• Yvonne Döbler

La empresa siempre está en la mesa.

Campeón oculto. ¿Cómo funciona realmente para formar un líder del mercado mundial de la nada? ¿Cómo organiza un empresario el crecimiento de doce a 750 empleados? ¿Y cómo puede entonces esta estructura social ser entregada de buena manera y completamente en manos de su sucesor? Helmut F. Schreiner ha encontrado sus respuestas.

Inundado de luz solar y completamente de blanco, el gran estudio del ático de la casa unifamiliar se encuentra en la zona residencial burguesa de Munich. Sirve como sala de conferencias para el Family Office de Helmut F. Schreiner. Aquí es donde gestiona sus 50 propiedades privadas, piensa en nuevas inversiones, analiza el potencial de las nuevas empresas, y aquí es donde los poetas de 78 años de edad. "Esto siempre me ha dado placer, pero nunca tuve mucho tiempo para ello."

Helmut Schreiner es propietario gerente de Schreiner Innovation, mediador, consultor de gestión e inversor. Trabaja científicamente, enseña en la Universidad Internacional de Negocios y Derecho en Kherson, Ucrania, sobre el tema de la Gestión Empresarial Holística en la Economía Social de Mercado. "Hoy soy alumno, profesor, empresario y también filósofo industrial", dice con una sonrisa.

¿Y ya no lo es? "Bueno, la etiquetadora", dice, como si fuera evidente.

Que esta frase salga tan naturalmente fue un trabajo duro. "Cuando mi hijo se hizo cargo del negocio familiar. Ya no era el determinante, sino el que servía. Fue un proceso difícil, pero también muy liberador".

Durante 38 años, dirigió el Grupo Schreiner, una empresa que actualmente cuenta con 1.100 empleados y unas ventas de alrededor de 170 millones de euros. "La compañía era mi vida. La compañía siempre ha estado en la mesa de mis padres en casa. Más tarde fue lo mismo en mi familia".

El Grupo Schreiner es ahora activo en todo el mundo en el desarrollo y producción de piezas funcionales, soluciones de marcado y etiquetas especiales autoadhesivas. Si conduces un coche y cumples con ciertos estándares de emisión, pegarás tus viñetas en el parabrisas del coche. Cualquiera que esté acostado en un hospital verá los frascos de infusión con soportes de suspensión - un producto de Schreiner. Y en los supermercados, las pegatinas del Grupo Schreiner se utilizan para el pago sin contacto.

Un típico campeón oculto. Todo el mundo conoce los productos. Pero casi ninguno de ellos es el hombre de negocios que está detrás. "El hecho de que la empresa se construyera con éxito es un gran regalo para mí, aunque me costó mucho trabajo.

1974 Helmut Schreiner se hace cargo de la empresa Etiketten Schreiner Spezialfabrik para la fabricación de sellos en relieve y etiquetas de sus padres. Theodor y Margarete Schreiner fundaron la empresa en 1951 y la convirtieron "de la nada" en un negocio que funcionaba sin problemas con doce empleados.

A diferencia de sus competidores, los Schreiners ofrecían a sus clientes varios diseños para sus marcas de sellos - "nuestro cliente podía elegir, eso era caro para nosotros, pero nuevo y un gran beneficio para él. En ese momento todo estaba dibujado con tinta y pluma y en grandes tableros con la escritura original - eso fue muy creativo".

A la edad de 14 años, Helmut Schreiner comienza su aprendizaje con sus padres, cada mano es necesaria. Fue entonces cuando aprendió la lección más importante: amar a su cliente. "Todas y cada una de las misiones aseguraron la supervivencia económica de nuestra familia. Mis padres me dieron un profundo aprecio por nuestros clientes, lo he mantenido a lo largo de mi vida empresarial y ha demostrado ser una fuente de crecimiento. Los clientes valoran la estima".

Esto incluye dos cosas en particular. Primero, que siempre se te ocurra algo especial. "Mi peor pesadilla siempre ha sido estar en el mercado vendiendo cerezas. Y todos los demás a mi alrededor también los tienen." Y en segundo lugar, no comprometer la calidad: "El estampado tenía que ser perfecto, la impresión en color esmaltada. Los paquetes en la caja siempre estaban limpios y ordenados, la caja bien envuelta. ¿Entiendes lo que digo? Nunca hubo el más mínimo descuido. Siempre quise hacer todo bien desde el principio".

