• Professor Dr. Tom A. Rüsen

Frente a la pandemia.

Witten IlluDel taller de investigación. ¿Cómo han reaccionado las familias emprendedoras de éxito a las situaciones de crisis en el pasado y qué es lo que hace que las empresas familiares sean resistentes a las crisis incluso hoy en día? Un plano de la investigación familiar.

Un desarrollo único en la Alemania de la posguerra, desencadenado por una pandemia de virus, amenaza el futuro de las empresas familiares y, por tanto, el núcleo mismo de nuestra economía. La investigación proporciona indicaciones sobre cómo deben actuar las empresas familiares en tiempos tan difíciles. Se basan en estudios sobre la longevidad de las empresas familiares, en la gestión de crisis en este tipo de empresas y en observaciones actuales en la práctica.

Las empresas familiares se caracterizan por ser capaces de definir y aplicar medidas para hacer frente a la situación de crisis con gran rapidez, debido a la estrecha relación que suele existir entre la propiedad y la gestión de la empresa. Las medidas defensivas tienen por objeto limitar los daños. Las medidas ofensivas utilizan las circunstancias que han surgido como resultado de las crisis de manera selectiva para seguir desarrollando la organización o el modelo de negocio.

En el contexto de las medidas defensivas, el éxito de la gestión de una situación de crisis se debe, entre otras cosas, a la creación de una flexibilidad máxima en la organización de los procesos, una comunicación rigurosa de la crisis en la que participan los miembros centrales de la familia empresarial y un enfoque incondicional de la situación de tesorería de la empresa.

Las empresas familiares multigeneracionales exitosas ya han sobrevivido a varias crisis que amenazaron su existencia. El éxito de la empresa estuvo determinado por el hecho de que las personas involucradas pudieron flexibilizar la forma de prestación de servicios y adaptar su organización y estructuras de trabajo a corto plazo. Actualmente se puede observar que precisamente estas virtudes están siendo utilizadas:

// Para evitar la infección, se lleva a cabo la "división celular de la organización". En este proceso, las unidades organizativas se dividen en equipos A, B y C que no tienen contacto entre sí. En el área productiva, estos equipos operan en turnos separados; en algunos casos, incluso se mantienen equipos de reserva disponibles para su uso en la situación de cuarentena de un equipo. En el área administrativa se definen equipos individuales, que alternativamente van a la oficina central durante 14 días en una especie de cuarentena preventiva.

// Die El establecimiento de equipos de crisis permite una rápida reacción a los cambios en la situación. Ello supone una comunicación sistemática con los círculos de gestión individuales (filiales, ubicaciones), información oportuna sobre las decisiones adoptadas y los cambios organizativos, así como una cadena de información definida para la retroalimentación cuando se conozcan las infecciones en el entorno de un empleado.

// Eine La digitalización completa de la comunicación a través de sistemas de videoconferencia y teléfonos inteligentes crea riesgos de seguridad, pero ayuda a mantener el intercambio con los clientes, proveedores u otras áreas de negocio a pesar de una parada máxima de viaje y reunión.

// La flexibilización de los horarios de trabajo básicos (por ejemplo, de las 06.00 a las 22.00 horas) permite a los empleados que ya no tienen guardería cumplir con su contribución a las prestaciones. Los modelos de cuentas de tiempo con hasta 200 horas de más o menos ayudan a reaccionar a la respectiva situación de carga de trabajo en el lugar. Debido a la estrecha relación histórica con la familia propietaria, los representantes de los empleados suelen estar integrados en la concepción y planificación desde el principio.

// El enfoque personal de los principales interesados de la empresa y especialmente de los empleados por parte de los representantes de la familia propietaria contribuye a reducir las irritaciones y los temores. Crea confianza y cohesión mientras caminamos juntos hacia un futuro incierto.

// Las drásticas medidas de reducción de costos mediante bloques de compra, la reducción de proyectos de capacitación y consultoría, la puesta en común de servicios de toda la organización o la creación de productos mediante el uso de trabajo a corto plazo protegen una valiosa liquidez.

// La máxima protección de la liquidez se logra mediante una gestión rígida del efectivo, que se declara de máxima prioridad, una estrecha coordinación con los asociados en la financiación y el "seguimiento de las medidas Covid-19".

Sin embargo, un gran número de las actividades actualmente observables de las empresas familiares también incluyen medidas con las que se pueden aprovechar las oportunidades. La ampliación sistemática de la gama de productos y servicios de la empresa para eliminar los cuellos de botella suele ser el primer paso.

En retrospectiva, este fue a menudo el punto de partida para ajustar la orientación estratégica de toda la empresa. Las empresas familiares establecidas desde hace mucho tiempo han podido pasar regularmente por una transformación de la empresa inducida por la crisis y así reinventarse. De esta manera, durante una crisis se pueden crear productos o servicios de necesidad urgente, que utilizan los conocimientos básicos existentes de la empresa y los transfieren a la situación de necesidad actual.

Ejemplos concretos muestran la repetición de este típico patrón de éxito:

// Las empresas familiares establecidas están cambiando su producción a productos de filtrado o ropa de protección, entre otras cosas.

// Es, se está llevando a cabo un desarrollo selectivo de nuevas cooperaciones en las que se comparten y se ponen a disposición de los empleados, la logística o las plataformas de ventas. Una alianza forjada en la necesidad suele crear una base para un crecimiento fructífero y oportunidades de desarrollo en el futuro.

// Der El actual "choque de la digitalización" para los empleados de la empresa y los socios de la red está dando lugar a formas nuevas y más eficientes de prestación de servicios fuera de una organización de trabajo "clásica" previamente existente.

// Aufgrund la orientación a largo plazo de la familia propietaria, los recursos de tiempo libre son utilizados por los empleados para inversiones específicas en medidas de formación continua.

// Se elaboran sistemáticamente las consecuencias estratégicas a largo plazo de los cambios en las condiciones del mercado y la competencia para el período posterior a la crisis y se desarrollan opciones de acción concretas.

Sin embargo, si las familias pueden hacer frente a las amenazas a su existencia depende de otro punto: un círculo estable de accionistas es crucial. Al restringir la retirada de beneficios en épocas de bonanza, este grupo ha contribuido de manera significativa a la creación de coeficientes de capital y a una situación de liquidez estable para la empresa.

Las medidas drásticas para asegurar la existencia de la empresa, como la retención del 100% de los beneficios, la conversión de los préstamos de los accionistas en capital social o la aportación de capital social fresco del patrimonio familiar, sólo son concebibles si el círculo de propietarios se mantiene unido detrás de la empresa y se esfuerza conjuntamente por superar la crisis.

Esto requiere un marco de acción familiar y estratégico común para la gestión de crisis. Esto no sólo asegura máximas uniformes para la acción, sino que también coordina y organiza la comunicación dentro de la familia empresarial, de modo que se puedan abordar los temores y minimizar las asimetrías de información.

En ausencia de una gestión (de crisis) dentro de la familia empresaria, se programan conflictos intrafamiliares, especialmente entre los accionistas activos e inactivos. ®

Autor:   Profesor Dr. Tom A. Rüsen

WIFU - Instituto Witten para la Empresa Familiar (www.wifu.de)

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