• Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Dr. Anne Katarina Heider

La familia de los emprendedores digitalizados.

108 Witten UnternehmerfamilieDigitalisierungDel taller de investigación. ¿Por qué la digitalización se convierte en una historia de éxito para una empresa familiar? Und con la otra sólo hace progresos lentos espantosos? La clave está en la familia. Den Los propietarios, sus conocimientos y habilidades digitales y, sobre todo, su actitud interior son de vital importancia en lo que respecta a las cuestiones de la transformación digital.

La tradición, se dice tan hermosamente, no es la adoración de las cenizas, sino la transmisión del fuego. Para que la tradición y la digitalización se unan en las empresas familiares, los propietarios necesitan el valor de encender una nueva llama.

Exactamente esto funciona de manera muy diferente en las empresas familiares. Nuestras investigaciones demuestran que siempre que el propietario exige vehementemente la digitalización, la promueve activamente y está claramente comprometido con ella, los procesos de digitalización en la empresa progresan de forma mucho más completa y rápida. Esto a menudo conduce a una multitud de optimizaciones innovadoras de procesos e ideas de productos, incluyendo nuevos modelos de negocio.

Por otro lado, incluso las empresas que han sido exitosas y líderes del mercado mundial durante muchos años se enfrentan a los peligros perturbadores de la digitalización de forma alarmantemente lenta o inconsistente. La razón de ello parece ser la "preparación digital" de la familia empresarial. Con esto nos referimos al grado de comprensión y competencia dentro de la familia propietaria, así como a la apertura interior. ¿Está dispuesta a cuestionar todas las estructuras y modelos de negocio existentes de su propia empresa familiar y a sustituirlos por nuevas formas de creación de valor y conceptos de producto/mercado? ¿Y con qué intensidad se discuten y reflexionan las oportunidades y los peligros en el seno de la familia? Las respuestas a estas preguntas deciden si se desarrollará o no una dinámica de digitalización.

Si la confrontación interna de la familia con este tema está más bien determinada por sentimientos de amenaza y miedo a la pérdida y si se evalúa con bastante escepticismo y desde una perspectiva de riesgo, en la mayoría de los casos los gerentes ajenos a la familia no pueden aplicar los buenos conceptos o lo hacen de manera inadecuada. En última instancia, fracasan con sus propuestas debido a la falta de conocimientos técnicos y de imaginación en el círculo de los propietarios.

En el contexto de una estrategia de digitalización, parece ser un factor decisivo que la propia familia empresarial esté convencida de las medidas de digitalización y pueda participar activamente en ellas. La mera provisión de un presupuesto para inversiones en medidas de digitalización no es suficiente. Por el contrario, la familia empresarial debe tener una competencia básica en el ámbito de la digitalización. Parece esencial que se establezca un diálogo sistemático estructurado dentro del círculo de propietarios, más allá de la mera acumulación de conocimientos sobre este tema.

En el caso de las empresas exitosas, también se puede afirmar que consideran que el tema de la digitalización es una cuestión estratégica fundamental, y que el círculo de accionistas también debe dedicarse específicamente a ella. Sobre esta base, se establecen medidas y estructuras que conducen a que al menos un miembro de la familia se desarrolle como portador de competencias en el contexto de la digitalización. En su papel de "campeón digital" de la familia, esta persona se ocupa de las implicaciones estratégicas de los cambios perturbadores en el modelo de negocio. No sólo apoya las campañas y proyectos correspondientes en la empresa, sino que también los acompaña activamente. Esta participación en las correspondientes iniciativas de cambio también hace que la gran importancia de estas actividades sea visible para todos los empleados de la empresa.

Por el contrario, para el socio gestor o los representantes establecidos de la gobernanza, esto significa "despatriarchar" la competencia digital. Es su tarea asegurar activamente una afinidad digital dentro del círculo de propietarios. Las medidas correspondientes pueden concentrarse en una sola: breiteren Adressatenkreis . . También hay demanda de accionistas que antes no eran activos, cónyuges de accionistas y representantes de la próxima generación.

En la actualidad, también puede observarse un gran número de conflictos generacionales clásicos, que están demostrando ser un obstáculo para la digitalización. Por ejemplo, estamos notando cada vez más que la próxima generación (NextGen) está trabajando en la insuficiente voluntad de cambio o en la falta de comprensión de la generación senior y sus consultores. Mientras que NextGen ha crecido digitalmente con frecuencia, la generación más antigua se aferra al modelo de negocio existente y a las estructuras organizativas y de relaciones establecidas, y pasa por alto las alternativas valiosas. El desarrollo de nuevos modelos de negocio digitales está, por tanto, en manos de los miembros de la familia operadora, o de los altos directivos ajenos a la familia, que han actuado durante mucho tiempo en la dinámica ambiental predigitalizada. En estos casos, las habilidades y competencias digitales existentes en NextGen rara vez se integran sistemáticamente y, de ser así, sólo de manera insuficiente. Esto conduce a la frustración y deja un valioso potencial sin explotar. En principio, por lo tanto, el tema de la digitalización debería formar parte de la competencia básica de un accionista y debería desarrollarse de manera táctica y estructurada en el marco del desarrollo de las competencias de los accionistas.

En el caso de una sucesión operativa por parte de un miembro de la familia, este miembro debería estar específicamente integrado en la implementación y desarrollo de la estrategia de digitalización de la empresa. Además, los preparativos para una sucesión operativa deberían estar estructurados de forma diferente en el futuro. En lugar de acumular experiencia de gestión en organizaciones externas a lo largo de muchos años -que es la forma clásica-, fundar o trabajar en una empresa de nueva creación en el contexto de la digitalización puede ser una buena preparación para la tarea de gestión del futuro. Pertenecer y construir redes en la "comunidad digital" es un factor clave de éxito para el futuro.

Una "sucesión 4.0" hoy en día está determinada decisivamente por la agilidad de las empresas de nueva creación, incluye el pensamiento en modelos de negocio digitales y, por supuesto, en última instancia, también incluye una competencia de disrupción con respecto a la empresa familiar de sus predecesores.

Puede ser que el sucesor tenga que soplar uno u otro fuego y barrer las cenizas. Die otros entonces brillarán más intensamente. ®

Autores: Prof. Dr. Tom A. Rüsen,

Dra. Anne Katarina Heider,

Instituto Witten para

Empresa familiar (WIFU)

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