Pero ese es sólo el requisito básico para el éxito. "Era crucial que siempre observáramos muy de cerca: ¿Cuáles son los problemas de nuestros clientes? ¿Cómo pueden resolverse?"

Los arquitectos e ingenieros, por ejemplo, producen un nuevo cabezal de dibujo para cada uno de sus planos. Es caro y costoso. Helmut Schreiner desarrolla cabezales de dibujo transparentes y autoadhesivos que se pueden inscribir con tinta. "Los arquitectos estaban entusiasmados, ya teníamos una oferta que pagó rápidamente por las oficinas y que luego se convirtió en toda una familia de productos". Más tarde, Schreiner usará esta habilidad de su compañía para crear un eslogan: "Si nadie puede hacerlo, Schreiner lo hará".

Cuando asumió el cargo a la edad de 35 años, ya tenía 17 años de experiencia en el negocio de sus padres y un intento fallido de transferencia detrás de él: "Mi padre ya me había hecho antes una oferta que yo no podía aceptar - habría sido un contrato de arrendamiento. Helmut Schreiner dejó la empresa en 1970, trabajando como empleado y luego como director de producción, uno tras otro, en dos grandes empresas de artes gráficas. "Esto ha ampliado enormemente mis horizontes. Básicamente, la sucesión fallida fue una bendición para mí".

Después de cuatro años, había llegado el momento de la entrega. Los padres querían dejar la empresa y jubilarse, lo que hizo posible que Helmut y Ulrike Schreiner se hicieran cargo de la empresa a cambio de una renta vitalicia y un liderazgo único.

38 años después, su propio hijo define las reglas de una manera igualmente inflexible. Cuando Roland Schreiner asumió la dirección del Grupo en 2012, también tenía claro que el directivo se jubilaría. No es un paso fácil para Helmut Schreiner: "Me hubiera gustado que se ocupara de sus tareas durante más tiempo. Bajo el título'Freiraum für neues Leben' ('Libertad para una nueva vida'), después de formarme como mediador, fundé una nueva empresa, Schreiner Innovation".

Entre la adquisición de Etiketten Schreiner y la entrega del Grupo Schreiner hay un enorme éxito empresarial. Desde el principio, Helmut Schreiner duplicó su facturación cada cinco años. A partir de 600.000 marcos en su primer año como empresario se convertirán finalmente en 125 millones de euros. Desde doce empleados hasta la entrega al hijo 750 empleados.

El gran desafío aquí es cambiar la estructura de la empresa en todas las clases de tamaño para que siga siendo competitiva y rentable. "Cada paso debe ir acompañado de un crecimiento cuantitativo y cualitativo. Sólo entonces podrás dar el siguiente paso en el crecimiento. La empresa como entidad social siempre me ha fascinado - y por supuesto el papel del empresario como motor del desarrollo".

En 1980, Helmut Schreiner había aumentado inicialmente el número de empleados a 50. Mientras que al principio nada funciona sin él -compras, desarrollo, tecnología, producción, impresión, todo va desde su escritorio- ahora tiene que redistribuir las tareas. "Aún no era una estructura real. Pero un marco de negocios ampliado con más gente, más administración y más organización".

Se necesita urgentemente un crecimiento para cumplir todas las obligaciones, incluidas las que se derivan del acuerdo de transferencia con sus padres. "Tenía la imagen de la bola de nieve frente a mí, que se hace cada vez más grande cuanto más a menudo se gira. Así es como yo veía mis inversiones. El mismo porcentaje de retorno sobre un total de ventas mayor".

En ese momento, Avery de los Estados Unidos presentó su invento de las etiquetas autoadhesivas en Europa. "Pero a casi nadie le importaba. He visto que con este material se podían resolver muchos problemas para los que no había solución en ese momento. Nos convertimos en los primeros clientes en Alemania".

Escucha. Interrogatorio. ¿Dónde exactamente quieres pegar la etiqueta? ¿Cuánto tiempo dura? ¿Está expuesto al calor? ¿O frío? ¿Está congelado? Hay casi 1000 materiales que pueden ser revestidos. Y muchos, muchos procesos de impresión diferentes.

