• Mariella Bauer-Hallberg

Los pies en la tierra.

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Campeón oculto. Ser económicamente exitoso no siempre es fácil, incluso para un proveedor de ingeniería eléctrica que opera a nivel mundial. En una empresa familiar, la difícil tarea de conciliar a los representantes de las diferentes tribus y generaciones de familias se encuentra bajo un mismo techo. Daniel Hager, CEO del Grupo Hager, ha encontrado soluciones a ambos desafíos.

Daniel Hager se ríe brevemente cuando se enfrenta a la conocida afirmación de que la familia es la mayor ventaja de una empresa familiar, pero también su mayor desventaja. Luego dice con vacilación: "Permítanme decirlo de esta manera: Cuando la familia está unida, todo puede ser muy poco burocrático. Pero si los conflictos familiares son traídos a la compañía, también puede ser un infierno. Porque siempre estamos en un campo de tensión entre el ego, el poder y el dinero".

Desde 1955, la familia ha demostrado que este frágil equilibrio se puede lograr, cuando Peter Hager fundó el Grupo Hager junto con sus hijos Oswald y Hermann. En la Feria de Hannover de 1959, los hermanos presentaron un producto que aún hoy se considera decisivo para el éxito de la empresa: un panel de contador eléctrico de baquelita. Para los instaladores, esta innovación supuso un enorme ahorro de tiempo, ya que el plástico de la caja de distribución todavía podía procesarse in situ.

En la década de 1960, Hager retiró el tablero del nicho de la pared y vendió el armario empotrado con el medidor y un sistema de paneles modulares para fusibles. Hoy en día, la empresa familiar de Saarland, que opera en todo el mundo, produce más de 50000 productos, desde dispositivos modulares hasta sistemas de enrutamiento de cables y gamas de conmutadores. Y con instalaciones electrotécnicas para viviendas, industrias y comercios, genera unas ventas de 1.900 millones de euros en 129 países, un verdadero campeón oculto.

Esta historia de éxito tiene que ver sobre todo con lo que a menudo se llama "familiaridad". Oswald y Hermann, el padre de Daniel Hager y tío de su tío, habían ejemplificado lo que significa trabajar solos para la compañía como una familia como sucesores del fundador. "A veces podían estar en desacuerdo, pero cuando se trataba de la compañía, siempre hablaban con una sola voz. Dejaron los asuntos familiares en la familia y los asuntos de la empresa en la empresa".

En un vídeo publicado en YouTube en 2012, se puede ver la armoniosa armonía de los dos ancianos, ya fallecidos caballeros. Allí charlan sobre los valores corporativos de coraje, autenticidad e integridad, sus primeros éxitos y su estrategia. Estos valores, que habían dado forma a su padre y a su tío, pero también su absoluta conciencia de la calidad y su enorme poder innovador, habían hecho posible que los recién llegados a la industria en ese momento tuvieran alguna oportunidad, dice Hager. Valores que todavía hoy cita, se le pregunta sobre la receta para el éxito de la empresa familiar.

Es notable que ni siquiera una fase de 20 años de gestión externa haya cambiado esto. No, Hager se opone, "Alfred Bricka no era realmente un gerente extranjero". Ya estaba en la empresa desde 1974, como confidente de los fundadores, y en 1988 se hizo cargo de la dirección general del grupo. Los hermanos Oswald y Hermann Hager ya tenían 62 y 60 años y "pensaban en un plan de sucesión para llevar al grupo hacia el futuro". En ese momento ninguno de los miembros de la familia podía ser considerado como el jefe, así que Bricka actuó como jefe interino.

Para Daniel Hager y sus hermanos, el hermano mayor de dos años y la hermana menor de diez años, la compañía siempre estuvo presente. Pero sólo presente desde cierta distancia. Daniel Hager quería primero estudiar historia, pero luego decidió estudiar ingeniería industrial y gestión internacional con el fin de trabajar en una empresa familiar. Luego, el padre de tres hijos trabajó primero como gerente de proyectos para la empresa estadounidense Eaton y en la industria de la energía eólica.

En 2002, dice, el entonces director general Bricka se acercó a él y le anunció que quería liquidar la sucesión en la empresa en los próximos cinco años. "Bricka no me dijo que iba a ser presidente de la junta. Dijo que teníamos que probar cómo me iba y cómo me iba."

No hay carta blanca, entonces. Hager se incorpora a la empresa en 2003 y, junto con Bricka, anuncia su intención de convertirse en Presidente del Consejo de Administración en 2005. ¿Qué pensaron sus hermanos y primos? "Eso no se pronunció hasta entonces, y tampoco fue un problema en la familia." Este hombre de 44 años refleja la recomendación inequívoca de Bricka, pero tampoco ha dejado mucho espacio para la discusión en la familia. Porque "Bricka gozaba de una reputación impecable en toda la familia. Su opinión y su evaluación fueron claras. Eso no se discutió".

