• Sabine Holzknecht

"Mon monde est orange."

Print Friendly, PDF & Email

14 STIHL 20190710 DSF3781

Une affaire de famille. La première génération fonde l'entreprise. La seconde fois, c'est un gros coup. Et le troisième ? "Mon objectif est de renforcer notre position de leader mondial dans un monde de plus en plus complexe et de faire en sorte que Stihl reste en même temps une véritable entreprise familiale ", explique Nikolas Stihl. Comment le président du conseil consultatif, en sa qualité de stratège en chef, trace la voie à suivre à cet égard.

Si vous regardez la carte du monde avec les yeux de Nikolas Stihl, vous verrez l'orange avant tout. Seuls deux ou trois petits points gris perturbent l'image. Il y a la Corée du Nord, par exemple, ou la Somalie, ou le Kirghizistan. "Ce sont là, dit l'entrepreneur, des domaines où il est très difficile de faire des affaires. Ou extrêmement dangereux. Ou les deux."

Partout ailleurs, dans 160 pays sur les cinq continents, Stihl est présent avec des agences, ses propres usines, des sociétés commerciales et marketing. "50000 revendeurs spécialisés vendent nos produits dans le monde entier, plus de 17000 collaborateurs réalisent un chiffre d'affaires de plus de 3,8 milliards d'euros, dont 90% à l'étranger."

Il n'y a aucun doute là-dessus. Stihl est un véritable phare dans les rangs des entreprises familiales allemandes, ein Paradebeispiel pour son succès "Made in Germany", qui a conquis les marchés mondiaux. Un champion qui n'est plus " caché " et qui est devenu synonyme d'un produit : Depuis 1971, l'entreprise est leader mondial dans le domaine des scies à chaîne et des outils électriques. Une entreprise caractérisée par une croissance soutenue et par l'absence de crises.

14_STIHL_2.jpg

Qu'est-ce qui fait le succès de Stihl ? D'autres entreprises familiales peuvent-elles apprendre de Stihl ? "Pour réussir, il ne suffit pas de gérer l'entreprise. Il est tout aussi important de gérer la famille ", dit l'entrepreneur en formulant l'exigence de base.

La famille se compose de quatre tribus et compte actuellement onze actionnaires. Chaque tribu possède exactement 25 % de l'entreprise. Ils sont sur un pied d'égalité. Fondamentalement, il s'agit d'une situation de départ avec une force explosive. Il pourrait y avoir des coalitions. Ou des blocus. Querelle. Et l'immobilisme. Pour que cela ne se produise pas, la famille a conclu des accords clairs et contraignants.

En principe, tous les membres de la famille sont exclus de l'exploitation de l'entreprise. Ceci est fait par un conseil d'administration externe présidé par le Dr Bertram Kandziora, qui dirige l'entreprise avec beaucoup de compétence depuis 2005.

14_STIHL_3.jpg

Toutefois, les grandes décisions stratégiques sont prises par le Conseil consultatif. Chaque tribu y envoie un porte-parole. Nikolas Stihl est le président de ce conseil consultatif. Le stratège en chef, pour ainsi dire. "Nous nous rencontrons toutes les semaines, parfois tous les jours, dit-il. Le comité discuterait alors et débattrait aussi de façon controversée. "Mais presque toujours, nous prenons nos décisions par consensus. Nous avons constaté que les bonnes décisions étaient souvent des compromis."

Selon Stihl, c'est un grand avantage que tous les membres de la famille soient capables de faire des compromis. "Nous poursuivons le même objectif : le bien-être de l'entreprise. "Pour qu'on puisse le transmettre à la quatrième génération."

Outre le conseil consultatif interne, qui se compose des quatre membres de la famille, il y a aussi le conseil consultatif externe, qui se réunit quatre fois par an. Franz Fehrenbach, par exemple, président du conseil de surveillance et ancien président du directoire de Robert Bosch GmbH, en fait partie. Ou le politicien de la CDU Friedrich Merz. Vous avez la distance nécessaire avec l'entreprise et la famille pour analyser l'évolution de l'entreprise en toute neutralité.

