• Yvonne Döbler

"Nous séparons le nocif de l'utile."

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Une affaire de famille. Deux familles, une entreprise mondiale avec un chiffre d'affaires de près de quatre milliards d'euros et la solution à un problème écologique et social : Mann+Hummel développe des filtres qui sont utilisés dans les voitures et les bâtiments, dans le traitement des eaux et dans l'industrie alimentaire. "Thomas Fischer, actionnaire et président du Conseil de surveillance, est optimiste : "Nos possibilités sont illimitées".

Air épais. Dans huit pays européens et 20 villes allemandes, les valeurs limites pour les polluants atmosphériques sont largement dépassées. Selon la Commission européenne, plus de 400 000 décès prématurés surviennent chaque année. Dans d'autres régions, ce prix de l'industrialisation devrait être beaucoup plus élevé. Le monde a un gros problème.

Une solution possible vient de Ludwigsburg et ressemble à une galerie de toit. Depuis le début de cette année, l'entreprise familiale Mann+Hummel teste une nouvelle technologie de filtration. "Le but de ce projet est d'assainir activement l'air. C'est pourquoi nous appelons ces filtres des " mangeurs de poussière fine ", explique Thomas Fischer, président du conseil de surveillance et porte-parole de la famille Mann.

Mann+Hummel est l'un des nombreux "champions cachés" que le Bade-Wurtemberg a à offrir. "En tant que leader mondial de la filtration, nous prenons soin de séparer le nocif de l'utile. Vous trouverez nos 120000 produits dans l'automobile, les engins de chantier, les véhicules ferroviaires ou navals, les installations industrielles, la technique de ventilation et de climatisation ou le traitement des eaux. C'est la passion des actionnaires des deux familles de propriétaires - air pur, eau propre ", explique Fischer.

En 2017, plus de 20000 collaborateurs répartis sur 80 sites ont réalisé un chiffre d'affaires de 3,9 milliards d'euros avec les technologies de filtration. "Et ce n'est qu'une escale", prédit Fischer, "en neuf ans, nous voulons tourner autour de huit milliards. Après tout, nous opérons dans un segment de croissance extrêmement excitant."

L'histoire du succès commence en 1941, lorsque deux entrepreneurs textiles achètent la division filtres du fabricant de pistons et filtres Mahle KG afin de maintenir leurs activités. Après tout, les filtres à huile et à air sont considérés comme des produits de guerre. Aucun des fondateurs n'a de formation technique, "ni mon grand-père Adolf Mann - il était professeur de mathématiques - ni son associé, l'avocat Erich Hummel", explique Thomas Fischer. Mais ce sont de bons entrepreneurs : ils utilisent le savoir-faire des ingénieurs et des métallurgistes pour développer des innovations dans les solutions de filtration pour les véhicules. "Cela a permis à l'entreprise de traverser les années de guerre."

Le fait que Mann et Hummel soient impliqués dans le développement de ce qu'on appelle les Kraft-durch-Freude-Wagens, qui seront plus tard des succès en tant que VW Beetle, aide naturellement aussi. Après la fin de la guerre, ils deviennent partenaires de l'industrie automobile en pleine expansion, qui a un besoin urgent de filtres à huile, à air et à carburant. "Les voitures étaient les objets de prestige dans tous les pays occidentaux, et le commerce des filtres de rechange est rapidement devenu un pilier important de l'activité ", explique M. Fischer.

Pour les entrepreneurs, "Nous devons être là où sont nos clients." Au début des années 1950, ils ont commencé une stratégie de mondialisation : d'abord, des représentations ont été établies dans les pays scandinaves, puis également en Europe du Sud, en Amérique latine et aux Etats-Unis. Au début des années 1960, le Groupe Volkswagen produisait à lui seul un million de voitures par an. Plus de la moitié de cette production est exportée. Mann+Hummel produit les filtres sur place.

Au milieu des années 1950, la fille d'Adolf Mann, Sibylle, rencontre son futur mari, le Dr Hermann Fischer. Au début de sa carrière, il a travaillé comme ingénieur dans l'industrie automobile en Amérique et a ensuite rejoint l'entreprise sur l'insistance de son beau-père. "Une femme dans l'entreprise était encore impensable à l'époque ", raconte Thomas Fischer à propos de la vie de ses parents.