En los próximos meses, sin embargo, se discutirá la relación entre los miembros de la familia. Finalmente, Daniel Hager ha representado a las dos familias propietarias desde 2008, con hoy seis socios en su generación, la tercera generación y 14 miembros adicionales de la cuarta generación, que tienen entre 29 y medio año de edad.

Junto con Peter May, consultor de empresas familiares y fundador de la Academia Intes, Hager, sus hermanos y los tres primos se sentaron en una mesa para conocerse. "Nunca tuve mucho contacto con mis primos mayores. Ahora teníamos tiempo para poner todo sobre la mesa y hacer todas las preguntas. Como tercera generación, hemos visto lo importante que es volver a mirarnos a los ojos y formular exactamente lo que queremos".

Las preguntas clave son: ¿Queremos seguir siendo una empresa independiente y gestionada por sus propietarios? ¿Cómo resolvemos los conflictos? ¿Cómo tratamos la cuestión de los dividendos? ¿Quién puede convertirse en socio, quién puede cooperar? ¿Qué derechos y obligaciones tiene un accionista? ¿Y qué valores caracterizan realmente al Grupo Hager?

Pero el papel que surgió de él, la constitución de la familia, fue sólo un aspecto esencial, explica Hager: "Lo realmente importante fue el intercambio que tuvo la tercera generación. Nos conocemos, estamos más familiarizados, ahora sabemos lo que podemos y no podemos esperar el uno del otro". También se determinan las diferentes participaciones y las posiciones de cada uno de los miembros de la familia en la empresa. El hermano de Hager, Philip, y su primo Evi, pertenecen a la junta de supervisión, su primo Peter trabaja en proyectos relacionados con los clientes. La familia actúa unida. Como en el pasado. May, a quien también se le llama a veces "susurrador de la familia", aparentemente hizo un buen trabajo.

En el aspecto económico, Daniel Hager tiene un comienzo mucho más difícil. Inmediatamente después del cambio de CEO en 2008, las ventas se desplomaron en dos dígitos debido a la crisis de los mercados financieros. Eso fue como una "descarga eléctrica para él", dice Hager, que se ríe cuando se da cuenta de que está utilizando inconscientemente su terminología especializada. Hager reacciona con ADD, Adapt, Delight and Develop, una serie de medidas "para asegurar el futuro de la empresa". Adaptarse significa adaptarse a las condiciones del mercado. "En España, por ejemplo, donde las ventas habían caído a la mitad, los empleados tuvieron que ser despedidos. En Alemania, en cambio, todos los puestos de trabajo podían mantenerse gracias a las cuentas de horario de trabajo". La delicia es una ofensa para el cliente. "Muchos competidores se retiraron durante este tiempo. Vi una oportunidad de ganar cuota de mercado apoyando plenamente a los clientes ahora mismo". Develop subrayó la actitud básica positiva - "Estaba seguro de que la crisis podría superarse" - y marcó la dirección en la que Hager debería orientarse en el futuro. Para ello, se vende el negocio que no es rentable y se adquiere el negocio que encaja con el negocio principal. Hager, por ejemplo, está vendiendo sus sucursales en los países bálticos y el negocio de sistemas de soporte de cables, que es rentable pero que ya no se considera estratégicamente importante, con unas ventas de 80 millones de euros. En 2010, los ingresos generados de esta manera se utilizarán, entre otras cosas, para comprar la compañía alemana de mostradores Berker.

El éxito se manifiesta rápidamente. A finales de 2009, el descenso de las ventas en comparación con el año anterior era de sólo el seis por ciento, y los mercados se están recuperando rápidamente. En los años siguientes, quedó claro que el presidente del Banco Central Europeo, Mario Draghi, había lanzado un verdadero paquete de estímulo económico para la empresa Hager con su política de tipo de interés cero. Desde

Con un volumen de negocios de 1.300 millones de euros, el volumen de negocios del grupo Hager ascenderá a 1.900 millones de euros en 2015. La actividad principal de Hager es la construcción de viviendas, la construcción funcional, la nueva construcción y la modernización. El 85 por ciento de las ventas se generan en Europa, de las cuales el 30 por ciento se generan en Alemania.

25 por ciento en Francia. Si la industria de la construcción funciona allí, también lo hacen las tiendas de Blieskastel. Y la industria de la construcción está en marcha. Según la Oficina Federal de Estadística, el volumen de pedidos recibidos por el sector de la construcción en octubre del año pasado alcanzó su segundo nivel más alto desde marzo de 2002, y cada nueva casa necesita electricidad, es decir, instalaciones eléctricas.

