• Yvonne Döbler

Listo para mañana.

Gestión. La velocidad del cambio, dicen, nunca será tan lenta como lo es hoy en día. Las empresas tendrían que aumentar el ritmo y permitir una mayor flexibilidad. La forma en que los consultores de gestión la describen con la palabra mágica agilidad - cooperación auto-organizada. Cómo funciona el método, qué puede hacer realmente y en qué áreas no aporta valor añadido.

Bienvenido al mundo de VUKA. Todo solía ser - no, no mejor, pero quizás más fácil. El entorno de una empresa era predecible, claro y a menudo regional. Hoy en día hay volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. "Por eso todo el mundo busca métodos para controlar este nuevo mundo", explica Tobias Burkhardt, propietario de la Academy for Digital Transformation - Shiftschool.

El método de la hora es la agilidad. "Esto significa crear un entorno en el que todos los empleados puedan actuar con libertad y flexibilidad. Esto permite a la empresa reaccionar rápidamente a los cambios del mercado. Pero agilidad no significa anarquía - reglas y estructuras claras son un prerrequisito para el éxito".

En principio, la agilidad se trata de un tipo especial de liderazgo. Y sobre los empleados con nuevas cualidades. Se trata de curiosidad, tolerancia al error, pruebas, más responsabilidad para todos. "Eso me suena familiar, por supuesto. Lo que es nuevo es que ahora se han desarrollado reglas claras para ayudar con la introducción y la implementación".

Las diferencias entre la gestión empresarial ágil y el enfoque clásico se pueden mostrar con ejemplos: Para el mercadeo, la gerencia tradicionalmente prepara un plan de presupuesto. Las subdivisiones tienen que conformarse con el importe correspondiente. En el proceso ágil, estas especificaciones de arriba no existen. Los propios empleados deciden y justifican cuánto dinero necesitan para su trabajo.

Si una empresa desea implementar un nuevo software, primero se crea una especificación de requisitos que define exactamente qué se debe hacer, cuándo y cómo. No se tienen en cuenta los cambios pertinentes en el mercado durante la fase de aplicación. El gerente controla el logro de los objetivos definidos. Como parte del enfoque ágil, los participantes del proyecto crean una lista de objetivos cuyos puntos están priorizados. En ciclos cortos de dos a cuatro semanas - los llamados sprints - se sientan juntos, comprueban los resultados intermedios y definen el siguiente objetivo.

La función del gerente es comunicar los cambios en el proyecto dentro de la empresa y proporcionar a los participantes del proyecto el presupuesto y los contactos necesarios. "Es un cambio cultural radical: necesita tiempo, necesita ser resuelto, querido y ejemplificado a nivel de la junta directiva. El liderazgo en empresas ágiles es más un servicio para empoderar a las personas involucradas que una tarea de control", explica Tobias Burkhardt.

Ese es exactamente el problema.

La imagen que los directivos y los empleados tienen de sí mismos hoy en día sigue siendo a menudo diferente: superioridad, estatus, privilegios, por un lado, y destinatarios de la instrucción, por otro. Por lo tanto, la autoorganización tiene que luchar contra muchos prejuicios:  Das conduce al caos. Todos hacen lo que quieren, nadie hace lo que quiere. Alle está buscando la manera más cómoda, nadie se está esforzando. Y sobre todo: hay que decidir y asumir la responsabilidad.

"En primer lugar, todos deben aprender a comprender que el desmantelamiento de las jerarquías es necesario para acelerar los procesos. Y esa previsión es necesaria para poder reaccionar a los cambios del mercado. Tienen que cambiar para permitir el cambio en la compañía", Tobias Burkhardt promueve una nueva forma de pensar.

Dice a los gerentes: "A diferencia de lo que piensas, en realidad no sabes más que tus empleados. Permite a tu equipo optimizar su propio rendimiento, se convierte en entrenador y mentor". Aconseja a los empleados: "No todo el mundo tiene que estar allí desde el principio, sino abierto al cambio". Es tarea de los gerentes identificar quiénes disfrutan de este tipo de trabajo. "Estos empleados deben ser reunidos como un equipo sobre una base relacionada con el proyecto y capacitados para encontrar soluciones a un problema."

¿Y si los empleados son inseguros? "Quien quiera ver primero, que lo haga. El cambio sólo comienza con una pequeña parte de la empresa", dice Burkhardt. Sin embargo, aconseja menos paciencia para las personas que ocupan puestos decisivos en la empresa y sabotear el cambio. "No puede haber compromiso. Necesitas alejarte de estos lugares".

