Clanes - así es como las familias numerosas se vuelven sostenibles,

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Del taller de investigación. Gestión exitosa de grandes grupos de accionistas erfordert Antworten en temas especiales de estrategia familiar. En la riqueza privada 02/2017 ya se han analizado los retos básicos. En la segunda parte, el Witten Institute for Family Enterprises (WIFU) examina ahora cómo deben definirse los formatos de educación y formación para que los miembros de la familia adecuadamente formados puedan participar. Im Ganzen, se crea una gestión profesional del clan 2.0.

Durante mucho tiempo, los negocios familiares fueron aceptados con un encogimiento de hombros, dass la familia es tanto la fuerza como la debilidad de la empresa. En los últimos años se ha trabajado cada vez más en esta "debilidad". La conciencia de la necesidad de organizarse y profesionalizarse como familia ha aumentado significativamente.

Hoy en día, por parte de la familia propietaria, las formas de estrategias familiares separadas se desarrollan a menudo paralelamente a la estrategia corporativa. Lo ideal es que estos documentos se redacten por escrito y constituyan la base de la gestión familiar.

Las tareas (que llamamos "gestión familiar 1.0") suelen incluir la función de contacto y de cuidador. Trata todos los temas que se vuelven virulentos dentro de la familia empresarial y que no pertenecen directamente al ámbito de responsabilidad de la dirección o del órgano de supervisión de la empresa.

En su núcleo, las estructuras correspondientes se ocupan de organizar las jornadas familiares, de asegurar la reflexión y el desarrollo de los contenidos de la estrategia familiar, de coordinar las actividades de formación continua de la familia y de transferir los conflictos emergentes al tratamiento profesional. Los miembros de la familia emprendedora que trabajan aquí suelen ser voluntarios y, además de su ocupación principal, también tienen actividades limitadas para la familia emprendedora. La elección del comité apropiado a menudo se basa en un factor de simpatía o confianza.

En general, estos modelos pueden describirse como "sistemas basados en la familia". Debido a la proximidad personal de los actores, a menudo todavía existente, el "modo familiar" es necesario y admisible en forma de comunicación y contacto. Esto también se aplica al diseño de la interacción entre la dirección de la familia y los miembros individuales de la familia emprendedora.

Básicamente, esto es una gran ventaja. Este tipo de (auto)gestión, sin embargo, alcanza sus límites a un cierto número de miembros o a su distancia espacial y cultural. A medida que aumenta el grado de complejidad, las personas involucradas a menudo carecen de las habilidades específicas y los recursos de tiempo para tratar adecuadamente las diferencias dentro de la familia empresarial.

Si se supera un cierto umbral de complejidad, se requiere la llamada "gestión familiar 2.0". Aborda la cuestión central de toda familia emprendedora multigeneracional: ¿Queremos nosotros, como accionistas, vernos más como una familia emprendedora o más como inversores?

Si domina la mentalidad del inversor, la dirección de la familia se encarga de las tareas clásicas de un departamento de relaciones con los inversores. En particular, explica la estrategia de la dirección, comunica los resultados y organiza la compra y venta de acciones dentro del grupo de accionistas. Dado que la cohesión como comunidad familiar ya no es relevante, no hay necesidad de medidas para promover la competencia y la cohesión como comunidad.

Si, por otro lado, el objetivo principal es mantener el círculo de accionistas como un sistema cerrado de miembros relacionados de una familia empresarial, la tarea cambia. In este caso se trata de "Family Investor Relations". Además, ahora deben tomarse medidas para permitir la gestión, el desarrollo y el liderazgo del círculo de accionistas como una comunidad de personas vinculadas a un nivel superior de organización.

Las tareas, estructuras y competencias que aquí se requieren deben ser dualistas. Porque una gestión familiar 2.0 tiene que asumir al mismo tiempo, además de las tareas económicas y jurídicas clásicas, un contacto profesional con la familiaridad.

En relación con las "estructuras de clan", se requiere un conocimiento profundo de las dinámicas de sistema y de grupo, de los patrones y modelos psicológicos individuales y familiares, así como un conocimiento de las teorías del conflicto y de la comunicación o de los modelos para controlar la comunicación en grupos grandes.

Por lo tanto, los cursos de formación "clásicos" para los miembros de los consejos de supervisión o de asesoramiento, centrados en la gestión empresarial y en los factores jurídicos, no son suficientes para la gestión de una gran familia empresarial.

Muchas familias son muy conscientes de ello. En la práctica, la falta de modelos comunicativos y familiares se compensa a menudo con "muchos años de experiencia" como miembro del comité o con la "gran confianza" adquirida en la familia.

Esto puede funcionar para grupos de accionistas en los que todavía es posible establecer rápidamente una comunicación cara a cara para resolver cuestiones críticas. Sin embargo, para que una comunidad grande sea administrada profesionalmente por un organismo familiar apropiado, las personas involucradas deben tener una gama más amplia de habilidades.

Son particularmente importantes los conocimientos básicos sociológicos o psicológicos, la formación en teorías y diseños de la comunicación, así como la experiencia práctica en el manejo de la comunicación conflictiva, la dinámica de los conflictos interpersonales y la actividad como mediador.

Por lo tanto, el perfil de competencias requerido aquí corresponde menos al de un gerente con experiencia comercial que al de un gerente con experiencia del departamento de Recursos Humanos.

Sin embargo, los CVs de los gestores familiares observados en la práctica hasta la fecha muestran que las personas implicadas suelen ser "profesionales completos" sólo en lo que se refiere a cuestiones de gestión empresarial. Hinsichtlich de sus habilidades para el control y la orientación de una comunidad como familia emprendedora en la que confían en sus cualidades personales.

Por lo tanto, cuando se trata de la gestión sostenible de un clan, vemos la necesidad de ponernos al día. Este aspecto de la gestión familiar, que se dedica a los deseos y necesidades dentro de la comunidad, está menos enfocado en la satisfacción de las necesidades individuales o de la codeterminación democrática de base. Necesita una organización sistemática de oportunidades para abordar y reflexionar dentro del círculo familiar más amplio. De forma análoga al comité de empresa de los trabajadores, la "unidad de relaciones familiares con los inversores" se convierte en una "unidad cuidadora" para los miembros de la familia ampliada.

Esta es la tarea decisiva para la existencia a largo plazo del "clan". Si el miembro individual de la familia fuera "abandonado a su suerte", se programaría la pérdida de interés en la comunidad - y la desintegración de la comunidad sería previsible;

®

Autores: Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Director General de WIFU (Witten Institute for Family Business), y Presidente de la Fundación WIFU.

Prof. Dr. Arist von Schlippe, director académico de la WIFU y titular de la cátedra de liderazgo y dinámica de empresas familiares de la Universidad de Witten/Herdecke.

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