ce qui convient à toutes les personnes concernées. "Remplacer la hiérarchie du pouvoir par une hiérarchie des compétences est la clé du succès dans les temps qui changent." On ne donne pas seulement la responsabilité aux équipes, mais aussi le contrôle - "qui doit être, cependant, non pas par une autorité supérieure, mais par la transparence".

Stelzer utilise un exemple pour illustrer le fonctionnement de ce mécanisme de contrôle. "Chacun peut saisir lui-même les vacances qu'il souhaite, ce qui est visible pour toute l'équipe. Si un employé réclame tous les jours pont pour lui-même, l'équipe doit en discuter et trouver une solution." La répartition du budget se fait également dans la transparence, et "si je réfléchis jusqu'au bout, pèse Stelzer, alors les discussions salariales ont aussi leur place dans l'équipe". Un salaire égal pour un travail égal était une évidence pour lui de toute façon. Au cours des cinq prochaines années, il espère pouvoir développer davantage son entreprise dans le sens de la transparence. Cependant, il ne sait pas encore si cela deviendra réalité avec les négociations salariales au sein de l'équipe. "C'est probablement le plus haut niveau de maturité qu'une organisation puisse atteindre."

Continental souhaite également faire un usage plus intensif des connaissances de ses employés et a même mis en place une plate-forme d'idées mondiale où chaque employé peut poster ses suggestions et suggestions. "Il saute les hiérarchies - ici, les membres du conseil d'administration s'impliquent souvent en tant que commanditaires de campagnes. Cela motive de nombreux employés à réfléchir au potentiel d'optimisation de leur secteur."

Récemment, par exemple, le Directeur Financier Continental a lancé un challenge d'idées - les employés ont pu placer leurs idées directement au niveau du Directoire. Une équipe classe les idées et le conseil d'administration décide ensuite quelle idée sera mise en œuvre. "Voilà le feu vert d'en haut, mais tout le reste est décidé au niveau le plus bas où il peut l'être."

Bien sûr, il y a aussi des remarques critiques de la part des employés. Selon Gallner, c'est l'intention : "L'ouverture est le terreau de la diversité et nous aide à démanteler les barrières".

Tobias Burkhardt a fait l'expérience à maintes reprises de cette agilité qui met au défi la haute direction. D'une part, il était entendu que le conseil d'administration devait montrer l'exemple en ce qui concerne la mise en œuvre par les employés. Et que cela inclut le courage de prendre des décisions dans un environnement incertain sans avoir le droit de se rabattre immédiatement sur la solution optimale.

"D'autre part, une grande entreprise ne peut pas être agile dans son ensemble, car la complexité de ses tâches et les défis d'un acteur mondial exigent des décisions et des structures claires qui ne peuvent être discutées", ajoute Gallner, ajoutant : "Mais le comité de direction peut toujours être perméable aux suggestions des employés.

Les méthodes agiles, conclut Thomas Gallner après 14 ans d'expérience, ne seraient couronnées de succès que si l'ensemble du système avait des récepteurs pour elles. Il n'est pas logique de travailler avec agilité à un moment donné si l'unité suivante adjacente et intégrée est fortement organisée hiérarchiquement.

"Je le sais déjà ", analyse Tobias Burkhardt, " le chemin vers l'agilité peut être épuisant. Et bien sûr, il y aura aussi des revers. Mais vous pouvez en être sûr : Demain, cette méthode vous aidera également à attirer de nouveaux employés. Pour la génération Y - les jeunes de 20 à 35 ans - le succès en la matière est souvent plus important que le pouvoir et le statut. Ils recherchent avant tout une chose : un endroit où il fait bon travailler."

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Cas méthodologique - l'outil de l'agilité.

Les méthodes agiles sont à la fois itératives et incrémentales. L'itération est la mise en œuvre graduelle d'améliorations. Incrémentiel signifie que les tâches sont décomposées en parties individuelles et résolues étape par étape. Chacune de ces parties - incréments - représente une fonctionnalité propre et complète. Dans la pratique, quatre méthodes principales sont enseignées : SCRUM, Kanban, Stand-up Meetings et Design Thinking.

01 SCRUM est une méthode de gestion de projet. Les projets sont souvent complexes, les exigences et les solutions ne sont pas claires. Par conséquent, des objectifs intermédiaires sont utilisés pour approcher empiriquement la solution optimale. L'état d'avancement du projet, les exigences et les obstacles sont régulièrement enregistrés, revus et ajustés de manière visible pour tous les participants.

Chez Continental, par exemple, la méthode SCRUM est utilisée dans le développement de logiciels pour les groupes d'instruments tels que l'affichage de vitesse directement derrière le volant. "Le maître SCRUM prend en charge la grande tâche et la découpe en petits morceaux pour différentes équipes. Ils s'entendent sur ce qu'ils veulent réaliser au cours des 14 prochains jours. Lors de réunions régulières, ils comparent leurs progrès. Le maître SCRUM assure la cohésion du projet, s'intègre dans l'organisation globale de l'entreprise, supprime les obstacles et guide les revues. "L'avantage de SCRUM est que les participants reçoivent une rétroaction beaucoup plus tôt sur ce qui fonctionne. Ils peuvent ajuster leurs objectifs régulièrement et ainsi devenir plus rapides et meilleurs dans le processus ", ajoute Tobias Burkhardt.

02 Le Kanban vise un contrôle flexible et décentralisé du processus de production. Il s'agit du terme japonais pour carte qui décrit une procédure de contrôle connue dans ce pays sous le nom de principe get, call ou pull : si une pièce de production est consommée, le Kanban sert de carte de commande qui déclenche à nouveau la production de la pièce au stade de la production en amont.

Le système de contrôle repose donc exclusivement sur la consommation réelle des articles au moment de la mise à disposition et de la consommation. L'objectif est de gérer la chaîne de valeur à chaque étape d'une chaîne d'intégration multi-étapes de manière à optimiser les coûts et à réduire les stocks locaux de produits intermédiaires en production et à proximité. La méthode a été développée et utilisée pour la première fois par Toyota.

03 La réunion debout décrit la brève comparaison des informations des participants au projet avec l'examen des objectifs pour le jour suivant. Les réunions ne devraient pas durer plus de 15 minutes, les détails seront discutés bilatéralement. Si la réunion a lieu debout, c'est plus efficace. Les objectifs sont divisés en unités de plus en plus petites jusqu'à ce qu'ils puissent être atteints en un jour ouvrable - le terme technique pour cela est le partage des tâches. Le recours à un modérateur permet de se concentrer sur les objectifs et d'éviter les réunions inefficaces ;

04 La pensée conceptuelle est une approche systématique des problèmes complexes. C'est donc une approche qui devrait permettre de résoudre les problèmes et de développer de nouvelles idées. L'objectif est de trouver des solutions au sein d'équipes multidisciplinaires convaincantes du point de vue de l'utilisateur ou de l'utilisateur. La solution est donc d'abord perçue du point de vue de l'utilisateur, puis, pour ainsi dire, une réflexion rétrospective est menée sur la manière dont cette solution peut être mise en œuvre d'une manière technologiquement et économiquement viable.

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Auteur :  Yvonne Döbler

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