En Continental AG, los métodos de gestión ágiles se utilizan bajo la etiqueta de gestión del cambio. La gestión ágil llega a tareas complicadas y complejas zum Einsatz "Nosotros, en Continental, siempre hemos sido ágiles. Cambiamos las decisiones al nivel más bajo posible y nos aseguramos de que los empleados tengan la libertad de optimizar sus propias áreas", dice Thomas Gallner, Director de Gestión de la Innovación Corporativa en el proveedor de la automoción, que hoy en día cuenta con 2.200.000 empleados en todo el mundo y genera unas ventas de casi 45.000 millones de euros. Esta fue la única forma en que Conti pudo escribir los 147 años de historia de su empresa. Y así seguirá siendo en el futuro: "La digitalización, la automatización y la industria 4.0 están a la vuelta de la esquina como un reto. Queremos dar forma al desarrollo".

No siempre es fácil. Para Thomas Gallner, también hay divisiones de la empresa que se benefician de una gestión ágil y otras que no: "Para actividades y procesos que ya están fuertemente optimizados y en los que la alta reproducibilidad es el objetivo, la gestión clásica tiene sentido. Sin embargo, cuando trato con temas complejos, siempre busco conscientemente una solución. Repetir lo que he aprendido hasta ahora no me llevará a ninguna parte. Aquí necesito el conocimiento de muchos y mucha proximidad al mercado para lograr resultados óptimos. Luego se muestran los métodos ágiles. Se trata de permitir que la libertad llegue a una solución óptima".

Por eso Continental pretende liderar una ambigüedad organizativa, "con la capacidad de ser eficiente y flexible al mismo tiempo". Somos una gran compañía, necesitamos ambas cosas."

El equilibrio está en el propio gestor: "Un buen gestor siempre ha dirigido en función de la situación y sabía cuándo se debía utilizar cada método. Debe decidir cuándo es importante dar una respuesta clara e instrucciones claras, y cuándo es mejor dar espacio".

Para proporcionar apoyo, Continental ofrece entrenadores de métodos en cada unidad de negocio que trabajan con gerentes para determinar si se deben aplicar métodos de liderazgo ágiles o clásicos. "También es bueno comenzar con un pequeño subsegmento", analiza Tobias Burkhardt.

Las áreas de innovación, TI e I+D son tan adecuadas para ello como los servicios o productos completamente nuevos. Menos prometedor sería comenzar con la conversión de los procesos establecidos. "Encuentre una pequeña isla, pregunte a los empleados si les gustaría participar, y entonces aprenderá. Si has adquirido experiencia y el efecto positivo en la empresa es visible, puedes empezar con el siguiente proyecto".

Joachim Stelzer ha experimentado que este comienzo en el mundo de la agilidad puede significar un salto cuántico. Desde una compra por parte de la dirección en 2003, él y otros dos propietarios han sido propietarios de la empresa Brandad Systems de Fürth. Ofrece portales de marketing para las empresas que los utilizan para sus ventas.

En 2009, Stelzer se dio cuenta de que los retos técnicos en la estructura de los departamentos tradicionales, que antes había construido laboriosamente, ya no podían ser resueltos. "Eso fue complejo, los requisitos de los clientes eran altos y nuestra estructura jerárquica se interpuso en nuestro camino", resume la situación en ese momento.

Stelzer ya había leído mucho sobre los nuevos métodos de gestión. Ahora es el momento de presentarlos. Habla con el jefe de desarrollo de software, se sienta con los cerca de 20 empleados de esta área y llega a la conclusión de que el trabajo ágil es la única manera de ser más rápido y eficiente y de estar cerca de los deseos del cliente en el proceso de desarrollo. "Hoy en día ya no se puede hacer un plan para dos años - cada mercado, cada producto está cambiando tan intensamente que hay que coordinar con más frecuencia y definir nuevos objetivos intermedios una y otra vez.

Sólo hubo un momento en el que el empresario dudó: "La complejidad del desarrollo de software en un sistema ágil requería que dos profesionales trabajaran en una sola tarea, la llamada programación en pares. Tuvimos que redistribuir los escasos recursos de los desarrolladores, eso fue un desafío".