1988 Hermann Fischer démissionne de la direction active. "Mon père a reçu un diagnostic de SEP très tôt. Il a participé à la gestion de l'entreprise. Mais, bien sûr, à un moment donné, il y a eu un manque de force pour faire avancer l'innovation ", dit Thomas Fischer. Lorsque Jörg-Dieter Hummel, fils d'Erich Hummel, se retire de la direction en 1995, les deux familles décident d'engager à l'avenir des directeurs externes. "La direction doit réussir. Si elle ne peut pas faire ça, elle doit partir. Ceci n'est pas opposable à un actionnaire. Un membre de la famille ne lâche l'affaire que lorsqu'il ou elle est prêt(e)."

Néanmoins, les familles propriétaires conservent une position forte. "Nous n'intervenons pas dans les affaires courantes, mais nous donnons clairement à la direction l'orientation stratégique, les lignes directrices de ses actions." Chaque famille - 100 % de la société est détenue à parité par la trentaine de membres des familles Mann et Hummel - a nommé un porte-parole pour représenter ses intérêts au Conseil de Surveillance. En cas d'indisponibilité des représentants de la famille, des représentants suppléants sont disponibles : " Ils sont impliqués et peuvent prendre le relais immédiatement si le besoin s'en fait sentir. Toutefois, à l'heure actuelle, il ne s'agit pas de membres de la famille. "La prochaine génération est encore trop jeune, entre 20 et 25 ans. Ils ont besoin de savoir ce qu'ils veulent et ce qu'ils peuvent faire."

Thomas Fischer lui-même avait 39 ans lorsqu'il a été nommé membre du Conseil de Surveillance. Quand il avait 42 ans, la famille l'a désigné comme son agent. "A l'époque, j'avais aussi eu l'opportunité de devenir directeur financier d'une société DAX. Il était clair pour moi que cela aurait été la première rangée, alors que je me trouverais ici au deuxième rang. Une telle décision doit être prise consciemment. On ne peut pas faire ça à un jeune âge."

Les propriétaires sont actuellement confrontés à deux enjeux stratégiques majeurs. "Premièrement, nous voulons nous positionner encore plus largement et réduire notre dépendance croissante vis-à-vis du secteur automobile, qui représente encore plus de 85 % des ventes. Deuxièmement, il est nécessaire de renforcer la compétitivité par le biais d'une stratégie de croissance et d'une offensive de l'innovation", souligne l'entrepreneur.

Fischer illustre le fait que la famille Fischer ne fait aucun compromis dans la mise en œuvre de son cahier des charges par un exemple : "Nous avons perdu un montant supérieur à huit chiffres dans le monde avec nos premiers investissements dans la filtration de l'eau. C'était beaucoup d'argent, mais ça n'a pas changé le désir des propriétaires d'être actifs dans ce domaine."

La tâche de la direction avait été : Maîtriser le sujet de la filtration de l'eau. "On peut imaginer d'échanger des cadres plutôt que de se dire au revoir. Nous voulons assumer notre responsabilité sociale et nous savons que l'entreprise peut le faire."

Aujourd'hui, la filiale Microdyn-Nadir nettoie avec succès des liquides tels que l'eau de pluie, l'eau de refroidissement et l'eau de process en utilisant la technologie membranaire -  produkt - de manière écologique et économe en énergie. En 2030, Thomas Fischer prévoit de réaliser un chiffre d'affaires d'environ 400 millions d'euros dans le secteur de l'eau.

M. Fischer voit également un grand potentiel dans la technologie du bâtiment. "L'Asie en particulier est un énorme marché pour nos produits intelligents." Smart signifie que le filtre signale quand il doit être remplacé ou quand la qualité de l'air se détériore. L'air dans la chambre des enfants peut être vérifié depuis la voiture ou une commande de service peut être passée à l'aide d'une application. "D'autres domaines passionnants sont l'alimentation - la conservation du lait est aussi un processus de filtration - et la technologie éolienne. Ou une pharmacie propre. Même la bière doit être filtrée. Et l'air qui est également utilisé dans les turbines à gaz. S'il est sale, les particules peuvent agir comme des balles et détruire la turbine. Nos possibilités sont presque illimitées."