Un accord de partenariat détaillé régit toutes les règles internes du jeu qui concernent la famille. Si, par exemple, un membre de la famille souhaite céder des actions, sa propre tribu dispose d'un droit de premier refus. S'il n'est pas intéressé, les autres membres de la famille sont appelés. "Le prix, les conditions, le montant des versements - tout cela est réglé dans le pacte d'actionnaires. Rien ne devrait être négocié en cas d'affaire."

14_STIHL_4.jpg

Le grand-père de Stihl a déjà rédigé ce contrat. "Bien sûr, il a toujours été adapté, c'est un document vivant." Toutefois, la clarté et la transparence des règles du jeu sont une garantie importante que les conflits peuvent être évités. Chaque actionnaire connaît les exigences. Comme tout est réglé de manière claire et sans ambiguïté, il n'y a pas de points de friction. "De cette façon, nous évitons les conflits qui peuvent être extrêmement nuisibles dans les entreprises familiales - pour la famille et pour l'entreprise ", explique M. Stihl. "Le but ultime de l'entreprise est de la maintenir en vie." Obtenir les deux n'est pas toujours facile. Parce que parfois, cela signifie qu'il faut accepter des restrictions dans sa vie personnelle afin d'assumer ses responsabilités d'entreprise.

Dans la conversation, il devient clair que ce sujet occupe Nikolas Stihl, oui, se déplace, qu'il y a beaucoup réfléchi. "C'est pourquoi il est si important, souligne-t-il, de prendre soin non seulement de l'entreprise, mais aussi de la famille. On fait beaucoup de choses ensemble. Nous veillons à ce que chaque actionnaire soit entendu et se sente pris en compte. Parce que nous voulons que Stihl soit une entreprise de descendants de Stihl dans 90 ans."

Nikolas Stihl est la troisième génération de la dynastie familiale. Son grand-père, Andreas Stihl, a fondé l'entreprise il y a 93 ans - en 1926 - à Stuttgart. A. Stihl Ingenieursbüro n'était au départ qu'une petite entreprise individuelle qui concevait et construisait des chaudières à vapeur. Afin d'être mieux utilisé, Andreas Stihl reprend également la représentation de la "machine à abattre les arbres Rinco", une sorte de tronçonneuse. Mais les ventes ne vont pas très bien. Les clients sont insatisfaits, Andreas Stihl arrête de vendre à nouveau. Néanmoins, c'est précisément ce petit excursus qui donnera l'élan à la création de l'entreprise mondiale. Parce qu'un peu plus tard, il décide de développer sa propre tronçonneuse.

1927 Construction de la première tronçonneuse à moteur électrique. En 1929, la première tronçonneuse à essence portable de Stihl est mise sur le marché. Il pèse 63,5 kg et doit être utilisé par deux hommes. Quand Andreas Stihl les présenta à la foire du printemps de Leipzig en 1929, le succès fut tel qu'il n'arriva pas à suivre le rythme de la production.

Stihl s'agrandit, emménage dans de nouveaux locaux, acquiert sa propre propriété. Mais ensuite vient la crise économique mondiale - et elle frappe aussi durement la jeune entreprise. Stihl emploie actuellement 51 collaborateurs et a un besoin urgent de nouvelles commandes. La manière dont Stihl a géré la crise à l'époque montre déjà quels facteurs de succès l'entreprise doit continuer à avoir aujourd'hui - courage, expansion à l'étranger, innovation. Il se rend lui-même en Russie pour ouvrir de nouveaux marchés. Et s'appuie sur le développement de nouvelles technologies.

Lorsque Stihl a finalement lancé la tronçonneuse à moteur universel dans les années 1950 et la légendaire Stihl Contra en 1959 est devenue un véritable best-seller, le chemin de Stihl vers le sommet du monde n'a pas pu être arrêté. Au début des années 1960, la demande à l'exportation des produits Stihl's était si forte que l'entreprise a dû louer des vols nolisés pour livrer des commandes aux États-Unis et au Canada.

