• Dr. Ann Sophie Löhde Prof. Dr. Tom-Arne Rüsen, Wittener Institut für Familien­unter­nehmen

Así que se queda en la familia.

114 Witten ILLU bleibt in der Familie

Del taller de investigación. Las familias emprendedoras son tan únicas como cualquier familia pequeña privada, pero tienen un objetivo muy específico en común: mantener la empresa exitosa en la familia para las generaciones futuras. Para lograr esto, diferentes tipos de familias deben encontrar respuestas a diferentes preguntas.

El objetivo supremo se fija en innumerables constituciones familiares como preámbulo: Das debe permanecer en la familia. Sólo que el camino no está tan claro. Por lo tanto, es emocionante para los científicos preguntarse: ¿Cómo puede una familia emprendedora garantizar la existencia a largo plazo de una empresa familiar?

En primer lugar, una familia emprendedora debe entenderse y organizarse como tal. Para ello, es necesario abordar la complejidad de la construcción de la "familia emprendedora" como interfaz de tres sistemas sociales diferentes: empresa, propietario y familia.

Este proceso a menudo tiene lugar en relación con el desarrollo de una estrategia familiar, que contiene todos los aspectos importantes de la familia emprendedora en doce pasos, desde el sistema de valores y el programa de desarrollo de competencias hasta la gestión de conflictos, la planificación de la sucesión en la empresa familiar y un conjunto de normas para la comunicación.

En un proceso tan estratégico para la familia, la familia emprendedora refleja su propia imagen como familia y su relación con la empresa y sus activos. Lo decisivo no es lo que está al final de un proceso de este tipo, sino las preguntas que una familia emprendedora debe plantearse en este proceso.

Análogamente a una estrategia corporativa, la estrategia familiar persigue el objetivo de desarrollar una visión a largo plazo del futuro y definir los comportamientos de los miembros de la familia que corresponden a esta visión. Las respuestas a las preguntas centrales sobre cómo asegurar la viabilidad futura son diferentes desde el punto de vista empresarial, del propietario y de la familia. Por lo tanto, exigen perspectivas diferentes. Son precisamente estas paradojas las que deben ser compensadas por una estrategia familiar. Esto asegura que la familia emprendedora sea una garantía a largo plazo para el éxito de la empresa familiar y no se convierta en un factor de riesgo.

Por supuesto, esto se aplica en principio a todas las familias de empresarios. Sin embargo, se enfrentan a diferentes retos, dependiendo de su desarrollo y de su etapa de desarrollo. Dependiendo del volumen de negocio y de la edad de la empresa familiar, así como del número de accionistas y de generaciones, surgen otros factores de riesgo centrales.

Por medio de una tipificación, se pueden discutir los factores importantes para una protección de activos a largo plazo y se pueden formular recomendaciones para la acción. Los resultados de un estudio reciente muestran que es necesario establecer prioridades muy diferentes en el marco de una estrategia familiar.

El primer tipo describe a la "familia del pequeño empresario". Consiste en un número manejable de socios - en promedio cuatro personas -, a menudo sólo una rama de la familia. La familia emprendedora como tal sólo existe desde hace una o dos generaciones y, por lo general, sigue operando en la empresa familiar. Suele organizarse en "lógica como una familia pequeña" y no ve la necesidad de estructuras de gestión familiar más profesionales. La orientación de sus miembros se lleva a cabo típicamente adoptando patrones de acción y comportamiento desde la generación de los mayores hasta la de los menores.

Sin embargo, a más tardar cuando se forman varios núcleos familiares en las generaciones siguientes, esta forma de acción y control de la conducta apenas puede lograrse. El mayor desafío ahora es iniciar consideraciones familiares estratégicas inter-familiares antes de que los valores de las familias núcleo se desintegren cuando se trata de la empresa familiar conjunta y de los derechos y deberes de los miembros de la familia.

La "gran familia de empresarios" (tipo 2) es propietaria de una empresa mediana o grande y posee los activos correspondientes. Consta de varias ramas de la familia y tiene entre diez y treinta miembros.

Estas familias ya se enfrentan a los primeros retos de la gestión de la cohesión. Die La cercanía a la empresa familiar disminuye drásticamente. Han surgido varios sistemas de valores dentro de cada una de las familias principales.

A menudo ya se han establecido instituciones para fortalecer a los "nosotros" como familia emprendedora, por ejemplo, los días de la familia. Aquí es absolutamente central desarrollar un conjunto de valores comunes dentro de un marco profesional. Las formas constructivas de abordar la diversidad, trabajar con viejos bloqueos e interrumpir la dinámica de los conflictos latentes son elementos centrales de este proceso.

Sin embargo, esta transición, en la que la familia comienza a entenderse como una "familia organizada" y por lo tanto renuncia a un poco de familiaridad, no es fácil. La familia aprende a ser a la vez una familia y una familia emprendedora, y paradójicamente debe convertirse en una especie de organización en esta etapa para poder seguir siendo una familia de forma permanente.

Una "familia empresarial dinástica", como tercer tipo, se caracteriza por una empresa familiar con un volumen de negocios muy elevado o un patrimonio familiar muy grande. Hay muchos miembros de la familia, el círculo de socios ha crecido generalmente a más de 50 miembros.

Por lo general, ya se han creado instituciones para preservar la comunidad. A menudo existe un órgano de supervisión que realiza las tareas de dirección y control empresarial. Y un comité de cuidadores que, como estructura profesional, asegura la cohesión de la familia. En muchos casos no existe una conexión directa entre la empresa y las familias principales. Por lo tanto, la organización de la familia emprendedora requiere estructuras profesionales que también aseguren que las competencias de los miembros se desarrollen sistemáticamente como socios.

Desafortunadamente, a menudo no existe un anclaje sistemático de los contenidos de la estrategia familiar en la conciencia de los miembros individuales de la familia. Es precisamente aquí donde se requiere una (auto)gestión continua de la familia emprendedora para asegurar que los derechos y deberes de sus miembros se preserven en la conciencia de sus miembros a lo largo de generaciones.

Nuestros estudios sobre este tema muestran que especialmente las familias emprendedoras de tipo uno, pero a veces también de tipo dos, a menudo no ven todavía la necesidad de profesionalizarse. Aquí domina la ficción del consenso, para poder "recomponerse" como familia. Lo más importante parece ser mantener las expectativas establecidas y las estructuras de comunicación entre las personas -que resultan de la lógica familiar central- y adaptarlas a la situación familiar.

Sin embargo, estas familias también están enfrentando la próxima transición generacional, y se puede asumir que su número de miembros y por lo tanto su complejidad crecerá constantemente. Por consiguiente, es importante colocar a la familia en una posición en la que sea capaz de enkkel en una fase temprana con respecto a su papel y tarea común como propietario responsable. Para que la empresa permanezca en la familia. ®

Autores: Dr. Ann Sophie Löhde

Prof. Dr. Tom-Arne Rüsen, Instituto Witten para Empresas Familiares

El estudio completo puede consultarse en: www.wifu.de/bibliothek/die-unternehmerfamilie-und-ihre-familienstrategie/

Ilustración: Tom Cool

Dirección de la editorial

  • Private Wealth GmbH & Co. KG
    Montenstrasse 9 - 80639 München
  • +49 (0) 89 2554 3917
  • +49 (0) 89 2554 2971
  • Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Idiomas

Redes sociales