Thomas Fischer veut être le chauffeur. Pas celui qui est conduit. "Nous sommes déjà le leader mondial du marché de la filtration. Mais notre part de marché n'est encore que d'un peu moins de cinq pour cent à l'heure actuelle - il y a beaucoup de gens qui s'amusent. Ce n'est pas efficace. Le marché se consolide et nous y jouons un rôle majeur."

En chiffres, cela signifie qu'entre 2005 et 2017, le chiffre d'affaires est passé d'environ 1,4 milliard EUR à 3,9 milliards EUR. Environ un milliard de ce montant a été consacré à la croissance organique et 1,5 milliard a été réalisé par le biais d'acquisitions d'entreprises. La transaction la plus récente a été l'acquisition en 2015 de l'activité filtres automobiles de la société américaine Affinia, dont les marques de filtres Wix et Filtron sont également spécialisées dans le remplacement des filtres à huile, à carburant, hydrauliques et réfrigérants. "Nous avons été super rapides. Plus rapide que tout autre, y compris pour les sociétés cotées. Ici, nous avons clairement joué l'avantage d'une entreprise familiale : discuter, décider, fermer." Mann+Hummel investit environ 1,1 milliard d'euros, financé par un prêt.

Jusqu'à présent, la coopération s'est très bien déroulée : " Ils s'occupent du remplacement des filtres pour nous dans toute l'Amérique. Bien sûr, des changements s'annoncent dans l'entreprise - mais c'est aussi ce que veulent les gérants. Nous le faisons très doucement." La question de savoir si une fusion fonctionne ou non est toujours une question pour les personnes concernées. "Le PDG là-bas et notre PDG sont très bons l'un pour l'autre. Il y a beaucoup de respect, c'est à la hauteur des yeux."

Entre-temps, l'entreprise a beaucoup d'expérience en matière d'acquisitions. Et il connaît les erreurs que l'on peut commettre par sa propre expérience. "Dans le passé, par exemple, nous étions offensifs en tant que marque de produits MANN-FILTER et nous voulions gérer les marques nouvellement acquises sous notre marque. Ça ne s'est pas bien passé. Nous avons aussi été un peu prématurés avec les filtres à eau - juste parce que le filtre est écrit dessus, l'entreprise n'a pas à fonctionner selon nos règles. Nouveau marché, nouveaux clients, nouvelle technologie - seul le mot filtration convient. En outre, les affaires en Asie ont toujours été menées par la corruption. On ne peut pas faire ça."

Fischer soupçonne qu'une telle stratégie d'acquisition n'aurait guère été réalisable pour une société cotée en bourse. Enfin, les charges d'amortissement élevées ont eu un impact négatif sur les résultats. "Mais en tant qu'entrepreneur familial, c'est relativement facile à digérer. Nous voulons que cet endroit soit nettoyé, alors copions-le. Ça ne nous coûte rien. Et il n'y a pas de banc sur notre dos. Nous, les actionnaires, ne voulons pas tirer de dividendes élevés de la société. Nous sommes conscients que l'esprit d'entreprise, c'est aussi prendre des risques. Tant que le rendement est bon et que le développement est bon, nous nous considérons avant tout comme des administrateurs pour la prochaine génération."

Une introduction en bourse n'a donc jamais été une option. "Nous avons observé ce que le premier appel public à l'épargne fait aux autres entreprises familiales. La famille propriétaire est généralement lentement poussée au bord du gouffre parce qu'elle n'en possède plus la majorité. L'identité est perdue. À un moment donné, elle décide de la vendre après tout. On ne veut pas ça."

Néanmoins, Fischer n'a pas complètement clos le chapitre boursier. Enfin, cette année, de nouveaux progrès seront également réalisés dans le cadre de la réorganisation de l'entreprise. "Nous séparerons les divisions individuelles et les gérerons ensuite en tant qu'unités séparées sous une structure de holding. Parce que les processus et les procédures sont différents, nous pouvons déployer beaucoup plus de dynamisme."

