• Mariella Bauer-Hallberg

Tu dois être dur.

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Succession. Le marché du mobilier de bureau de haute qualité est volatil et très concurrentiel. Ceux qui s'y affirment doivent réaliser quelque chose de très spécial. Tout comme Jochen Hahne (ci-dessus), qui est la troisième génération à diriger l'entreprise familiale Wilkhahn.

Jochen Hahne se souvient encore bien de "l'année de la décision". L'entreprise familiale Wilkhahn était déjà dirigée depuis dix ans par le gérant externe Theodor Diener. "Très réussi", souligne Hahne. Néanmoins, une option familiale a été examinée à maintes reprises. Lorsque le jeune homme de 35 ans a reçu une "belle offre" d'un cabinet de conseil en gestion en 1992, il était sûr : "Si j'accepte cela, je ne recommencerai plus jamais à travailler pour Wilkhahn. Maintenant ou jamais devient maintenant.

Ce n'est pas une décision facile pour un économiste titulaire d'un doctorat. Parce que même en tant que membre de la famille, il doit d'abord faire ses preuves. C'est ainsi que le veut la constitution de la famille, que son père a inventé avec l'expression "compétence avant le sang". "Bien sûr, le conseil consultatif aurait pu se prononcer contre moi plus tard. C'était une période très épuisante parce que je me sentais très éprouvée." En 1997, il est devenu membre de la Direction générale et en 2000 Président de la Direction générale de la société. Et il sait qu'un grand défi l'attend. "C'est une tâche entrepreneuriale complètement différente que de s'affirmer sur un marché à la fois stagnant et hautement compétitif que de s'inscrire dans une tendance de croissance à long terme".

En 1992, le chiffre d'affaires des fabricants de mobilier de bureau en Allemagne était de 2,3 milliards d'euros. 25 ans plus tard, en 2017, le niveau reste relativement élevé à 2,32 milliards d'euros. Il en va de même en Europe. Presque pas de croissance, beaucoup de consolidation. Les concurrents vont et viennent. "Nous avons toujours été parmi les 25 premiers dans cette industrie très fragmentée à travers l'Europe. C'était mon boulot de nous garder là-bas."

Fondée en 1907 par Friedrich Hahne et Christian Wilkening en tant que fabrique de chaises, Wilkhahn a d'abord fabriqué des sièges en chêne massif. A partir des années 1950, Fritz Hahne, le père de l'actuel patron, poursuit l'internationalisation et l'orientation design de la marque. Déjà à cette époque, des chaises d'architecte ont été créées, conçues entre autres par le Suisse Hans Georg Bellmann et le designer industriel allemand Walter Pabst. "Aujourd'hui encore, le design reste un avantage concurrentiel majeur ", explique Jochen Hahne. Par exemple, la chaise de bureau ON, qui a remporté 13 prix, est la chaise de bureau la plus souvent primée dans le monde.

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Lorsque Hahne a repris la direction de l'entreprise familiale, deux choses étaient particulièrement importantes pour lui : l'expansion internationale et l'innovation. "Nous avons toujours investi de manière relativement importante dans la recherche et le développement, représentant environ cinq pour cent du chiffre d'affaires. Cela coûte des profits à court terme, mais c'est indispensable à long terme ", dit-il clairement. "Être capable d'agir ainsi est un avantage majeur d'une entreprise familiale."

L'entrepreneur a appris à connaître et à apprécier un deuxième lorsqu'il a poursuivi son expansion internationale à la fin des années 1990.

"Nous avons établi une filiale en Australie à l'époque. Toutefois, il n'y avait pas de chiffres fiables. Je ne connaissais que quelques personnes et j'avais le sentiment que c'était la bonne façon d'exister à l'avenir dans un monde globalisé. Dans une grande entreprise, je n'aurais jamais pu le faire comme ça. Mais bien sûr, j'ai fini par mettre la tête sur la table. Si ça avait mal tourné, je suis sûr que le conseil consultatif m'aurait aussi discuté."

Lorsque le monde a été surpris par la crise financière en 2008, la stratégie a été mise à l'épreuve. En peu de temps, les ventes ont chuté de 20 %. "Nous sommes dans une industrie très volatile. Mais des changements aussi rapides sont brutaux."

Afin de stabiliser l'entreprise, le temps de travail est assoupli et le chômage partiel subventionné par l'Etat est utilisé. "Mais il était crucial que nous continuions à développer des produits." Wilkhahn dispose déjà du siège de travail ergonomique 3-D ON. "Nous avons poursuivi le développement d'ON 2009, parce que si vous deviez travailler à court terme pendant plus de deux ou trois ans, il vous faudrait compter sur le départ des meilleurs employés. Pendant cinq ans, toute l'entreprise avait "travaillé et transpiré" chez ON, investi environ 3,5 millions d'euros dans le développement et "secoué l'industrie".

Le projet de loi a fonctionné. "Nous sommes revenus relativement vite en conséquence. L'Australie a également contribué à la reprise rapide en plus de l'ON." La tête de Jochen Hahnes n'est enfin plus sur la table.

