• Gerd Hübner

Un aller-retour en Chine.

DSC04927 Arne WEBER and Fan YANG outside the production lines. Photo by Faye LiangStratégie d'expansion. Arne Weber et sa femme Fan Yang ont créé avec succès une entreprise de technologie en Chine. Pour accélérer la croissance, l'entrepreneur se tourne à présent vers son pays d'origine. Une aventure passionnante entre différentes cultures et structures d'entreprise se dirige vers un happy end.

"Si je regarde les trois dernières années, tout ce qui pouvait aller de travers a en fait mal tourné", raconte Arne Weber, fondateur et propriétaire de Faytech AG : "Après être passés de zéro à environ 25 millions de dollars de chiffre d'affaires avec notre start-up en Chine entre 2008 et 2018, nous avons stratégiquement préparé le passage à la barre des 100 millions de chiffre d'affaires". Trois nouveaux ateliers de production. Une nouvelle structure organisationnelle. Un nouveau système informatique. L'année 2020 devait apporter le saut quantique. "Mais ensuite, Corona est arrivée. Et lorsque l'économie a redémarré en 2021, des problèmes de chaîne d'approvisionnement sont venus contrecarrer nos plans. C'était à désespérer".

Seulement, Arne Weber n'a pas l'air désespéré du tout. Il a plutôt l'air de quelqu'un qui a déjà une solution en tête. Les Allemands qui s'imposent en Chine sont manifestement endurcis. "En 2008, il y a donc 13 ans, c'était encore le Far East à Shenzhen. Même si j'avais une épouse chinoise, c'était une véritable aventure de monter une entreprise en tant qu'étranger".

L'histoire de l'entrepreneur Arne Weber a commencé ici, en Allemagne. Très tôt, il a développé une grande passion pour l'informatique et la technologie. A l'âge de 14 ans, il a assemblé des ordinateurs pour d'autres, a amélioré leurs performances et quatre ans plus tard, il avait son propre magasin d'informatique. Mais cela ne rapportait pas beaucoup. Ses opérations boursières lui rapportaient d'autant plus à l'époque. "C'était l'époque du nouveau marché, et je gagnais plus avec mes opérations boursières que mon père avec un emploi à plein temps".

Mais si son dépôt avait grandi rapidement, il a diminué tout aussi rapidement lorsque la bulle de la nouvelle économie a éclaté. Cet épisode lui montre toutefois ce qui est réalisable avec une bonne idée.

Alors qu'il étudie dans une académie professionnelle et qu'il est stagiaire à la Dresdner Bank, notamment dans son département de capital-risque, il rachète une filiale de Metabox, une entreprise de Neue Markt alors en faillite. "Nous développions des décodeurs et des appareils pour la télévision interactive. Nous étions vraiment bons et avions développé un système de vidéo à la demande qui aurait tout à fait pu rivaliser avec l'Apple-TV d'aujourd'hui". Malheureusement, le temps n'était pas encore venu pour de telles idées. De plus, de nouvelles technologies arrivaient sur le marché tous les six mois - DVD, Blu-ray, HD DVD, HDFMI. "Nous ne pouvions pas suivre et nous avons dû abandonner en 2006, lorsque l'un de nos principaux clients n'a pas non plus pu payer nos factures".

Arne Weber se retrouve à nouveau à la case départ. Et cette fois-ci vraiment sous pression. "Ma femme Fan Yang et moi nous étions mariés en 2006. Nous devions vivre de quelque chose".

Pour sa première entreprise, il avait commandé des écrans tactiles en Chine. Ne serait-ce pas une idée de continuer à les importer et de les vendre ici ? "Un simple travail d'intermédiaire ne m'aurait toutefois pas comblé. Je voulais faire quelque chose moi-même, être créatif, apporter mes propres idées. Et cela me semblait possible. Car les écrans tactiles importés présentaient de gros défauts de qualité".

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En 2008, le couple s'installe dans l'Empire du Milieu, plus précisément à Shenzhen, dans un parc technologique, pour y produire ses propres écrans tactiles, plus performants. "Ma femme a fondé la société de production en tant que Chinoise, et j'ai apporté ma société de distribution allemande", explique-t-il à propos de la structure. Mais il s'agissait là de la partie la plus simple de son projet. Les entrepreneurs n'obtiennent pas de capital pour le développement de l'entreprise. "Les banquiers allemands ont refusé parce que la production était en Chine. Les banques chinoises craignaient que nous ne disparaissions en Allemagne avec l'argent. Nous avons donc dû tout financer nous-mêmes, en partie grâce à la famille et aux amis qui ont mis de l'argent à notre disposition".