Andreas Stihl a révolutionné le travail en forêt avec son invention. Son fils Hans Peter Peter a fait de Stihl un acteur mondial. "Aujourd'hui, dit Nikolas Stihl, nous avons franchi une autre étape importante. Nous sommes pratiquement au seuil de la prochaine révolution industrielle. Personne ne peut prédire à quoi ressemblera le monde dans 20 ans."

Lorsque nous parlerons plus tard de l'ère Nikolas Stihl, nous nous concentrerons probablement sur la façon dont l'entreprise a été amenée à l'ère de la numérisation. "La numérisation est un sujet d'avenir important pour nous. Nous voyons un énorme potentiel à créer encore plus d'avantages pour nos clients grâce aux technologies numériques et à générer de la valeur ajoutée tout au long de la chaîne de valeur. En production, par exemple, nous utilisons des robots collaboratifs qui facilitent le travail quotidien de nos employés. Nous offrons également des produits intelligents pour les clients finaux. Notre tondeuse robotisée iMOW peut être commandée via l'application zum Beispiel".

Travailler avec 50000 revendeurs signifie également que Stihl dispose de 50000 points de contact grâce auxquels l'entreprise apprend ce dont ses clients ont besoin. Dans le monde entier. Et en temps réel. Stihl est donc probablement plus proche de ses clients qu'Amazon avec ses algorithmes. "Aujourd'hui, nous pouvons mettre en réseau nos chaînes d'approvisionnement de telle sorte que nous sachions toujours ce que le commerce spécialisé a en stock et ce qu'il vend. De cette façon, nous pouvons toujours fabriquer et fournir les bons produits et les bonnes pièces de rechange." Et ce n'est pas tout. L'Internet des objets rend possible les dispositifs intelligents. "Notre tronçonneuse signale quand elle a besoin d'un prochain entretien - avant que l'utilisateur n'ait à y penser. Cela signifie que personne ne sera soudainement confronté à une pièce défectueuse dans la forêt."

Mais comment une entreprise dont les produits sont déjà présents presque partout dans le monde peut-elle continuer à se développer ? Le marché n'est-il pas saturé à un moment donné ?

"Eh bien, nous sommes dans un créneau avec des besoins primaires. Nous opérons, pour ainsi dire, dans un secteur en pleine croissance." Arbres, buissons, herbe - ce qui pousse doit être coupé et cultivé dans un paysage culturel. La demande pour les produits Stihl's se développe donc d'elle-même. Tant qu'il y a de la végétation, les produits Stihl's sont nécessaires.

Il y a de la concurrence, mais Stihl n'a évidemment pas à la craindre. "Nous sommes tellement en avance sur le plan technologique dans d'importants segments de produits que si nous ne pouvons maintenir cette avance, nous resterons très compétitifs à l'avenir.

14_STIHL_5.jpg

Pour que cela reste ainsi, Stihl investit beaucoup. Rien qu'en 2018, l'entreprise a consacré près de 325 millions d'euros, soit 8,6 % de son chiffre d'affaires annuel, aux investissements.

"Nous consacrons environ quatre pour cent de nos ventes au développement de nos produits. Ces efforts garantissent notre succès sur le marché à l'avenir ", explique Nikolas Stihl. "Le minimum que nous exigeons de notre Conseil d'administration est que nous gagnions suffisamment pour être en mesure de générer tous les investissements dans les années à venir à partir des flux de trésorerie. Ce n'est pas grand-chose, mais je vous le dis, cette exigence n'est pas minime. Tout ce que nous planifions doit être cohérent : Soit nous sommes les meilleurs. Ou nous ne le faisons pas."

