• Yvonne Döbler

Bière blanche.

Meckatzer1Marque. Depuis près de 160 ans, la famille Weiß, originaire du petit village de Meckatz dans l'Allgäu, fait le bonheur des amateurs de bière de la région et de bien d'autres régions. Le propriétaire, Michael Weiß, explique comment il y est parvenu malgré la concurrence de grandes brasseries surpuissantes.

Le plus grand investissement de l'histoire de la brasserie Meckatzer est sur le point d'être réalisé. Michael Weiß prend douze millions d'euros en main et construit une nouvelle cave de fermentation et de stockage dans sa ville natale de Meckatz. Malgré la crise, malgré Corona. Ou peut-être à cause de cela. Il devrait être prêt à l'automne 2021. "Nous assurons ainsi notre niveau de qualité élevé et créons des possibilités de croissance modérée", explique-t-il.

200 000 hectolitres de bière sont aujourd'hui produits par la brasserie de Michael Weiß, fondée en 1783. Cela semble beaucoup, mais ce n'est même pas 0,25 % de ce que les 1500 brasseries allemandes produisent chaque année. L'entreprise réalise un chiffre d'affaires d'environ 20 millions d'euros, dont près de 90 % dans un rayon de 60 kilomètres autour du site de production de Meckatz. "Je suis sûr que les consommateurs seront plus attentifs à la qualité à l'avenir. Ils aspirent à des produits qui incarnent des valeurs. Parce que nous faisons cela, nous avons une grande opportunité de nous développer à l'échelle nationale. Nous posons maintenant les jalons de cette évolution", explique Michael Weiß.

Ce jeune homme de 65 ans est un maître brasseur qualifié et est diplômé en administration des affaires. Ayant grandi en taille, en minceur et en concentration, il définit deux grands potentiels de croissance pour sa brasserie : "D'une part, l'hôtellerie haut de gamme, la restauration et le commerce spécialisé dans toute l'Allemagne. Et d'autre part, l'élargissement de notre gamme de produits". Les deux sont impossibles jusqu'à présent - il produit à la limite de ses capacités. Nous avons introduit la variété "Hell" en 2017 et nous la proposons également en bouteilles de 0,33 litre cette année. C'est une réussite totale et cela nous encourage à aller sur le marché avec d'autres innovations. Par exemple, nous n'avons pas encore de cycliste non alcoolique - beaucoup de choses sont encore possibles".

Encore plus de bière pour l'Allemagne - l'offre est déjà énorme et les prix tendent à baisser ? "Bien", sourit Michael Weiß. C'est exactement là que se situe sa chance : "Au sommet de l'échelle de qualité et de prix, il y a de la place pour plus. La raison : les bières qui étaient autrefois au sommet, comme la Warsteiner, ont négligé la gestion de leur marque. "Ceux qui font de la publicité avec des prix spéciaux de dix euros par caisse offrent un produit de masse et ne peuvent pas se soustraire à ces prix. Ce ne sont pas des conditions permettant de financer une qualité élevée à long terme. Les clients paient entre 18 et 22 euros pour une boîte de Meckatzer Hell, il n'y a pas de prix spéciaux.

"Si vous voulez quelque chose de spécial, brassé avec beaucoup de temps et les meilleurs ingrédients, quelque chose de traditionnel, vous paierez volontiers le prix fort", est convaincu M. Weiß. Il n'a pas non plus peur de la concurrence des brasseurs artisanaux en plein essor. "Avec le sweat à capuche, le tatouage et la barbe, ils se commercialisent principalement eux-mêmes." Le marché a besoin de marques authentiques et de qualité. "C'est le cas des vêtements, des voitures, de tout. C'est là que nous voyons notre chance".

La gestion cohérente de la marque est la question stratégique qui motive l'entrepreneur Weiß. "Nous constatons une érosion des prix dans tous les secteurs. Les raisons invoquées sont toujours le manque d'argent des clients et la diminution de la fidélité à la marque. Je n'y crois pas et je pense que c'est très dangereux".

Si les consommateurs n'étaient réellement orientés que sur le prix, tout l'effort autour d'un maintien rigoureux des prix, de canaux de distribution sélectifs et d'une publicité intelligente, qui n'a d'effet qu'à long terme, ne serait plus nécessaire. Le produit serait alors rapidement dégradé en un produit de masse. "Ce n'est pas là que nous voulons aller, quelles que soient les circonstances. Nous maintenons la brasserie et les matières premières à une qualité maximale, et non à un coût minimal".