Der Konkurrenz Helmut Schreiner siempre parece estar un paso por delante en lo que se refiere a la selección de materiales, adhesivo, tamaño, presentación y procesamiento automático. "Estoy muy interesado en todo lo que hago." Esta curiosidad es otro requisito previo para el éxito de la empresa. "Hay información en cada feria o exposición, en cada oferta de proveedores y productos del mercado. Tiene que ser registrado por un empresario".

Nuestros propios desarrollos están impulsando el proceso de crecimiento: "Por ejemplo, hemos construido el primer dispositivo con el que se puede medir la fuerza adhesiva. Cambia con diferentes adhesivos dependiendo del sustrato, la temperatura o la humedad. "Sólo si sabes eso puedes juntar los materiales adecuados".

En 1990 Schreiner ya tenía 130 empleados. Margarethe Schreiner se había convertido en M. Schreiner mientras mis padres aún vivían, más tarde Etiketten Schreiner, después de lo cual se convirtió en Schreiner Etiketten und Selbstklebetechnik, y finalmente nos convertimos en Schreiner Group. Siempre hemos intentado adaptar toda la empresa al creciente volumen de ventas. Tal cambio de nombre también es una señal hacia adentro y hacia afuera".

Pero el proceso de crecimiento no tiene lugar sin fricción. Crecer más rápido de lo que se puede entregar es típico en esta fase y "muy molesto", como encuentra Helmut Schreiner. "Siempre he estado personalmente atormentado por eso. Como único proveedor, tengo una gran responsabilidad. Mi palabra es mi vínculo. Si no podía aguantar, sufría".

Helmut Schreiner toma una decisión: crea sobrecapacidades. La carga del beneficio a corto plazo, a favor de la satisfacción del cliente. "Esa fue la base para el desarrollo corporativo a largo plazo."

En ese momento, recuerda el empresario, habría sido mucho más que eso. "Siempre hemos invertido todas nuestras ganancias después de impuestos y hemos renunciado a los préstamos de los bancos. Cuando compré una máquina nueva en una feria comercial en los primeros años con un apretón de manos, mi banco realizó un baile de seguridad que me dejó atónito. He sido un buen cliente durante años."

Desde entonces, Schreiner ha financiado la empresa exclusivamente con sus propios fondos. El dinero sólo era suficiente para las máquinas baratas, no siempre para las mejores. Una decisión que ya no tomaría hoy: "Esto me convirtió en un factor limitante para mi empresa. En el futuro, sólo sobrevivirá el proveedor más eficiente, y sólo puede ser el que tenga la mejor máquina".

El siguiente salto a 500 empleados es el que más le reta. "Ahora tenía que pasar a un nuevo nivel de gestión." Como resultado, el empresario sólo tiene contacto directo con los gerentes, quienes a su vez dirigen a los gerentes. "Me faltaba contacto con los empleados de las máquinas. Siempre necesité saber cómo le iba a la gente". Schreiner se toma la libertad de seguir comunicándose con todos los empleados. Al mismo tiempo, entrena a su nivel directivo en la formación de equipos: "Quería que el nuevo nivel directivo no se centrara en sí mismo, sino en la empresa y en el sentido de pertenencia a la misma.

Para que esto tenga éxito, los valores corporativos y la cultura corporativa deben estar claramente definidos. En Schreiner, todo gira en torno a cuatro temas: La innovación como libertad de pensamiento. Calidad en cada detalle. Orientación al cliente. Y la alegría como base de la vida. "Si sólo hay un área correcta, no le hará ningún bien al sistema. Un solo cuello de botella limita el sistema. Por eso, la proximidad a la empresa siempre ha sido muy importante para mí. Quería ver los cuellos de botella antes".

Pero también es importante actuar de forma consecuente: "A veces me he aferrado demasiado tiempo a los empleados que no podían hacer frente a la nueva estructura. Un empleado, por ejemplo, insistió en su papeleo, mientras nosotros poníamos en red a toda la empresa. Lo sabía, pero no reaccioné, sólo cuando me di cuenta de que el hombre estaba obstruyendo todo el sistema, actué".