Le travail de développement intensif permet également à Stihl d'ouvrir de toutes nouvelles applications. Par exemple, l'entreprise a récemment lancé une récolteuse d'olives sur le marché. "Jusqu'à présent, explique Stihl, les olives ont été secouées des arbres avec des bâtons. Notre appareil l'automatise. Cela permet à la récolte d'être beaucoup plus rapide et plus productive."

Il y a un certain nombre de cultures qui sont encore récoltées manuellement et où le nouvel équipement de Stihl's pourrait conduire à des gains de productivité très élevés : Le cacao, par exemple, ou le thé ou les noix de cajou. "Il y a encore beaucoup de potentiel pour nous dans le monde entier."

C'est précisément parce que la famille Stihl est un véritable acteur mondial que les membres de la famille ont toujours parlé avec véhémence des questions de politique économique en Allemagne. Hans-Peter Stihl, le père de Nikolas, a été président des Chambres de commerce et d'industrie allemandes (DIHK) de 1988 à 2001, période durant laquelle il a été très activement impliqué dans la politique au nom de l'économie allemande. Son rôle a été légendaire lors de la grève de sept semaines en 1984, lorsque la semaine de 38,5 heures a été introduite au lieu de la semaine précédente de 40 heures dans l'industrie métallurgique.

Fondamentalement, Hans-Peter Stihl était d'avis que "la politique devrait largement laisser l'économie tranquille parce qu'elle n'a aucune compétence dans le domaine de l'économie". En 2009, la Fondation Konrad Adenauer lui a décerné avec sa sœur le prix "Economie sociale de marché" pour son engagement infatigable en faveur d'une économie axée sur les valeurs - l'un des nombreux prix décernés.

Même Nikolas Stihl ne mâche pas ses mots lorsqu'il s'agit de l'Allemagne en tant que site économique. "Nous connaissons actuellement une mauvaise gestion drastique des dépenses publiques. On s'attend à ce que 53 pour cent d'entre eux se lancent bientôt dans le travail social. Seule une petite fraction du budget fédéral est consacrée à des investissements pour l'avenir. C'est un déséquilibre que nous ne pouvons pas nous permettre à long terme dans l'un des endroits les plus chers du monde. Nous vivons déjà de la substance. Si nous gérions notre entreprise de cette façon, nous aurions l'usine de fusion combinée ici et non l'une des plus modernes d'Allemagne."

Une autre critique porte sur la charge fiscale qui pèse sur les sociétés de personnes, en particulier en ce qui concerne les droits de succession. L'impôt sur les successions affaiblirait massivement les PME parce qu'il les priverait d'importantes liquidités. "Ce sont précisément les moyennes entreprises familiales qui sont responsables de la plus forte croissance de l'emploi au cours de la dernière décennie.

Une étude de la Family Business Foundation montre que les plus grandes entreprises familiales allemandes ont augmenté leurs effectifs de 23% entre 2007 et 2016. Les 27 sociétés DAX non contrôlées par une famille n'ont connu qu'une augmentation de 4 % sur le marché intérieur au cours de la même période.

"Si l'impôt sur les successions reste tel qu'il est aujourd'hui, il en résultera un changement massif dans le paysage des entreprises en Allemagne. Et ce sera irréversible ", prédit Stihl.

Un avertissement ? Sur plus de 17000 employés, près d'un tiers travaillent en Allemagne. "C'est plus que ce que les ventes justifieraient, calcule M. Stihl, car nous ne réalisons que dix pour cent de nos ventes en Allemagne. Lorsque l'accord de sécurisation du site arrivera à échéance l'année prochaine, Nikolas Stihl renégociera avec IG Metall. Compromis. Comme tous les membres de la famille. "Nous sommes une société allemande. Nous aimons être en Allemagne. Nous resterons aussi longtemps que possible." ® ®.

Auteur : Sabine Holzknecht

Adresse d'édition

  • Private Wealth GmbH & Co. KG
    Montenstrasse 9 - 80639 München
  • +49 (0) 89 2554 3917
  • +49 (0) 89 2554 2971
  • Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.

Langues

Médias sociaux