• Prof. Dr. Tom A. Rüsen und Prof. Dr. Arist von Schlippe

"Gestión de clanes" - cuando el círculo de accionistas crece.

Del taller de investigación. La creciente aceptación de formas igualitarias de herencia de las acciones de los accionistas ha llevado en las últimas décadas a la aparición de grandes grupos de accionistas de igual ascendencia. Cómo es posible lograr atraer a familias emprendedoras de este tamaño a la empresa y organizarlas como unidades estratégicas y de toma de decisiones.

Hay una regla general: El número de accionistas de una empresa familiar se triplica por generación. En estos tipos de familia no sólo la tasa de reproducción es desproporcionadamente alta en comparación con la media general. Además, cada vez se observa con más frecuencia una tendencia hacia una herencia igualitaria de acciones a todos los descendientes en partes iguales, independientemente de que trabajen o no en la empresa. In, esto conduce a un crecimiento constante del círculo de accionistas con cada transición generacional.

Las primeras investigaciones aleatorias han demostrado que ya existen al menos 30 grandes grupos de accionistas con 80 o más accionistas en Alemania. Debido a la ola de herencias, este número aumentará considerablemente en los próximos años. Cada vez más a menudo, se forman clanes de familias emprendedoras -unidades sociales compuestas de personas de igual ascendencia- que forman una comunidad económica y solidaria.

¿Qué distingue a este tipo de familias emprendedoras? ¿Existen realmente diferencias entre un grupo de 15 a 50 miembros de la familia o 2300, como en el caso de la familia belga Solvay? ¿Qué preguntas típicas surgen en estos clanes? Los resultados iniciales de los proyectos de investigación actuales muestran que se pueden elaborar varios complejos de problemas que requieren soluciones específicas en el marco de la "gestión de clanes".

En primer lugar, se trata de organizar el compromiso y la cohesión. Los líderes familiares deben preguntarse en qué forma esto todavía es posible con miembros dispersos por todo el mundo, algunos de los cuales tienen diferentes lenguas maternas.

¿Es suficiente una reunión familiar cada dos años para permitir el conocimiento mutuo y preservar el tan invocado "espíritu de familia" en la conciencia de todos? ¿Qué debe ocurrir para que no sólo una fracción de la comunidad -los representantes de los demás miembros de la familia- participe en la junta de accionistas y se informe sobre el curso de los negocios?

Los representantes nos dicen a menudo que la motivación para participar activamente en la empresa familiar está disminuyendo o incluso es inexistente en gran parte de la familia. Un ejemplo de esta tendencia puede ser la respuesta de una sexta generación de accionistas a una invitación al aniversario de la empresa: "Ya he asistido a la junta de accionistas. Ahora también debería pasar un segundo día para el negocio familiar este año? Eso es demasiado".

Esta disminución de la motivación básica puede explicarse como resultado de décadas de éxito en la toma de decisiones patriarcales y en las estructuras organizativas de las generaciones anteriores. Este éxito tiene un inconveniente: los accionistas inactivos, que no fueron elegidos para un órgano de supervisión o asesoramiento, están atrapados en una "trampa de aprendizaje": o bien se han adaptado cómodamente al trabajo que se realiza en otro lugar, o bien se sienten desanimados en su compromiso.

En el pasado, a menudo no había oportunidades para que los accionistas familiares interesados se involucraran en otra parte de la empresa o en la cohesión familiar. Así, la sed de conocimiento se fue perdiendo poco a poco y sólo participaron los descendientes -si es que los había- de familiares que habían trabajado en la empresa familiar en puestos directivos o que habían participado activamente en los órganos de supervisión.

Aquellos que contribuyen a la compañía a menudo permanecen entre ellos como representantes de la familia extendida. El intercambio hacia la amplitud del clan se ha perdido. Los intentos observables en los últimos años de restablecer la comunicación dentro de los clanes mediante soluciones de intranet especialmente creadas para el clan han tenido poco éxito.Aunque  Sie promueve la posibilidad de conocer la evolución de la empresa y de la familia a través de clics y descargas, no suele ser posible un aumento duradero de la lealtad a través de "chats familiares".

Aquí se requieren soluciones que capten a los miembros individuales de la familia en su realidad de vida y que, al mismo tiempo, sean tan atractivas que el uso regular de este medio se perciba como atractivo y enriquecedor.

Al mismo tiempo, hay que preguntarse qué interés dentro de un clan lleva al compromiso con el bien común. Si el sentido de pertenencia a una unidad más grande puede (de nuevo) sentirse sucintamente, a menudo va acompañado de una realización de sentido. Esto conduce a un compromiso y una motivación igualmente fuertes para la comunidad familiar, como se sabe del trabajo de caridad o de la asociación.

En este contexto, la gestión de clanes significa mucho más que un mejor "servicio", una "comunicación unidireccional" de las expectativas, la información y los mensajes de los comités a la "masa" de miembros de la familia.

Una comunicación que funciona bien dentro del clan crea espacios de comunicación personales y digitales más allá de una "lógica de empuje del ego".

Sin embargo, esto requiere una participación cada vez mayor de los miembros de la familia interesados. Uns muestra que la comunicación activa e interactiva dentro de la comunidad del clan requiere entre cinco y diez años de gestión familiar activa. Al igual que la educación de adultos, tiene el carácter de una "didáctica habilitadora". Por supuesto, también cabe esperar una serie de reveses motivacionales, especialmente si las fuerzas de unión se han erosionado durante algún tiempo.

La gestión de una familia empresarial de tipo clan requiere, por tanto, en parte, medidas y contenidos completamente diferentes a los de las familias de pequeños accionistas. La comunicación interactiva dentro del clan desempeña el papel más importante en la creación y el mantenimiento de la lealtad y la motivación. Lleva la información de los representantes de la familia al público en general y, al mismo tiempo, responde a las preguntas, comentarios, deseos y necesidades de este sistema social.

La creación de oportunidades para comprometerse con la empresa y la familia es una segunda tarea central de la gestión del clan. Todo esto requiere el desarrollo de capacidades especiales para que los comités puedan ser atendidos por unos pocos miembros altamente competentes de los respectivos clanes. En el número de septiembre de la revista Private wealth se examina de qué se trata y cómo se transmiten;

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Autores: Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Director General del Witten Institute for Family Businesses (WIFU), Director General de la Fundación WIFU

Prof. Dr. Arist von Schlippe, Director Académico de la WIFU y Profesor de Liderazgo y Dinámica en Empresas Familiares en la Universidad de Witten/Herdecke, Alemania

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