On ne peut pas produire de la bonne bière par le procédé le moins cher. Et on ne peut pas toujours vouloir utiliser des matières premières qui sont cultivées pour un rendement maximal à l'hectare. "Les processus de maturation classiques prennent quatre à cinq semaines. Nous le faisons de cette façon depuis des générations". C'est pourquoi la brasserie a reçu le Slow Brewing Seal. À titre de comparaison, une bière bon marché est produite en dix jours.

Histoire : La brasserie a été fondée en 1738. En 1853, Lena et Gebhard Weiß ont repris l'entreprise. Lorsque Gebhard est mort prématurément, Lena a décidé de poursuivre l'entreprise malgré ses six enfants. Une femme à la tête d'une brasserie est une sensation à cette époque. Son fils Benedikt, le grand-père de Michael Weiß, entre dans la brasserie à l'âge de 17 ans. Dès 1905, il protège la marque Weiss-Gold. "Que quelqu'un d'un petit village comme Meckatz ait demandé la protection d'une marque était également très inhabituel. Et très clairvoyant. Aujourd'hui encore, Weiss-Gold représente 60 % des ventes", explique l'entrepreneur.

Benedikt Weiß meurt en 1946 et passe la main à ses trois fils - Josef, Edmund et Georg. Ils développent davantage l'entreprise, louent 40 auberges dans la région au sommet et assurent une solide augmentation du chiffre d'affaires. En 1965, Benedikt, le fils de Josef, prend la direction de l'entreprise, et en 1985, Michael rejoint la société. Les deux cousins sont des personnages très différents, l'un réservé et techniquement orienté, l'autre plutôt effervescent et en quête d'une synthèse entre modernité et tradition.

Travailler ensemble n'est pas toujours facile, mais ils partagent les mêmes valeurs et trouvent une bonne base : "Nous avons partagé l'appréciation de l'entreprise et des employés - et bien sûr l'idée de la qualité. Son grand-père avait déjà établi et exemplifié ces valeurs : "Même la poignée extérieure de la porte de la cave est forgée en bronze et décorée d'un petit lion. Il attachait de l'importance à tant de détails - non pas en paroles, mais en actes. Cela est ancré dans toutes les générations", déclare Michael Weiß.

Aujourd'hui encore, il se sent lié à son grand-père : "Quand je dois prendre une décision, je regarde toujours du bâtiment administratif de la brasserie à la maison de mes parents, qui était aussi la sienne, et je lui demande : aurais-tu aimé ça ?

En 1993, Benedikt est mort prématurément, Michael Weiß en prend maintenant la direction exclusive. Pendant ce temps, la Meckatzer est forte dans sa région d'origine, mais il n'y a pratiquement pas de croissance - c'est ce que ressentent à l'époque de nombreux brasseurs de taille moyenne. Car jusqu'à la fin des années 90, ce sont surtout les grandes brasseries qui augmentent massivement leur production. Par exemple, le leader du secteur, Warsteiner, est passé de 1,5 million d'hectolitres de bière au début des années 70 à 6,2 millions d'hectolitres en 1996 : "Rien qu'en 1993, leur production a augmenté d'un million d'hectolitres - c'est cinq fois plus que ce que nous produisons aujourd'hui. Ce qui nous a pris près de 160 ans, ils l'ont fait en un an".

La croissance des grandes brasseries pendant cette période inquiète tous les brasseurs de taille moyenne. "Il y avait des rumeurs selon lesquelles les grandes brasseries prévoyaient d'aller vers dix millions d'hectolitres - où aurait été notre niche alors ? Michael Weiß bombarde pour repositionner la marque. "En 1998, j'ai engagé une agence renommée de Hambourg Et malheureusement, j'ai plus écouté leurs conseils que ma boussole intérieure. Nous avons tout changé, les publicités extérieures pour les camions, les étiquettes, tout". Mais au cours du processus, le style typique de Meckatzer s'est perdu, les étiquettes carrées, considérées comme modernes, ressemblaient à celles de Paulaner ou d'Erdinger, sa bière est devenue confuse. "C'est seulement plus tard que j'ai remarqué que l'agence travaillait aussi pour toutes les autres marques. J'ai alors écrit une lettre méchante - mais le mal était déjà fait".

Weiß raconte cela parce que cela montre ce qui compte vraiment pour un homme d'affaires familial : "Nous travaillons tous dans une insécurité permanente. C'est pourquoi nous faisons toujours appel à des consultants externes. Mais l'essentiel est de toujours suivre sa propre voix intérieure - c'est la boussole qui vous guide à travers les périodes de turbulences. Les entrepreneurs familiaux en particulier, en raison de leur tradition souvent séculaire, ont une voix intérieure plus prononcée et, surtout, un horizon beaucoup plus long que ce que les étrangers pourraient avoir.