Mais c'est maintenant que les véritables défis commencent. "La Chine était vraiment sauvage en 2008. Donnez-moi n'importe quel préjugé sur la Chine, et je peux vous raconter une histoire appropriée. Nous avions par exemple un fournisseur, officiellement une entreprise d'une seule personne, mais qui comptait en réalité 150 employés. Cette entreprise faisait passer ses exportations en contrebande par la frontière à Huanggang. Notre conseiller fiscal chinois de l'époque nous a conseillé de faire de même pour ne pas payer d'impôts. Bien sûr, nous n'avons pas suivi ce conseil".

Une difficulté encore plus grande que celle d'obtenir des pièces par la voie légale est d'obtenir des pièces de la qualité souhaitée. "C'était toujours la même chose : un produit préliminaire - un câble ou un contrôleur tactile - était fourni, nous avons constaté des défauts de qualité et, au final, nous avons dû fabriquer les pièces nous-mêmes. C'était notre principale leçon. Tout ce que nous ne pouvons pas comprendre et contrôler va de travers. Nous devons donc le faire nous-mêmes".

Côté positif, il y a : La croissance fulgurante de l'Empire du Milieu et le développement technologique dynamique de Shenzhen, la Silicon Valley chinoise, constituent une formidable opportunité. "C'était exactement l'environnement dans lequel nous pouvions devenir rapidement grands, si seulement nous surmontions les obstacles mentionnés".

Rétrospectivement, il divise le développement de son entreprise en trois phases. "Dans la première phase, il s'agissait simplement de survivre. Nous y sommes parvenus en prenant peu à peu tout en main". Le chiffre d'affaires est tout de même passé de zéro à cinq millions de dollars par an. Dans la deuxième phase, il s'agissait d'accélérer. "Nous avions maintenant quelque chose qui marchait. Nous avons ainsi pu augmenter notre chiffre d'affaires à plus de 20 millions de dollars jusqu'en 2018 environ, sans trop de problèmes. Nous avons financé la croissance elle-même avec notre propre cash-flow".

Mais les choses se compliquent ensuite. Une expansion de cinq à 20 millions de chiffre d'affaires fonctionnait encore dans la structure initiale de l'entreprise. Mais le saut de 20 à 100 millions de chiffre d'affaires nécessitait d'urgence une nouvelle organisation, un nouveau management - et surtout un produit blockbuster, une véritable innovation technique.

Le mot magique de Weber était "Optical Bonding". "Les écrans tactiles se composent de deux plaques de verre, un écran et la surface tactile, le touch. Entre les deux vitres se trouve une couche d'air", explique-t-il. "Lorsque la lumière rencontre le verre, puis l'air et à nouveau le verre, elle se réfracte. L'image sur l'écran devient alors de très mauvaise qualité". Avec l'Optical Bonding, les deux vitres sont reliées par une colle transparente, de sorte qu'il ne peut plus y avoir de couche d'air entre elles.

"Tous les concurrents ont échoué à développer un procédé de fabrication fonctionnel pour les écrans tactiles grand format. C'était notre chance", raconte l'entrepreneur. Weber fait appel à un expert, lui donne du temps - et celui-ci parvient effectivement à surmonter les problèmes à la fin. Il parvient à développer un procédé de fabrication flexible permettant de fabriquer des écrans tactiles à collage optique.

"Nous collons les verres au cours de la première étape du processus. Ainsi, la résolution de nos écrans tactiles est nettement meilleure que celle des produits concurrents. Ils durent plus longtemps, sont plus clairs, plus robustes et mieux adaptés à une utilisation en extérieur". Entre-temps, Faytech AG est effectivement devenu le leader du marché du collage optique pour les moniteurs grand format. La liste des clients est donc impressionnante. Elle contient des noms comme Dell, Honeywell, Komatsu, Qualcomm, Siemens ou Unilever.

Arne Weber a désormais un véritable turbo dans son portefeuille de produits. En 2018, il fait monter un CEO à bord pour faire passer l'organisation au niveau supérieur. "Je n'aime pas les réunions, les tâches organisationnelles ou les présentations. Je préfère être dans le développement, travailler sur des innovations et j'aime bricoler et être créatif. Je savais donc que nous avions besoin d'un management professionnel qui s'occupe des stratégies, des coopérations, de la distribution".

Il trouve ce qu'il cherche auprès de la société fribourgeoise Pyramid Computer GmbH. Les produits de l'entreprise - terminaux de libre-service, terminaux d'information et de service, solutions de self-check-out - constituent l'épine dorsale des solutions de numérisation dans le secteur des clients finaux du commerce de détail alimentaire. C'est de là que vient Peter Trosien. Et comme les modèles commerciaux se recoupent largement, il peut se lancer rapidement. Faytech a maintenant les conditions pour atteindre son objectif stratégique de chiffre d'affaires de 100 millions d'euros par an.

