• Dr. Günter Kast

Le leader du secteur.

Progroup aufmacherChangement de génération. Jürgen Heindl a fait de Progroup un champion de l'industrie de l'emballage avec un chiffre d'affaires de 900 millions d'euros en seulement 30 ans. Il souhaite désormais convertir l'entreprise en une structure post-patriarcale et transmettre les rênes à son fils Maximilian.

Le 29 janvier 2019 a été un jour particulier dans l'histoire de l'entreprise Progroup. D'accord, c'était l'anniversaire de Jürgen Heindl. Mais ce n'est pas pour cela qu'il se tenait debout, un micro à la main, dans l'usine d'alimentation en tôle ondulée d'Ellesmere Port, en Angleterre. Il s'agissait de dire au revoir à une plante au nom peu spectaculaire, le PW08.

Il était en service ici, près de Liverpool, depuis dix ans. Avant cela, elle produisait du carton ondulé à Offenbach sous le nom de PW01 depuis 1992. "Un total de 3,5 milliards de mètres carrés", précise M. Heindl. "Ce serait, converti, une bande de carton ondulé d'un mètre de large neuf fois de la terre à la lune." Il s'agissait de la première machine appartenant à Heindl lui-même, marquant - pour ainsi dire - le début de la dynamique de réussite de Progroup, alors tout juste fondé.

Jürgen Heindl, qui a grandi dans une ferme et traitait les vaches avant d'aller à l'école, est un plaqueur né. Et une tête brillante. Il l'a prouvé très tôt en faisant carrière dans le secteur de l'emballage et en étant nommé au conseil d'administration du poids lourd du secteur, Zewawell GmbH. Au début des années 90, cependant, il ne se satisfait plus de cela. Il estime qu'il comprend mieux le secteur, qu'il le "lit" mieux que ses collègues. Là où ils sont en retrait, il voit des erreurs, des lacunes, des omissions, des possibilités d'amélioration. Que se passerait-il s'il profitait lui-même des opportunités qui se présentent ?

Seulement : une telle usine produisant du carton ondulé n'est pas une start-up avec une bonne idée, un site web et un peu d'argent d'une banque de développement. "Il s'agit de projets majeurs, également en termes financiers", explique M. Heindl. "Il faut des halls immenses, remplis de technologies de convoyage hautement automatisées et de machines qui pèsent des tonnes."

Avec l'aide d'une banque, Heindl convainc trois investisseurs, tous privés. Il dit au trio : "Mon savoir vaut 51%, votre argent 49%." Les investisseurs l'acceptent et lui font confiance. Il rassemble tout - ses indemnités de licenciement, les prêts des caisses d'épargne, les subventions du Land de Rhénanie-Palatinat, l'argent des investisseurs - et construit la première usine à Offenbach an der Queich, près de Landau. Il ne peut et ne veut pas concurrencer les entreprises qui produisent des emballages finis pour des multinationales telles que Procter & Gamble ou Unilever. Il ne veut pas du tout proposer des emballages prêts à l'emploi. Il veut être le spécialiste qui fournit la bonne matière première, sur mesure, en petites séries et juste à temps. Laissez les autres offrir la voiture entière. Il construit juste le moteur et la transmission.

"Nous avons commencé à fournir aux fabricants d'emballages de taille moyenne, dont le chiffre d'affaires annuel se situait entre cinq et 50 millions d'euros, exactement le carton ondulé et le papier dont ils avaient besoin. Nous avons conclu des partenariats à long terme avec eux, mais sans être nous-mêmes des fabricants d'emballages." Heindl a trouvé sa niche. Aujourd'hui, il déclare : "Le secteur a longtemps sous-estimé notre modèle économique, notre développement et nous-mêmes."

L'entreprise connaît une croissance rapide et exclusivement organique. Pour répondre à ce rythme rapide, Heindl transforme la SARL en AG. Heindl et ses deux fils détiennent maintenant 91 % des actions. En 2008, il prépare l'entreprise à une étape décisive. Avec un volume d'investissement de 750 millions d'euros, il est prévu de construire une papeterie et une centrale électrique RDF à Eisenhüttenstadt, ainsi que deux nouvelles usines de carton ondulé en Pologne et en Grande-Bretagne. L'usine d'Eisenhüttenstadt sera même l'une des plus grandes et des plus efficaces du monde pour le papier pour ondulé. "Nous avons toujours été solidement financés. Mais bien sûr, nous ne pouvions pas simplement gérer une expansion aussi importante en deux ans."