Les acquisitions seraient alors également plus faciles. "Certains anciens propriétaires souhaitent conserver une participation au capital de leur entreprise lorsqu'ils nous vendent leurs actions. Une cotation en bourse serait avantageuse pour l'une des parts. Nous n'excluons donc pas catégoriquement cette possibilité."

La croissance par acquisitions n'est qu'une partie de la stratégie. La deuxième est la croissance organique. "Traditionnellement, nous étions à 50-50. Cela n'a pas été le cas ces dernières années, mais c'est ce que nous voulons faire à nouveau ", dit M. Fischer.

Comment ça va se passer ? "Nous rendons l'entreprise plus agile et innovante." Au siège de Ludwigsburg, M. Fischer veut plus de ce qu'il a déjà établi dans le monde entier dans ses entreprises : Dynamique. "Surtout dans le secteur automobile, il doit y avoir un choc dans l'entreprise. Mais après 77 ans de travail dans les structures automobiles, le changement est bien sûr beaucoup plus difficile à réaliser qu'il ne l'est dans une nouvelle usine en Chine, par exemple."

Fischer compare la situation de l'industrie automobile en Europe avec celle des communications mobiles en Scandinavie il y a 25 ans : "Des entreprises telles que Siemens et ITT/SEL maîtrisent l'ancienne technologie du " réseau fixe " et sous-estiment les communications mobiles. Aujourd'hui, ces entreprises ne jouent aucun rôle. C'est le dilemme de l'industrie automobile en Europe. Nous devons sortir de notre zone protégée."

De nouvelles formes d'organisation et de travail devraient apporter plus de dynamisme. "Nous essayons de devenir une organisation liquide pour pouvoir déployer des gens dans différents projets." Cependant, ce n'est pas du tout si simple. "Le fait que nous ayons également besoin de moins de hiérarchie fait peur à de nombreux managers. Parce que certains d'entre eux bloquent en permanence, il se peut que nous devions nous en séparer. On veut juste que les gens deviennent plus courageux. La culture de l'erreur est la mauvaise expression, je ne veux pas l'utiliser. La culture du risque s'en porte mieux. Nous avons besoin de plus d'employés qui veulent faire une différence. Nous voulons leur permettre de faire ce qu'ils peuvent et veulent."

Thomas Fischer utilise un exemple pour illustrer exactement comment cela se fait avec la culture du risque : Mann+Hummel a invité ses employés à soumettre une courte vidéo dans laquelle ils présentent une nouvelle idée de produit dans le domaine de la filtration. 70 vidéos ont été reçues, cinq idées ont convaincu la direction. Elle a envoyé les cinq innovateurs dans la Silicon Valley pendant six mois pour tester la faisabilité de leur idée.

"Après cette phase, nous décidons si nous voulons le produit. Et l'employé peut décider s'il veut retourner à son emploi ou s'il veut amener le produit à maturité sur le marché dans un environnement de démarrage. Il peut gagner moins à court terme, mais il peut s'attendre à un gros bonus s'il réussit."

Le fait que cette offensive d'innovation aille dans la bonne direction peut être constaté au début de l'année lors de l'un des salons les plus importants dans le domaine de la technologie numérique et de l'électronique grand public, le Consumer Electronics Show à Las Vegas. C'est là que Mann+Hummel présente pour la première fois ses innovations. Systèmes de filtres à air d'habitacle pour voitures et bâtiments qui fournissent en permanence de l'air propre et optimisent la consommation d'énergie. Un algorithme personnalisé d'intervalle d'entretien des filtres qui recommande des intervalles d'entretien basés sur le kilométrage individuel réel.

Et Senzit, le premier moniteur de filtre à air intelligent au monde. "Il a même reçu le prix de l'innovation du CES. Avec ce système, aucune inspection physique n'est nécessaire pour déterminer l'état actuel du filtre. Cela évite un entretien inutile."