Schreiner ejemplifica los valores corporativos y mide a sus gerentes por medio de ellos: "Podría perdonar casi todos los errores que cometieron mis gerentes, pero no si violaron nuestra cultura. Quien ruja sin sentido y vive su ego debe abandonar la compañía".

Sin embargo, Schreiner no ha presentado ni un solo caso ante el Tribunal Laboral. "Yo era un juez honorario y supe desde el principio que no se trataba de una cuestión de justicia, sino de reconciliación de intereses en los tribunales. Y también fui capaz de lograr este equilibrio yo mismo. Paralelamente sostuve así la energía negativa de la empresa privada exenta, que un proceso trae consigo, porque todo el material de discusión en torno a dicha negociación era nulo.

Es realmente crítico para la compañía por primera vez im Jahr 2009, cuando la crisis de Lehman despliega todo su efecto. Todos los clientes de la industria de la automoción y los proveedores rescinden sus contratos. Sólo recuperan las etiquetas cuando es necesario y viven de sus existencias.

Schreiner experimenta meses con pérdidas significativas. Sus consejeros le están pidiendo que comparta la responsabilidad ahora.

"Eso fue absurdo, por supuesto. Como si el empresario responsable pudiera o se le permitiera sumergirse en la crisis". Schreiner reduce su propio salario, no el de sus empleados. "Mi esposa y yo también hemos decidido vender propiedad privada y no despedir a un empleado. Estaba orgulloso de que el negocio familiar fuera una familia que se mantuvo unida durante la crisis".

En el período de transición, se hace publicidad, se mantienen las máquinas, se limpian y se prueban nuevos productos. "Pero no crees lo rápido que va el dinero cuando los ingresos caen dramáticamente y los costos fijos se mantienen." Vale la pena resistir - cuando la demanda se recupera de nuevo, Schreiner está inmediatamente listo para entregar. Sus empleados le dan las gracias - con lealtad y orgullo por su compañía. "Sólo los empleados satisfechos pueden crear clientes satisfechos. Hemos demostrado nuestra valía en la crisis y seguimos haciendo mucho por nuestros empleados hoy en día: formación, desarrollo salarial, horas de trabajo".

Si es necesario, Helmut Schreiner compra un apartamento y se lo alquila a un empleado si no puede encontrar alojamiento en el mercado libre de la vivienda. "El hombre vino de África y sólo recibió negativas en su búsqueda de apartamento. Entonces ayudé", dice y añade:  "Poder ayudar es una oportunidad".

En la actualidad, todo está en manos del empresario, más bien de su sucesor: Economía global, pedidos, tipos de interés - "pero las etapas de montaña volverán en algún momento", está convencido Helmut Schreiner. Su hijo Roland tendrá que dominar esto solo.

Probablemente no será más fácil que en el pasado. En primer lugar, hoy en día la competencia tiene lugar con países que antes ni siquiera eran conocidos: Corea del Sur, India, China, México. "Quizás se necesitarán menos etiquetas en general si los clientes imprimen directamente en el producto. Sólo sobreviviremos si seguimos desarrollándonos". Las estructuras para ello deben adaptarse constantemente. "Tenemos la tarea de transformar la empresa en un futuro aún no conocido."

También es un gran reto reaccionar a las necesidades especiales de los clientes con nuevas tecnologías. Schreiner Group ha desarrollado una etiqueta para zum Beispiel que hace que la exposición al agua sea verificable y su objetivo es proteger a los fabricantes de teléfonos móviles de reclamaciones no autorizadas por parte de sus clientes.

"El tiempo solía ser menos agitado. Trabajamos mucho, no conocíamos la palabra estrés", reflexiona Helmut Schreiner: "Siempre tuve tiempo para pensar y desarrollarme. Mi hijo no tiene ese tiempo. Er lidera a su manera, la participación de sus empleados es importante para ella".

Hoy en día, el Grupo Schreiner está activo en todo el mundo. Damit obviamente también hay nuevas prioridades. "Mi objetivo era el crecimiento", erklärt Helmut Schreiner: "Para mi hijo, la robustez de la empresa es el factor decisivo. La próxima generación sigue su camino, y eso es bueno".

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Autor: Yvonne Döbler

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