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Progroup AG a besoin de capitaux. L'entrée d'un investisseur financier est une solution évidente. "Compter exclusivement sur les prêts bancaires aurait été difficile, voire impossible, compte tenu du début de la crise financière." La société BWK Unternehmensbeteiligungsgesellschaft, basée à Stuttgart, entre en scène en tant qu'associé, un spécialiste des participations minoritaires qui se considère comme un "actionnaire familial institutionnel" et apporte 40 millions d'euros avec lui. BWK, contrairement à la plupart des sociétés d'investissement, préfère une relation commerciale à long terme. "Ce modèle d'investissement était la bonne décision pour nous", confirme M. Heindl. "Grâce à l'augmentation de capital, nous avons pu accroître sensiblement notre ratio de fonds propres et ouvrir une marge de financement considérable au regard de notre ambitieuse stratégie d'expansion."

En 2015, le BWK sortira à nouveau. Progroup émet alors pour la première fois une obligation sur le marché des capitaux, qui bénéficie d'une notation de S&P et de Moody's. Heindl déclare : "Nous avons eu une bonne expérience avec les obligations. Il faut juste accepter de baisser son pantalon et de devenir plus transparent."

Jürgen Heindl n'a aucun problème avec cela. Il parle tout aussi ouvertement de la manière dont il a réussi à s'imposer sur un marché aussi concurrentiel. "Rapide, moderne et flexible", voilà ce que doit être son progroupe, qui doit également être capable de mettre en œuvre des mini-rondes de manière très productive et fiable. "50, 60 commandes par jour sont en fait typiques pour une usine de carton ondulé. Certains jours, nous en produisons 1 000. Avec la concurrence, les délais de livraison de quatre à cinq jours sont courants. Pour 80 % des commandes, il nous suffit de 48 heures entre la réception de la commande et l'arrivée de la marchandise chez le client." Le résultat final, dit-il, est que la productivité par habitant de Progroup est jusqu'à quatre fois supérieure à celle de ses concurrents.

Pour que cela fonctionne, de nombreuses roues doivent s'engrener. Tout d'abord, les machines à papier de Heindl n'ont que dix ans d'âge en moyenne. Lors de la compétition, il s'agit souvent de 40 à 50 ans. Il s'appuie sur un leadership technologique, une force d'innovation, un haut degré d'automatisation, la plus grande normalisation possible des processus et des partenariats étroits avec les fabricants de machines.

Si une plante prend de l'âge, elle est modernisée. Par exemple, Heindl a fait équiper l'usine de papier PM1, vieille de deux décennies, à Burg près de Magdebourg, d'une installation pilote appelée "HardNip". "Il s'agit d'une unité qui applique de l'amidon sur la bande de papier et influence ainsi la résistance du papier. L'esprit de pionnier qui a consisté à installer une unité qui n'avait jamais été utilisée auparavant dans aucune autre machine à papier au monde a porté ses fruits. Depuis lors, nous y produisons non seulement avec une plus grande efficacité énergétique, mais aussi avec une meilleure qualité."

Le deuxième aspect important est la mise en réseau et la numérisation - un match à domicile pour l'ingénieur en électronique, qui a écrit sa thèse sur un sujet de logiciel. "Nous sommes en train de développer un

la mise en réseau intelligente et de haut niveau de tous les processus et sites et l'utilisation de grandes quantités de données tout au long de notre chaîne de valeur. L'intelligence artificielle et l'internet des objets sont pour nous des composantes intégratives de la fabrication. " Avec le démarrage de la nouvelle papeterie PM3, qui est en service à Sandersdorf-Brehna, en Saxe-Anhalt, depuis août 2020 et qui est considérée comme l'une des papeteries les plus modernes et les plus efficaces au monde, par exemple, de nouveaux services dans la production de papier ont déjà été mis en service, a-t-il déclaré. "Les capteurs virtuels nous aident ici à réduire la consommation de ressources tout en maintenant la qualité."