À la fin des années 1990, le comportement des consommateurs a commencé à changer : "Les gens sont devenus plus critiques à l'égard de la mondialisation. Ils voulaient de plus en plus savoir d'où venaient les produits qu'ils consommaient. C'était notre chance".

Le hasard nous aide. White lit le livre "Corporate Management is Style Management". Il est impressionné. "J'ai senti qu'il fallait faire passer ce message, puis qu'il passerait à un niveau supérieur." En 2002, Weiß a fait faire une analyse du potentiel du marché, qui certifie que sa bière a un potentiel de croissance au-delà de sa région. Pour le 150e anniversaire, il a fait développer une étiquette rétro pour la variété Weiss-Gold - basée sur le design original de l'époque de sa fondation. L'idée : "Nous honorons l'ancien avec le nouveau".

Lorsque le résultat lui est présenté, Michael Weiß se rend immédiatement compte que ce label correspond à la brasserie bien plus que celui établi il y a seulement quatre ans. "Je l'avais déjà ressenti, mais maintenant je savais que j'avais fait une erreur. J'ai dû la corriger", dit-il et se rappelle combien il était bouleversé - sachant que cette erreur avait coûté beaucoup d'argent et qu'il devait maintenant la représenter auprès de ses collègues actionnaires.

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Michael Weiß n'oubliera jamais la prochaine assemblée générale des actionnaires. À cette époque, les actionnaires avaient également travaillé sur le pacte d'actionnaires. L'ancienne date de 1945 et stipulait que seul le descendant légitime et masculin d'un associé général pouvait devenir directeur général. "C'était trop dominé par les hommes. Et il n'y avait pas non plus de mention de qualifications", sourit Weiß. Avec l'aide d'une société de conseil, le contrat a été remanié. Le dernier jour des négociations, Weiß a informé les co-partenaires des manifestations d'anniversaire prévues pour le week-end prochain. "Et j'ai avoué que nous présenterons à nouveau une nouvelle image de marque avec un logo" - il retient son souffle et le laisse sortir avec un sourire : "J'étais contrit, mes co-partenaires n'étaient pas vraiment ravis. Il y a eu beaucoup de problèmes dans la cabine".

Michael Weiß doit user de tous ses pouvoirs de persuasion, le projet risque d'échouer en raison du veto des actionnaires. Les consultants présents sauvent la situation, le contrat est signé et le nouveau label est approuvé. "L'essentiel, c'est qu'il était juste, ma boussole intérieure était à nouveau juste. C'est ce que tout le monde pense aujourd'hui".

Michael Weiß suit sa boussole intérieure. Il qualifie son style de leadership de démocrate avec le sourire. Ce n'était pas seulement le cas avec la nouvelle identité de marque, mais aussi, par exemple, lorsqu'il a voulu acheter une brasserie dans la région. "Le contrat était prêt à être signé, mais je n'étais pas sûr que la brasserie nous convienne. Je me suis donc retiré pour sentir ma boussole intérieure. Est-ce que ça fait du bien d'entrer là-dedans ? Ce n'est pas le cas. Il a donc demandé l'avis de ses collègues associés et de son personnel. Le fait d'entendre leurs idées et leurs préoccupations l'a aidé à prendre la bonne décision. "Mes actionnaires n'ont pas été ravis quand j'ai finalement décidé de ne pas acheter, mais ils ont soutenu la décision."

Il y a actuellement cinq actionnaires, le contrat stipule que chacun doit détenir au moins 12,5 % de la société. "Dans la nouvelle structure, nous pouvons avoir un maximum de huit personnes comme actionnaires. Ce n'est qu'ainsi que nous resterons capables de prendre des décisions à l'avenir, car si trop de décideurs ont leur mot à dire, il n'y a pas d'orientation claire pour une entreprise. Il ne pourra donc pas léguer sa part en parts égales à ses triplés. "Quelqu'un a un intérêt dans l'entreprise. Si les qualifications - également sur le plan humain - sont bonnes et que les autres actionnaires sont d'accord, il pourrait devenir directeur général à un moment donné". Mais il faudra attendre plusieurs années avant que cela n'arrive. Les frères et sœurs ont 24 ans - "Je ne demanderais à personne de prendre la direction de l'entreprise avant d'avoir une bonne trentaine d'années".

Retour à l'histoire : Dans le cadre de la nouvelle identité de marque, Michael Weiß décide de combiner les bâtiments traditionnels de la brasserie avec un nouveau bâtiment administratif très moderne pour former un ensemble. "Je voulais que les valeurs de la brasserie soient mieux perçues tant à l'intérieur qu'à l'extérieur".

