• Prof. Dr. Tom Rüsen, Monika Nadler, Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)

Tabúes en las familias empresarias.

(Tiempo estimado: 3 - 6 minutos)

2102 Witten TabuDel taller de investigación. En apariencia, mantener los tabúes parece proteger la cohesión de la familia. Pero lo que no se habla sigue teniendo un efecto de fondo. Por eso es importante reconocer, comprender y sacar a la luz los tabúes.

Un tabú es algo de lo que no se debe hablar o hacer. Así que hay "tabúes de palabra" y "tabúes de acción". Ambos tipos pueden encontrarse en las familias de las empresas. No hablar o no hacer se supone que asegura la cohesión de la comunidad (familiar). Sin embargo, esto es contraproducente. Esto se puede ilustrar con algunos de los grandes temas tabúes efectivos.

La cuestión de la idoneidad real de un sucesor elegido, por ejemplo, es un punto que a la gente le gusta callar. Para los sucesores, a menudo se trata de su propia inseguridad: ¿estoy a la altura de la tarea? Las dudas y la autoestima permanecen en el aire. En la generación de los mayores existe otro tabú: el miedo a dejarse llevar. Es el miedo (no reconocido) a perder el estatus y la importancia personal.

Si la familia no consigue abordar este tema, acaba por no dejarse llevar y elegir al sucesor equivocado: el proceso fracasa.

El amplio campo de los conflictos familiares es también un tema tabú. La voluntad de abordar (o anticipar) sistemáticamente los conflictos en la familia es tan importante porque un evento conflictivo pone en marcha e impulsa una interacción destructiva entre la familia y la empresa. Sobre todo, es importante entender que los conflictos son la norma, no la excepción. Y que su escalada sigue patrones y secuencias conocidas que pueden ser controladas. Esta visión permite abordar el tema con mucha más apertura, el tabú pierde su poder.

Un reto importante para asegurar el futuro de las empresas familiares -especialmente para las que se encuentran en situaciones de gestión post-patriarcal y en empresas con grupos de accionistas crecientes- reside en el campo tabú de la autoorganización profesionalizada.

En este caso, el problema suele residir en las estructuras de gestión y decisión. A menudo, estos son asumidos de forma irreflexiva por la generación anterior. Por un respeto mal entendido o porque es conveniente, se descuida su revisión y adaptación. Sin embargo, cuando surgen situaciones críticas -cambios en la cadena de valor debido a la dinámica de la digitalización o a las expectativas de sostenibilidad entre las partes interesadas- los sistemas de toma de decisiones establecidos resultan insuficientes o incluso obstructivos.

Aunque la ciencia se ocupa de ello desde hace tiempo, la voluntad de profesionalización mediante medidas sistemáticas de desarrollo de competencias es limitada y a menudo no alcanza las intenciones declaradas. Si se reconoce un déficit de profesionalidad, se toca finalmente el tema de la competencia insuficiente. Los conflictos que surgen de esto -que a menudo tendrían que ser resueltos por la siguiente generación- se evitan por miedo a perder la cara.

Igualmente poderoso es el tabú de la riqueza. En el pasado, solía haber una idea clara en la familia empresaria: los activos vinculados a la empresa familiar pertenecen a la empresa y deben estar a su disposición. Esta "actitud fiduciaria" es cada vez más cuestionada por las generaciones futuras. Además, entretanto se han creado enormes activos secundarios. Muy pocas familias se enfrentan a este problema.Sin embargo, hay una serie de cosas que deben aclararse: ¿A quién pertenecen exactamente estos bienes, cuya base fue creada por los antepasados? ¿Cómo debe tratar el propietario individual los activos secundarios?

Muchas familias se encuentran en un terreno inestable. Las expectativas son vagas ("sé modesto", "mantén los pies en la tierra") o no se habla de dinero. La consecuencia: los miembros de la familia nuevos o en crecimiento se sienten inseguros. Intentarán arreglárselas con presuntas expectativas y actitudes sobre la forma correcta de manejar la riqueza. Esto abre la puerta a la gente descabellada.

Este tabú también funciona cuando los individuos se sienten culpables y avergonzados por la riqueza que les ha llegado sin culpa. Estos sentimientos suelen ser difíciles o imposibles de explicar dentro de la familia empresarial.

Por supuesto, un tabú en la sociedad en su conjunto también afecta a las familias emprendedoras: el de las enfermedades mentales. Todavía no se ha aclarado científicamente si crecer en una familia empresarial, con todas sus expectativas y exigencias, favorece las enfermedades mentales.

Sin embargo, lo cierto es que las anomalías psicopatológicas (conductas adictivas, trastornos afectivos, secuelas de traumas) suelen quedar ocultas en la vida cotidiana de las familias empresarias. La mayoría de las veces, el núcleo familiar afectado se queda solo con el problema, la necesaria confrontación estructurada en el ámbito de la tensión entre la empresa y la familia es, en el mejor de los casos, reactiva y a menudo también conlleva sentimientos de culpa y vergüenza. Por lo tanto, en el contexto de las dificultades personales y familiares, a menudo muy grandes, los riesgos psicológicos de pertenecer a este tipo específico de familia deben ser examinados y tratados específicamente.

Estos ejemplos subrayan los riesgos que los tabúes suponen para las empresas familiares.Pero las familias no están a su merced. Abordar de forma constructiva los viejos tabúes y reconocer y comprender los nuevos aporta beneficios duraderos para asegurar el futuro. Desde el punto de vista de la investigación y el asesoramiento, merece la pena abordar las siguientes cuestiones:

// ¿Cómo se acepta y legitima el poder de decisión de los individuos sobre la comunidad familiar?

// ¿Qué ocurre con la familia empresaria tras la pérdida de la empresa por venta o insolvencia?

// ¿Cómo puede establecerse la igualdad en las comunidades matrimoniales y de convivencia a pesar de las diferencias de riqueza?

// ¿Cómo puede cumplirse una expectativa familiar de igualdad frente a la desigualdad estructural en la estructura accionarial? Sobre todo: ¿Cómo se tratan las diferencias entre las familias nucleares?

// ¿Por dónde pasan las líneas rojas del mantenimiento comunitario? ¿Qué puntos de ruptura predeterminados harían imposible permanecer juntos como comunidad de propietarios y familias?

// ¿Cómo puede establecerse la transparencia sobre las competencias y aptitudes de los distintos miembros de la familia en relación con las funciones previstas?¿Cómo se puede evaluar a los miembros de la familia?

// ¿Cómo afrontan la familia y la persona afectada una situación de exigencias excesivas ("burn-out")?

// ¿Cómo se puede discutir y preparar la muerte de los miembros de la familia empresarial?

Por supuesto, esta lista podría continuar. Pero el objetivo principal es afinar la vista. Los tabúes se alimentan de mirar hacia otro lado y permanecer en silencio. Sólo los tabúes identificados pueden ser tratados con eficacia. Aquí es donde toda familia emprendedora puede empezar.

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Autores: Prof. Dr. Tom Rüsen, Monika Nadler, Instituto Witten para la Empresa Familiar (WIFU)

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