Ces exemples soulignent également que si de nombreux équipementiers automobiles craignent l'arrêt rapide du moteur à combustion, Thomas Fischer continue à croire en cette technologie. "Si 15 pour cent des 90 millions de véhicules à venir dans le monde sont alimentés uniquement à l'électricité, il restera encore 75 millions de voitures avec des moteurs à combustion. Il y a aussi les machines agricoles, les véhicules miniers et les engins de construction. Ils sont tous encore en activité depuis 10 à 20 ans. Comme notre activité de filtres est avant tout une activité de remplacement, je ne vois pas vraiment de problème pour nous."

Bien sûr, l'industrie automobile va changer, mais la mobilité elle-même ne sera pas un modèle d'élimination progressive. Thomas Fischer a trois scénarios possibles à l'esprit.

Scénario un : le trafic individuel est réduit et il y a plus de plates-formes de covoiturage. "Ce n'est pas un problème. Aujourd'hui, une voiture conduit peut-être une heure ou 30 minutes par jour. A l'avenir, il conduira peut-être 23 heures par jour. Ensuite, les filtres à huile et les filtres à air d'habitacle seront remplacés plus fréquemment, ce qui est bon pour notre activité" Scénario deux : les ventes de voitures en Europe vont diminuer de manière significative. "Pas de problème non plus. Ils vont augmenter dans le monde entier. En Afrique, en Russie et dans beaucoup d'autres pays, la voiture est encore le rêve de beaucoup de gens. Même si tout le monde ne peut pas y acheter sa propre voiture privée, de plus en plus de modèles de partage s'y établiront." Scénario trois : Il n'y aura plus que des voitures électriques à l'avenir. "Même à l'ère de l'e-mobilité, on a besoin de nous. L'axe E est lubrifié à l'huile et doit être nettoyé avec nos filtres. La batterie ou la pile à combustible a également besoin d'air purifié. Et même dans les voitures qui ne sont pas utilisées de manière conventionnelle, de la poussière fine est produite par l'abrasion de la route, des pneus et des freins. Notre absorbeur de particules sous la forme d'un petit boîtier dans la zone de l'essieu arrière permet pour la première fois une conduite 100 % sans émissions polluantes. Cela créera un potentiel de vente supplémentaire à l'avenir."

La boîte a été introduite en novembre 2017. Il est actuellement testé en pratique sur plusieurs voitures électriques de la société de logistique DHL. "Si cet absorbeur de particules peut également fonctionner en permanence dans la neige, la boue et la pluie, nous avons une très bonne solution pour le trafic urbain ", est convaincu Fischer. Des pourparlers sont déjà en cours avec des entreprises de transport locales et des villes qui souhaitent équiper leurs trains de banlieue et leurs autobus urbains d'un caisson filtrant. De cette façon, ils pourraient non seulement réduire leurs propres émissions, mais aussi rembourser celles des autres conducteurs. "Il y a beaucoup d'intérêt."

Ce nouveau développement est également une étape importante pour le personnel du siège social de Ludwigsburg. "Ils ont résolu un problème dont la politique et la société discutent et dont ils sont fiers. Nous sommes des fournisseurs, nous sommes donc en fait réservés dans notre communication externe. Maintenant, nous sommes soudainement devenus visibles - la main-d'œuvre en veut plus, elle est plus ouverte à l'innovation. Tout le monde ressent l'esprit d'optimisme."

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Une affaire de famille.