Enfin et surtout, la durabilité joue un rôle important. Les machines à papier conventionnelles de cette industrie consomment de grandes quantités d'eau et d'énergie. "Cependant, ce sujet est plus qu'un simple facteur de coût pour nous. Nous investissons intensivement dans la neutralité en CO2 et le principe de l'économie circulaire. Sans un investissement constant dans les nouvelles technologies et les nouveaux processus, nous finirions par devoir en supporter les conséquences écologiques et économiques."

Sur les 465 millions d'euros d'investissement total à Sandersdorf-Brehna, plus de 100 millions d'euros ont donc été consacrés aux seules technologies d'économie des ressources. Par exemple, un nouveau type d'usine de traitement des eaux en circuit fermé y a été intégré, qui utilise des technologies de pointe pour permettre un cycle de l'eau complètement fermé. Il traite l'eau de process utilisée afin de la renvoyer vers la production. "Cela permet à l'environnement d'économiser environ 3,75 millions de mètres cubes d'eau douce par an. En même temps, l'usine génère du biogaz, que nous utilisons pour faire fonctionner l'usine." En conséquence, dit-il, la machine à papier consomme dix pour cent de combustible fossile en moins que les usines comparables. Et alors que les concurrents ont besoin de cinq à sept mètres cubes d'eau pour produire une tonne de papier, chez Progroup, il en faut à peine plus d'un. "Donc ça rapporte deux fois plus."

Il est également important pour Heindl de rendre son entreprise aussi indépendante que possible. Trois de ses propres papeteries approvisionnent désormais onze usines d'alimentation en feuilles de carton ondulé en papier pour ondulé. Les fluctuations du marché du papier ont désormais beaucoup moins d'influence. "Après tout, nous avons un système intégré de création de valeur : nos papeteries doivent fournir à nos usines de fabrication de feuilles le papier de base dont elles ont besoin. Le système de production doit toujours être en équilibre, si possible."

Aujourd'hui, Progroup exploite des sites de production dans six pays d'Europe centrale. Il s'agit actuellement de trois papeteries, de onze usines d'alimentation en feuilles, d'une société de logistique et d'une centrale électrique RDF. L'entreprise de Heindl est ainsi le plus grand producteur indépendant de carton ondulé d'Europe et a réalisé un fier chiffre d'affaires de 881 millions d'euros en 2020.

L'année dernière en particulier, il a bien sûr été aidé par la tendance à l'augmentation du commerce électronique. Cependant, avant même la pandémie, le fondateur était déjà convaincu que le commerce en ligne allait devenir la grande affaire. Et pour cela, un emballage est nécessaire. Carton ondulé, léger et pourtant stable. "La crise de Corona a été un catalyseur pour notre activité. Mais elle aurait évolué dans cette direction de toute façon - mais pas aussi rapidement."

Faire passer une entreprise de zéro à 900 millions de chiffre d'affaires en moins de 30 ans en tant qu'unique propriétaire est une véritable success story. Le prochain grand défi entrepreneurial pour Jürgen Heindl, 66 ans, est donc de préparer l'entreprise pour l'après-fondateur. Première étape : il a élargi le premier niveau de gestion pour y inclure les postes de directeur financier et de directeur de l'exploitation afin d'assurer une certaine continuité au cas où quelque chose lui arriverait. La deuxième étape consistait à organiser la succession.

Il n'a pas toujours été évident que Maximilian Heindl, 37 ans, y jouerait un rôle de premier plan. Interrogé sur les projets de carrière de ses deux fils, M. Heindl a longtemps répondu : "Si mes fils veulent être pianistes, ils seront pianistes."

L'un d'eux, Vincent, 31 ans, est diplômé en psychologie et en philosophie et s'occupe, entre autres, du développement de la holding et des services de soutien à l'activité principale.

Maximilian, quant à lui, a décidé de poursuivre sa carrière chez Progroup. Avant de rejoindre l'entreprise familiale, il a acquis quatre années d'expérience dans la construction de machines à papier chez Voith, avant de rejoindre l'entreprise de son père au département des opérations. Il est actuellement responsable des domaines du développement stratégique et de la transformation numérique au sein du conseil d'administration. À la mi-2021, Maximilian deviendra alors vice-président du conseil d'administration, et à la fin de 2022, il devrait finalement hériter du poste de PDG.