Sin embargo, Stelzer opta por la agilidad: "Estábamos en una fase de crecimiento y, al mismo tiempo, teníamos problemas de calidad y rapidez, muy pocos acabados de los productos y, en general, demasiada rigidez. Ni siquiera hubo comentarios regulares de los clientes sobre nuestros desarrollos. Si lo pienso hoy, es inimaginable que hayamos trabajado así".

El primer paso fue contratar a una empresa consultora. La segunda: introducir el nuevo método de trabajo - en este caso fue SCRUM (cuadro de la derecha) - moderado, formar equipos de competencias y abolir las funciones de gestión. La tercera: entrenar el papel del maestro SCRUM. La conclusión de Stelzer:"Es increíble lo evidente que es hoy en día."

El trabajo ágil hace que todos los empleados estén más satisfechos, aportan sus ideas a Brandad Systems, la calidad del trabajo es mayor, y su empresa es ahora también más rápida. "No recibimos un pedido de un cliente porque nos faltaba un módulo. Eso fue hace un año y medio. Un año después, desarrollamos un módulo para otro cliente de la misma manera ágil y lo completamos más rápido que el competidor al que le fue adjudicado el contrato".

Stelzer ha estado implementando el proceso en toda la compañía desde 2013. A partir de finales de 2017, ya no habrá ningún entrenador clásico. "Mi conciencia de los beneficios del proceso ha crecido. Ahora estoy seguro: las mejores ideas vienen de la base. Una vez que pasan por las autoridades, como es habitual en los grupos corporativos, y las vanidades personales de los superiores deciden si van o no a los puestos relevantes, privo a mi empresa de su potencial de crecimiento y competitividad".

Joachim Stelzer es el único ejecutivo de Brandad Systems en la actualidad. "En realidad, soy el responsable del cumplimiento y soy un facilitador." La responsabilidad recae en los equipos. Y eso se siente bien para todos los involucrados. "Reemplazar la jerarquía de poder por una jerarquía de competencia es la clave para trabajar con éxito en tiempos de cambio." No sólo se da la responsabilidad a los equipos, sino también el control - "que no debe ser, sin embargo, por una autoridad superior, sino por la transparencia".

Stelzer utiliza un ejemplo para ilustrar cómo funciona este mecanismo de control. "Todo el mundo puede entrar en sus vacaciones deseadas por sí mismo, esto es visible para todo el equipo. Si un empleado reclama todos los días de puente para sí mismo, el equipo tiene que discutirlo y encontrar una solución". La distribución del presupuesto también funciona a través de la transparencia, y "si lo pienso constantemente hasta el final", pondera Stelzer, "entonces las discusiones salariales también pertenecen al equipo. De todos modos, la igualdad de remuneración por un mismo trabajo era una cuestión de rutina para él. Espera poder desarrollar aún más su empresa en la dirección de la transparencia en los próximos cinco años. Sin embargo, aún no sabe si esto se hará realidad con las negociaciones salariales en el equipo. "Este es probablemente el nivel más alto de madurez que una organización puede alcanzar."

Continental también quiere hacer un uso más intensivo de los conocimientos de sus empleados e incluso ha creado una plataforma mundial de ideas en la que cada empleado puede publicar sus sugerencias y sugerencias. "Se salta las jerarquías - aquí los miembros de la junta directiva a menudo se involucran como patrocinadores de las campañas. Esto motiva a muchos empleados a pensar en el potencial de optimización de su área".

Recientemente, por ejemplo, el Director Financiero de Continental inició un desafío de ideas - los empleados pudieron colocar sus ideas directamente en el nivel de la Junta Directiva. Un equipo clasifica las ideas y la junta directiva decide qué idea se implementará. "Aquí viene el visto bueno de arriba, pero todo lo demás se decide en el nivel más bajo en el que se puede decidir."

Por supuesto, también hay comentarios críticos de los empleados. Según Gallner, esta es la intención: "La apertura es el caldo de cultivo de la diversidad y nos ayuda a desmantelar las barreras".

Tobias Burkhardt ha experimentado muchas veces que la agilidad desafía a la alta dirección. Por un lado, se entendía que el Consejo de Administración tenía que dar ejemplo en lo que los empleados tenían que hacer. Y que esto incluye el valor de tomar decisiones en un entorno incierto sin tener el derecho de poder recurrir inmediatamente a la solución óptima.