Aujourd'hui, l'Australie représente 20 % des ventes. Les autres marchés importants sont Singapour, Hong Kong et la Malaisie. L'entreprise dispose d'un très bon réseau ici depuis 15 ans. "Un facteur clé pour générer des revenus."

L'Amérique est toujours en dessous de 10%, le reste est l'Europe. "Surtout en Allemagne, nous avons vu le potentiel augmenter ces cinq dernières années." L'activité de construction est énorme. Le boom économique est stimulant. Entre-temps, plus de 21 millions de personnes en Allemagne sont employées au moins temporairement dans ce bureau, selon l'Industrieverband Büro und Arbeitswelt (IBA). Selon l'institut d'études de marché IFH Cologne, le nombre de postes de travail de bureau a augmenté d'environ 15 % depuis 2008.

Aujourd'hui, Wilkhahn, avec un chiffre d'affaires d'un peu moins de 100 millions d'euros, fait toujours partie du top 25 en Europe. Pour qu'il en reste ainsi, Jochen Hahne veut profiter de la reprise pour mettre le cap sur un nouveau cap.

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"Ce qui me motive particulièrement, c'est la manière dont le pouvoir d'innovation peut être accru par des changements dans l'organisation interne ", réfléchit l'ancien consultant en gestion. En fin de compte, la question est de savoir quel niveau de hiérarchie est réellement nécessaire. C'est surtout dans les entreprises familiales, qui ont toujours eu tendance à être très fortement adaptées au conseil d'administration de la famille, que cette discussion est très intense et controversée aujourd'hui.

Hahne a décidé de donner plus d'indépendance aux dirigeants des filiales locales en Amérique et en Asie. "J'espère que Wilkhahn pourra mieux tenir compte des conditions locales. Si, par exemple, la filiale australienne est chargée d'implanter un immeuble de bureaux sur place, les responsables peuvent désormais décider eux-mêmes s'ils souhaitent coopérer avec d'autres entreprises et dans quelle mesure. Ils n'ont pas besoin de demander trois fois s'ils peuvent le faire." Les chemins de décision deviennent plus courts. "Et j'espère que les résultats seront meilleurs si les employés peuvent faire un meilleur usage de leur expérience."

Les familles propriétaires Hahne et Wilkening s'accordent à dire que Wilkhahn devrait néanmoins rester une entreprise familiale classique. De temps en temps, il se pose la question sur son successeur, rit Hahne. Mais parfois, il reçoit aussi la question de ses fils de 19 et 21 ans. "Mais on s'est mis d'accord pour ne pas en parler avant leurs 25 ans."

Au fil du temps, il s'est lui-même rendu compte que Wilkhahn est une entreprise fascinante, dit cet homme de 59 ans. Etait-ce donc la bonne décision de rejoindre la société ? "Éteignez la cassette", dit Hahne en riant. "C'était amusant. Mais c'était aussi difficile. Un entrepreneur doit apporter avec lui quelques qualités qu'il ne connaissait peut-être pas auparavant. C'est moins une question de génie que de ténacité." ®

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Une affaire de famille.

Du point de vue de la recherche sur la famille, il y a deux aspects intéressants chez Wilkhahn. Depuis 1907, les descendants des fondateurs Friedrich Hahne et Christian Wilkening détiennent 50 à 50 parts égales. "Tom Rüsen, directeur général du WIFU - Witten Institute for Family Businesses, explique : "A long terme, ce n'est pas forcément un inconvénient : deux tribus familiales indépendantes agissent souvent plus facilement entre elles que, par exemple, des familles ayant un fondateur en commun.

Aujourd'hui, la famille Hahne possède 75 pour cent et une tribu de Wilkenings, qui se composait à l'origine de deux branches familiales, possède les 25 pour cent restants " Nous avons partiellement payé une branche de la famille Wilkening au milieu des années 1990. L'une des raisons en était la divergence d'opinion sur la question de savoir si les halls de production conçus par les architectes de renom Otto Frei et Thomas Herzog pouvaient être "plus qu'une machine couverte de tôle ondulée". Et c'est pourquoi ils peuvent coûter plus cher. L'une des deux branches de Wilkening n'a pas voulu soutenir ces investissements. Le second est resté à bord. "Ils sont toujours impliqués dans toutes les décisions que nous prenons aujourd'hui ", dit Jochen Hahne.

Selon M. Rüsen, il est de grande qualité d'agir de manière aussi cohérente. La branche restante de la famille donne à l'entreprise la possibilité de poursuivre ensemble les valeurs et les visions d'avenir existantes. "Si, par exemple, les deux succursales familiales Wilkening avaient voulu vendre, cela aurait pu surcharger les possibilités financières de Hahnes et éventuellement conduire à l'arrivée d'un investisseur étranger ", explique l'expert pour les entreprises familiales.

Même une distribution d'actions de 25 à 75 pour cent ne donne pas simplement carte blanche à l'actionnaire majoritaire. Dans le cas de Wilkhahn, les droits de la branche Wilkening sont représentés par un membre du conseil consultatif.

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Auteur : Mariella Bauer-Hallberg

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