Les familles Mann et Hummel détiennent 100 pour cent des actions de Mann+Hummel à parts égales. L'entreprise familiale compte au total 30 actionnaires. Les maintenir ensemble est un défi. // 01. Préserver le "nous". Le "nous", comme le dit Thomas Fischer à maintes reprises, maintient les trois générations des familles ensemble. La tâche de Thomas Fischer et Manfred Wolf, le représentant de la famille Hummel, est de protéger cette cohésion. "Ce n'est pas toujours facile, il y a même eu une idée de fondation ", dit M. Fischer. "Nous avons des médecins, des architectes, des anthropologues, des enseignants parmi nous. Et à un moment donné, certaines personnes ont été forcées d'assumer la responsabilité de l'entreprise. 20000 employés qui gagnent leur vie en travaillant chez Mann+Hummel peuvent être effrayants." Ce problème a fait l'objet de nombreuses discussions qui ont finalement abouti à un accord sur la préservation de l'entreprise dans sa structure actuelle. "Nous avons constaté que nous vivons tous un ensemble de valeurs similaires. L'air pur, l'eau propre nous inspirent. C'est si précieux pour nous que nous voulons consciemment le transmettre à la prochaine génération." Des groupes de discussion sont également régulièrement organisés, modérés ou non, au cours desquels la transition vers la génération suivante, les questions d'impôt sur les successions ou l'impôt sur la fortune sont abordées. Mais aussi : Quelle est ma responsabilité envers l'entreprise ? Que dois-je faire pour rendre justice à l'entreprise ? Et la question : Que puis-je attendre de l'entreprise ? "Nous en discuterons intensivement. Chacun reçoit des réponses aux questions qui sont importantes pour lui. Nous voulons faire de la médiation : Nous prendrons soin de vous." 02. Vente d'actions. "Chacun n'a le droit de vendre qu'au sein de sa famille, les époux sont hors de question en tant qu'acheteurs", explique Thomas Fischer : "Mais personne ne voulait vendre jusqu'ici. Accord entre les tribus. Si Manfred Wolff et Thomas Fischer ne parvenaient pas à un accord, ils décideraient par tirage au sort. "C'est l'accord depuis que nous avons eu un médiateur dans l'entreprise dans les années 1990, qui a soudainement laissé son opinion influencer le processus. Quiconque fait appel à un médiateur se retrouve entre les mains d'un étranger. Nous n'en avons plus besoin ", explique M. Fischer. Ce n'est que si un point est vraiment très important pour vous que vous insistez. "Si cela nous arrivait à tous les deux, on tirait à pile ou face, puis on allait soigneusement dans une direction pour voir si c'était la bonne. Heureusement, ce n'était pas nécessaire jusqu'à présent." 04. comment et quand les enfants sont impliqués. "Dans le passé, nous n'invitions les enfants des membres de la famille propriétaire dans l'entreprise qu'à partir de l'âge de 16 ans. En attendant, nous pensons qu'il serait important que les plus jeunes viennent aussi." La question de savoir comment éviter que les enfants ne se sentent spéciaux lorsqu'ils voient le nom de famille sur le bâtiment a été discutée intensivement. "Nous ne le faisons pas tous. Les enfants doivent se développer de façon autonome. Mais mes enfants grandissent automatiquement avec l'entreprise, j'en parle toujours à table. Je crois que c'est à nous, parents et tuteurs, de veiller à ce qu'ils ne prennent ni ne perçoivent leurs origines comme un fardeau."

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Nous recherchons un directeur général externe.

Lorsque Alfred Weber, directeur général de Mann+Hummel depuis 2010, prendra sa retraite en raison de son âge, les familles devront chercher un nouveau directeur général. Quels critères appliquent-ils ? "Au début du processus, nous avons défini le profil ensemble. Nous voulons quelqu'un qui non seulement connaît l'industrie automobile, mais qui accompagne également la transformation en une nouvelle entreprise. Ce n'est pas si simple. Bien sûr, nous nous sentons très à l'aise dans une conversation lorsque nous nous asseyons avec un candidat de notre monde automobile - il connaît tout le monde que nous connaissons. Mais il y a un danger que nous choisissions un directeur général qui se batte plus pour la préservation que pour le changement. C'est pourquoi, en plus d'un chasseur de têtes, nous avons embauché une femme spécialisée dans le conseil d'administration. Elle doit faire attention à ce que nous ne décidions pas en fonction du facteur confort. Nous, les représentants des familles, sommes proches de ce processus de sélection - les autres actionnaires seulement s'ils le souhaitent. Le nouveau PDG devrait également pouvoir travailler avec eux. Nous avons besoin d'un directeur général qui a les mêmes valeurs, qui pourrait faire partie de la famille propriétaire."

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Auteur :  Yvonne Döbler

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