"Por otro lado, una gran empresa no puede ser ágil en su conjunto, porque la complejidad de sus tareas y los retos de un actor global requieren decisiones claras y estructuras que no se pueden discutir", dice Gallner, añadiendo: "Pero el Consejo de Administración siempre puede ser permeable a las sugerencias de los empleados.

Los métodos ágiles, concluye Thomas Gallner después de 14 años de experiencia, sólo tendrían éxito si todo el sistema tuviera receptores para ellos. No tiene sentido trabajar con agilidad en un punto si la siguiente unidad adyacente e integrada está fuertemente organizada jerárquicamente.

"Ya lo sé", analiza Tobias Burkhardt, "el camino hacia la agilidad puede ser agotador. Y, por supuesto, también habrá reveses. Pero puedes estar seguro: Mañana, este método también le ayudará a atraer nuevos empleados. Para la Generación Y - los jóvenes de 20 a 35 años - el éxito en la materia es a menudo más importante que el poder y el estatus. Buscan una cosa por encima de todo: un gran lugar para trabajar".

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Method case - la herramienta de la agilidad.

Los métodos ágiles son iterativos e incrementales. La iteración es la implementación gradual de mejoras. Incremental significa que las tareas se dividen en partes individuales y se resuelven paso a paso. Cada una de estas partes - incrementos - representa su propia y completa funcionalidad. En la práctica, se enseñan cuatro métodos principales: SCRUM, Kanban, Stand-up Meetings y Design Thinking.

01 SCRUM es un método de gestión de proyectos. Los proyectos son a menudo complejos, ni los requisitos ni las soluciones son claros. Por lo tanto, se utilizan objetivos intermedios para acercarse empíricamente a la solución óptima. El progreso del proyecto, los requisitos y los obstáculos se registran, revisan y ajustan regularmente de forma visible para todos los participantes.

En Continental, por ejemplo, el método SCRUM se utiliza en el desarrollo de software para grupos de instrumentos, como la visualización de la velocidad directamente detrás del volante. "El maestro de SCRUM se encarga de la gran tarea y la corta en pequeños trozos para diferentes equipos. Se ponen de acuerdo sobre lo que quieren lograr en el próximo período de 14 días. En reuniones regulares, comparan su progreso. El maestro SCRUM mantiene el proyecto unido, se integra en la organización general de la empresa, elimina los obstáculos y guía las revisiones. "La ventaja de SCRUM es que los participantes reciben retroalimentación mucho antes sobre lo que funciona. Pueden ajustar sus objetivos regularmente y así ser más rápidos y mejores en el proceso", añade Tobias Burkhardt.

02 Kanban tiene como objetivo un control de proceso de fabricación flexible y descentralizado. Es el término japonés para tarjeta y describe un procedimiento de control que se conoce en este país como el principio get, call or pull: Si se consume una pieza de fabricación, el kanban sirve como tarjeta de pedido que desencadena de nuevo la fabricación de la pieza en la etapa de fabricación anterior.

Por lo tanto, el sistema de control se basa exclusivamente en el consumo real de materiales en el momento de la puesta a disposición de material y el consumo. El objetivo es gestionar la cadena de valor en todas las etapas de una cadena de integración de varias etapas de forma que se optimicen los costes y se reduzcan las existencias locales de productos intermedios en la producción y cerca de ella. El método fue desarrollado y utilizado por primera vez por Toyota.

03 Reunión de pie describe la breve comparación de información de los participantes del proyecto con la revisión de los objetivos para el día siguiente. Las reuniones no deben durar más de 15 minutos, los detalles se discutirán bilateralmente. Si la reunión se lleva a cabo de pie, es más eficiente. Los objetivos se dividen en unidades cada vez más pequeñas hasta que pueden completarse en un día laborable - el término técnico para esto es división de tareas. El uso de un moderador ayuda a concentrarse en los objetivos y a evitar reuniones ineficientes;

04 Design Thinking es un enfoque sistemático de problemas complejos. Por lo tanto, se trata de un enfoque que debería conducir a la resolución de problemas y al desarrollo de nuevas ideas. El objetivo es encontrar soluciones en equipos multidisciplinares que sean convincentes desde el punto de vista del usuario o usuario. Por lo tanto, la solución se ve primero a través de los ojos del usuario y luego, por decirlo de algún modo, se considera de forma retrospectiva cómo se puede llevar a cabo esta solución de una manera tecnológicamente viable y económicamente viable.

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Autor: Yvonne Döbler

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