Sa tâche consistera à réaliser le plan décennal actuel, qui court jusqu'en 2025. En effet, il prévoit d'investir 1,35 milliard dans des projets de croissance : huit nouvelles usines de plaques de carton ondulé, une nouvelle papeterie et 500 nouveaux employés. "Comme notre secteur est à forte intensité de capital, nous devons inévitablement penser à long terme", explique le senior. "Nous devons décider très longtemps à l'avance quand nous voulons nous développer, comment et où, et comment nous allons le financer."

Environ deux tiers des tâches prévues dans le cahier des charges 2025 ont déjà été réalisées. Actuellement, Progroup est le numéro cinq en Europe sur le marché du papier pour ondulé et le numéro trois sur le marché du carton ondulé. Pour Heindl, l'objectif dès le départ était de devenir l'un des meilleurs joueurs du continent : " Le carton ondulé est une matière première, un produit de base. La taille est cruciale ici car les marges sont faibles."

L'expansion au-delà de l'Europe n'est cependant pas un problème pour le moment. Il a négocié une fois une coentreprise en Chine et a tiré le cordon lorsque celle-ci menaçait de partir dans la mauvaise direction. "Tant que nous pouvons nous développer en Europe, nous voulons exploiter pleinement ce potentiel. Nous avons besoin de marchés matures pour notre modèle économique."

La structure actuelle de l'AG, avec ses 1455 employés, est conçue pour un chiffre d'affaires annuel pouvant atteindre 1,5 milliard d'euros, a-t-il déclaré. Après cela, Maximilian Heindl devra réfléchir à la manière de procéder. Père et fils sont depuis longtemps d'accord sur l'orientation fondamentale : "Nous ne voulons pas rester dans la zone grise entre une grande entreprise familiale et une petite grande entreprise"®.

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// C'est ainsi que Progroup AG gère le changement de génération.

Il y a sept ans déjà, la famille Heindl a rédigé une constitution familiale. Ils y stipulent que les actions d'AG passeront un jour aux deux fils Maximilian et Vinzenz à parts égales. Toutefois, le père conserverait les trois quarts des droits de vote, c'est-à-dire qu'il pourrait décider des litiges de son vivant. En cas de désaccord entre les fils après la mort de Jürgen Heindl, le conseil consultatif de la société holding aurait le dernier mot.

Jürgen Heindl, qui possédait 91 % des actions, les réduit déjà successivement. Lorsqu'il se retirera des opérations à la fin de 2022 et cédera la présidence à Maximilien, le transfert de propriété devrait également être achevé. Une introduction en bourse pour financer la poursuite de la croissance n'est pas envisagée pour le moment : "Nous voulons rester une entreprise familiale indépendante", déclare Jürgen Heindl, "comme 95 % de nos clients. Nous savons comment les entreprises familiales pensent et comprenons leurs défis. Nous ne voulons pas perdre cet avantage à la légère." C'est pourquoi la holding prévoit même de créer une académie des clients où ils pourront échanger des idées sur des sujets importants tels que la succession, l'évolution du marché et le financement, entre autres, sans se considérer comme des concurrents. Vinzenz Heindl sera bientôt à la tête de cette institution pour l'optimisation de "l'intelligence du réseau".

Et que fera son père, le patriarche, alors ? D'une part, il continuera à être disponible en tant que conseiller et contrôleur au sein du conseil de surveillance. D'autre part, de nouvelles tâches l'attendent. Tout d'abord, il y a la gestion de la société holding avec un family office qui s'occupera des actifs de la famille. Et deuxièmement, il y a une fondation, avec les dépôts et les rendements de laquelle il a l'intention de lancer des projets philanthropiques.

En outre, il existe un bureau d'affaires avec l'académie des clients, une division de capital-risque pour soutenir la croissance des entreprises clientes et un fonds evergreen dont la tâche est d'aider les entreprises familiales qui ne trouvent pas de successeur - entre autres avec un modèle de fiduciaire.

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Auteur : Dr. Günter Kast