• Sonderveröffentlichung: Merck Finck Privatbankiers

Cambio en el presidente ejecutivo.

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Sucesión de empresas. Una transferencia exitosa de responsabilidad en la cima de una empresa no sólo puede asegurar su existencia continua, sino que también puede conducir a un crecimiento acelerado. Sin embargo, el requisito previo para ello es una iniciación temprana y una planificación completa del proceso de sucesión. Bankhaus Merck Finck ofrece apoyo en este proceso.

Dejar ir es un arte. Melanie Strüngmann, directora de planificación estratégica de activos de Merck Finck Privatbankiers, está familiarizada con este problema.

"A los propietarios de las empresas les gusta retrasar el inicio del proceso de transferencia", explica el experto para una exitosa sucesión de activos. Las razones son múltiples. Algunos no quieren renunciar a su poder. Los otros no encuentran un sucesor que satisfaga sus propias demandas. Y un tercer grupo dice que no tienen tiempo para ocuparse de ello.

La planificación minuciosa y temprana es una verdadera oportunidad.

Melanie Strüngmann lo ilustra con el ejemplo de la empresa familiar Müller (nombre cambiado por los editores) del sector metalúrgico. "La mediana empresa tiene unos 130 años, siempre ha sido propiedad de la familia, es sinónimo de productos alemanes de calidad y opera en todo el mundo a través de una red de distribuidores establecida. Sin embargo, la empresa, que es uno de los campeones ocultos de Alemania, tiene aún más potencial en el ámbito de la digitalización y la internacionalización".

Aprovechar este potencial es una tarea ideal para la próxima generación, que se siente como en casa en el mundo digital, habla varios idiomas y tiene experiencia internacional. "También hemos notado que NextGen es capaz de marcar nuevas tendencias porque se atreve a innovar", explica el profesor junior Max Leitterstorf de la WHU Otto Beisheim School of Management, con la que el banco privado Merck Finck coopera en este tema. "Y esto a menudo lleva a una compañía a experimentar un nuevo apogeo después de la entrega."

Flashback. Hace unos cinco años, el director gerente de Müller, que posee el 100 por ciento de la empresa, trató por primera vez de forma intensiva el tema de la sucesión. Rápidamente se dio cuenta de que no quería vender su empresa, sino buscar sucesores adecuados entre sus tres hijos.

"El primer paso importante es crear un perfil de requisitos lo más preciso posible. Hay que tener en cuenta criterios como las competencias, los intereses, la experiencia y el carácter de los sucesores potenciales", explica Strüngmann. "Pero también debe haber motivación y voluntad para tomar el control."

Incluso un perfil de requisitos de este tipo es una rareza. En más de la mitad de las empresas familiares no existe tal cosa, porque los propietarios no reconocen la necesidad o -aparte de la actividad diaria- no tienen tiempo para ello.

El siguiente paso fue reunir a todos los involucrados -tanto a los miembros individuales de la familia como a los expertos técnicos, como asesores fiscales y auditores- en una sola mesa.

"Tiene sentido involucrar a una persona neutral como moderador o incluso como mediador, especialmente si existen estructuras de participación complejas y la familia está incluso dividida", explica el investigador Leitterstorf, que trata este tema científicamente. "Porque dentro de este marco muchos problemas pueden ser resueltos de antemano. Por lo general, es fácil ver quién de la familia es apto para la sucesión y cómo se podrían ajustar las futuras estructuras de participación en determinadas circunstancias".

En Müller, la elección recayó en la hija mayor y el hijo menor. "Con esta decisión comienza el proceso de sucesión", informa Strüngmann. Ahora se trata de elaborar un plan preciso para el traspaso y la comunicación que lo acompaña, y lo ideal es que lo registre por escrito.

Esto también es un problema en muchos casos. Según un estudio de WHU, sólo el doce por ciento de todas las empresas afectadas cuentan con un plan de formación por escrito para sus sucesores potenciales. Sólo una de cada cinco empresas tiene un plan de comunicación. "En el caso de Müller, sin embargo, éste era precisamente el requisito previo más importante para introducir sin problemas a los dos sucesores en la empresa y en sus tareas futuras. “

El siguiente reto es la entrega con éxito. "En la práctica, a menudo fracasa en los primeros meses de cooperación entre los sucesores y el cedente", explica Max Leitterstorf el problema. Los estudios demuestran que, por término medio, un año después de la entrega, el cedente sigue trabajando unas 40 horas semanales en la empresa. Esto puede tener ventajas, como la transmisión completa de información y la posibilidad de que el sucesor se convierta lentamente en el nuevo jefe. "Sin embargo, con frecuencia, esto también pone en tela de juicio la legitimidad del sucesor y, por lo tanto, impide la falta de cambios, que también pueden ser necesarios.

Así que un empresario debe ser capaz de dejar ir. "Lo ideal sería que las funciones y responsabilidades estuvieran claramente definidas, y después de la entrega oficial no hubiera ningún puesto de trabajo para el cedente en la empresa", sugiere Strüngmann.

Aquellos que se orientan hacia esto aumentan las posibilidades de que la próxima generación dirija realmente la empresa hacia un futuro exitoso. "Strüngmann concluye: "Sólo si el cedente da a sus sucesores la libertad de poner en práctica sus propias ideas, puede tener lugar una renovación empresarial. Mientras tanto, el éxito ha sido demostrado por la empresa Müller. Gracias a la utilización de las nuevas tecnologías, se incrementó la eficiencia de la empresa y se desarrollaron nuevos canales de venta. Las ideas empresariales de NextGen se reflejan en el aumento de los ingresos y los márgenes de beneficio. La nueva cura celular ha dado sus frutos;

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Entrega de la empresa - lo que un banco asociado puede aportar.

El objetivo final de una entrega exitosa de la empresa es una planificación temprana y minuciosa. "Sin embargo, la experiencia también demuestra que el apoyo de un consultor neutral con conocimientos financieros a lo largo de todo el proceso puede ser un importante factor de éxito", explica Melanie Strüngmann, directora de Planificación Estratégica de Merck Finck.

Después de todo, hay muchas otras preguntas importantes que responder, además de la selección e introducción de jóvenes talentos. ¿Deben incorporarse nuevos accionistas? ¿Cómo se mantiene la carga fiscal para la empresa y todas las partes implicadas? ¿Qué pasos son necesarios para asegurar los ingresos del propietario de la empresa que se jubila? ¿Se tiene en cuenta la remuneración de los herederos que no tienen participación en la empresa en la gestión de la liquidez? Un banco privado como Merck Finck es adecuado como iniciador y centro de dicho proceso de transferencia. Puede tener en cuenta la sucesión de activos no sólo en el contexto del control de activos, sino que también puede proporcionar apoyo profesional en la planificación estratégica de activos.

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Publicación especial:

Merck Finck Banqueros privados

www.merckfinck.de

Melanie Strüngmann, Gerente

Planificación estratégica de activos

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