Mais lorsque la direction de Faytech apprend que Pyramid va être vendue, elle élabore un nouveau plan : elle veut racheter Pyramid. "Nous savons par notre CEO Peter Trosien que les deux entreprises sont parfaitement compatibles, Faytech avec sa force d'innovation et de développement et Pyramid avec une distribution solide. C'est un raccourci logique pour atteindre notre objectif de croissance. C'est surtout l'équipe de vente, qui dispose d'un excellent réseau et d'une équipe de projet expérimentée, qui était très intéressante".

Mais Faytech arrive trop tard. En novembre 2020, Mic AG, un manteau boursier presque vide, rachète Pyramid dans le cadre d'une transaction compliquée. Mic AG obtient ainsi des affaires opérationnelles, Pyramid une cotation en bourse indirecte, grâce à laquelle l'entreprise peut financer sa propre expansion dans les mois qui suivent via une augmentation de capital.

Terminé ? "On se voit toujours deux fois dans la vie", sourit Arne Weber. De son côté, Mic AG veut maintenant reprendre son entreprise pour environ 15 millions d'euros. Weber estime en fait que ce prix est trop avantageux. "Mais la pandémie et les problèmes d'approvisionnement nous ont rendu la vie difficile. Certes, nous nous en sommes bien sortis, nous avons grandi en 2020, nous sommes restés rentables et nous allons encore progresser en 2021. Mais avec un partenaire plus fort, surtout financièrement, nous aurions beaucoup mieux traversé la crise", informe-t-il, avant de conclure : "Tout compte fait, c'est une énorme opportunité pour nous. Nous pouvons produire beaucoup pour Pyramid et couvrir en même temps une grande partie d'une chaîne de création de valeur répartie entre l'Asie, l'Europe et les États-Unis. Cela permet d'économiser des frais de transport et, en fin de compte, d'augmenter la marge bénéficiaire".

A cela s'ajouterait un énorme atout avec la distribution mondiale de Pyramid. "Il y a déjà une différence entre une entreprise qui a cinq ou trente commerciaux, qui sont aussi en réseau à l'échelle mondiale". Sans oublier la plus grande puissance d'achat. "Nous avons besoin de plus de matériel, ce qui nous permet d'imposer des prix plus avantageux". Certes, Weber part du principe que Faytech se serait développée dans la direction souhaitée même seule. "Mais notre objectif, les 100 millions de dollars de chiffre d'affaires, peut ainsi être atteint plus rapidement. C'est le prochain turbo que nous pouvons allumer. Une situation gagnant-gagnant pour toutes les parties concernées".

Weber lui-même devrait recevoir 4,5 millions en espèces et le reste en actions Mic. En outre, il est question d'une composante earn-out d'un montant maximal de 7,1 millions d'euros si certains chiffres prévus sont atteints au cours des trois années suivantes. Arne Weber deviendrait ainsi l'un des plus grands actionnaires individuels de Mic AG. Dans sa vie quotidienne, il n'y aurait cependant pas tant de changements. "Je prévois de continuer à rester à Shenzhen, d'y diriger le développement de l'entreprise nouvellement fusionnée et d'assumer des responsabilités au sein de l'équipe".

Au moment de la rédaction de cet article, l'audit est encore en cours en raison de la complexité de ce rachat transfrontalier. Mais une chose semble déjà claire : la vie entrepreneuriale d'Arne Weber reste une aventure.

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// Comment investir dans Faytech.

Si le rachat de Faytech réussit, l'entreprise deviendra indirectement investissable par le biais d'un engagement dans la société Mic AG, cotée en bourse. Cette année, la plus grande participation de Mic, Pyramid Computer GmbH - qui représente l'essentiel des activités de Mic - prévoit un chiffre d'affaires compris entre 58 et 63 millions d'euros. Le bénéfice de Pyramid avant impôts devrait se situer entre 4,9 et 5,3 millions d'euros. Compte tenu des problèmes actuels de la chaîne d'approvisionnement, dont Pyramid souffre également, cela pourrait toutefois être un peu trop optimiste.

Si Faytech venait à s'y ajouter à partir du 1er janvier 2022, le chiffre d'affaires total de Mic devrait, selon les estimations des analystes, passer à 93 millions d'euros l'année prochaine, et le bénéfice avant impôts à 6,3 millions d'euros, soit 16 centimes par action.

Au total, la direction de Mic s'attend à une économie de coûts annuelle d'environ un million d'euros grâce à la collaboration entre Pyramid et Faytech. La marge bénéficiaire devrait ainsi augmenter. Actuellement, le cours s'élève à 2,60 euros. En bourse, l'entreprise est valorisée à environ 50 millions d'euros. Ce n'est pas beaucoup au vu des perspectives de croissance. Ainsi, les analystes de SMC Research prévoient un chiffre d'affaires d'environ 140 millions en 2025. Détail piquant en marge : lors des premières négociations avec Arne Weber, les actions Mic étaient évaluées à 3,30 euros.

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Auteur : Gerd Hübner

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