La brasserie devient le centre d'image de la marque, le conservateur disparaît, le nouveau complexe devient moderne et élégant. Il écoute également les avis de ses co-partenaires et de ses employés pour cette décision. "Nous avions mâché la réorganisation dans l'équipe de direction. Nous nous sommes mis d'accord sur beaucoup de choses. Mais s'il n'y avait pas de consensus, je devais prendre la décision - c'est pour cela que le directeur général est là, après tout". Là aussi, sa boussole intérieure l'a aidé : "Cette réorganisation et cette nouvelle construction ont probablement été la chose la plus courageuse et aussi la plus radicale que j'ai jamais faite. Cela n'aurait jamais réussi si j'avais fait voter l'ensemble du projet à l'avance", déclare M. Weiß. Le nouveau bâtiment est un signe pour les décennies à venir.

Michael Weiß explique sa démarche comme suit : il a appris à considérer l'ensemble de l'entreprise Meckatzer comme une marque qui reflète la "véritable culture du plaisir de l'Allgäu". La tradition, la qualité et la modernité doivent se refléter dans le produit, dans l'architecture, dans l'ambiance. Le haut hall d'entrée permet d'organiser des expositions d'art, un pavillon de verre dans le salon montre l'ouverture de l'entreprise. Un marché gastronomique régulier dans la cour de la brasserie est prévu pour lier encore plus étroitement les gens à Meckatzer. "Nous avons même un fan club qui compte près de 10 000 membres. Ils paient 17,38 euros par an - notre année de fondation était 1738 - et reçoivent en retour des avantages intéressants. Mais ceux-ci ne sont pas si importants, ce qui est décisif, c'est de faire partie d'une communauté qui valorise ce que Meckatzer incarne pour eux".

L'Allgäu est une région dans laquelle chacun travaille encore essentiellement pour lui-même. "Nous voulons les mettre en réseau afin de faire connaître l'Allgäu comme un lieu de plaisir - comme le Tyrol du Sud ou la Suisse orientale. À long terme, nous en profiterons également car notre bière est acceptée par les connaisseurs", erklärt der Unternehmer.

Et puis vint Corona. Mais contrairement à l'industrie hôtelière, les brasseries n'ont pas été si durement touchées. "Le résultat est qu'à la fin du mois de juillet, les ventes ont chuté de dix pour cent. Il n'y avait plus de commandes de restaurant, plus de fêtes. D'avril à mai, la chute a atteint 33 %. Dans le commerce de détail, en revanche, nous avons même connu une petite croissance".

Weiß arrête les budgets, examine toutes les dépenses, annonce le chômage partiel et envoie ses collaborateurs au siège de l'entreprise. Il complète le salaire manquant à 80 %. Il reporte le loyer à ses neuf locataires, parfois en y renonçant totalement : "Les hôteliers et les restaurateurs sont particulièrement touchés. "Nous sommes partenaires avec nos partenaires commerciaux. Et nous pensons que dans une situation aussi extrême, les moins touchés devraient soutenir les plus touchés. C'est ce que nous avons fait".

Il voit dans cette flexibilité les avantages réels d'une entreprise familiale : "Nous décidons rapidement et nous nous prononçons pour une fois contre nos gains parce que nous voulons protéger nos partenaires à long terme. Après tout, nous avons aussi la chance de pouvoir faire face à la perte de revenus dans une certaine mesure. Il était enthousiaste quant à la grande équité au sein de la main-d'œuvre pendant cette période. "Ceux qui peuvent se le permettre ont fait du chômage partiel et ont laissé ceux qui ont un besoin urgent d'argent continuer à travailler à plein temps. C'était très émouvant".

L'entrepreneur a maintenant 65 ans et a récemment prolongé son contrat jusqu'à son 70e anniversaire. D'ici là, il aura atteint le maximum autorisé par l'accord de partenariat. Au moment de son départ, il veut que la brasserie soit mise en place de manière opérationnelle afin qu'il ne soit plus lui-même nécessaire. La gestion a déjà été organisée. Un employé de longue date, Matthias Tomasetti, 51 ans, a été nommé directeur général. Il atteindra l'âge de la retraite lorsque le fils de Weiß travaillera pour la société pendant plusieurs années. "Dans les prochaines années, je veux créer un cercle de gestion qui ressente vraiment ce qui est bon pour l'entreprise. Quand je constate que d'autres le ressentent aussi, je peux mieux lâcher prise", sourit Michael Weiß. ®

Auteur : Yvonne Döbler

(c) istockphoto/studiocasper // Meckatzer Löwenbräu Benedikt Weiß

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