Además, el Grupo está impulsando el crecimiento de las ventas a través de adquisiciones estratégicas, todas ellas financiadas con recursos propios, como destaca el Consejero Delegado. Al igual que en la creación de la constitución de la familia, el jefe del grupo Hager también utiliza la competencia de un consultor externo, en este caso el economista austriaco Fredmund Malik, para la integración de nuevas empresas.

"Sólo si esto tiene éxito, la compra de la compañía traerá el retorno esperado de la inversión." La teoría de Malik se llama Sintegración. La idea central aquí es poner en red el conocimiento distribuido en muchas mentes y usarlo para resolver un problema. En un taller de tres días se elaborará una hoja de ruta. Los temas más importantes se ponen sobre la mesa. Al final, todos saben qué hacer y qué objetivos alcanzar. El apoyo del consultor externo estructura el proceso. "Puede que lo hayamos hecho de la misma manera antes, pero no tan explícitamente."

Otra adquisición importante es la empresa italiana de cableado Bocchiotti, que ofrece a Hager un mayor acceso al mercado italiano y le permite dar un primer paso en el mercado americano.

Con las marcas Daitem y Diagral, fabricantes de alarmas radioeléctricas, y Elcom, especialista en intercomunicación de puertas, el Grupo refuerza su división de tecnología de sistemas de edificios. Hager ve un enorme potencial en el segmento de los hogares inteligentes. En China. En la India. Pero, por supuesto, también en Alemania, donde la gente envejece cada vez más. "Un hogar'en red' que facilite la vida diaria de las personas mayores y de aquellos que necesitan cuidados es el tema del futuro".

Innovaciones como el software de planificación también refuerzan la fidelidad de los clientes. Porque en Alemania no hay menos de 2.000 directrices que deben observarse al instalar un contador. Con la ayuda del software Hager, el electricista puede ahora encontrar exactamente el modelo que necesita en muy poco tiempo. "Un increíble ahorrador de tiempo".

La escucha ha dado a la marca Hager un gran prestigio entre sus clientes, los electricistas. "Pusimos en práctica sus sugerencias de inmediato, y dijeron: "La gente de Hager nos escucha. A diferencia de la competencia. Como empresario, Hager ha permanecido sobre todo "pieds sur terre", "con los pies en la tierra", como dice el francófilo Hermann Hager. O simplemente con los pies en la tierra, como dice Daniel Hager.

El hecho de que esta actitud realista y las espectaculares perspectivas de crecimiento no se excluyan mutuamente se pone de manifiesto poco después, cuando Daniel Hager esboza su plan para aumentar las ventas a 3.000 millones de euros en unos pocos años. "Sí, por supuesto que es realista", dice el jefe de la empresa: "Basta con mirar todos los temas en los que la electricidad desempeña un papel. Empezando por la electromovilidad, la eficiencia energética, la revolución energética, la vivienda apropiada para la edad y la vida, el hogar inteligente. Y luego echas de menos las tasas de crecimiento de los últimos 20 años. No somos General Electric ni Siemens, pero si definimos bien nuestros temas como grupo y aprovechamos las oportunidades, estamos destinados a crecer".

Al nombrar esta cifra de ventas, Hager también quería "inspirar a los empleados a pensar". Quería poner este número en la habitación para que nuestros empleados pudieran manejarlo. ¿Cómo tenemos que trabajar, organizarnos, si queremos llegar a este tamaño? Y sobre todo la pregunta: ¿Son estos temas tan prometedores para el crecimiento que nos pueden llevar allí?

¿Pero qué pasa si el boom de la construcción llega a su fin? ¿Porque los tipos de interés están subiendo de nuevo? "A corto plazo, tal vez podría haber tal escenario", dice Hager. Pero a largo plazo, el grupo siempre será capaz de abordar temas prometedores en la casa.

Obviamente, muchos otros también confían en los saarlandeses para hacer grandes cosas. Casi todos los meses la empresa familiar recibe solicitudes para hacerse cargo de la empresa. Daniel Hager toma nota de ello casi casualmente. Su trabajo consiste en preservar la empresa familiar y encontrar a la próxima generación de entusiastas que quieran dirigir la empresa hacia el futuro. En realidad, porque el hombre de negocios no puede resistir completamente un golpe lateral a la política alemana. Después de todo, la empresa ha alcanzado una dimensión en la que la cuestión del impuesto de sucesiones está haciendo cada vez más difícil su traspaso a la próxima generación.

Pero aún no está tan lejos. Daniel Hager hace que todo esto sea muy divertido. Mientras su padre, recientemente fallecido, que también venía a la oficina cada dos días a la edad de 90 años, no quiere hacerlo. Pero probablemente no tenga que hacerlo. Ya sea que la próxima generación tome el timón o que un director general extranjero vuelva a intervenir, es probable que la familia encuentre el equilibrio entre el ego, el poder y el dinero también en el futuro. ®

Autora: Mariella Bauer-Hallberg

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