• Yvonne Döbler

"Separamos lo dañino de lo útil."

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Negocio familiar. Dos familias, una corporación global con ventas de casi cuatro mil millones de euros y la solución a un problema ecológico y social: Mann+Hummel desarrolla filtros que se utilizan en automóviles y edificios, en el tratamiento de aguas y en la industria alimentaria. "Thomas Fischer, accionista y presidente del Consejo de Supervisión, es optimista de que "nuestras posibilidades son ilimitadas."

Aire espeso. En ocho países europeos y 20 ciudades alemanas se están superando masivamente los valores límite de contaminantes en el aire. Según la Comisión Europea, cada año se producen más de 400.000 muertes prematuras. En otras regiones, es probable que este precio de la industrialización sea mucho más alto. El mundo tiene un gran problema.

Una posible solución viene de Ludwigsburg y parece una baca. Desde principios de este año, la empresa familiar Mann+Hummel está probando una nueva tecnología de filtrado. "El objetivo de este proyecto es limpiar activamente el aire. Por eso llamamos a estos filtros'comedores de polvo fino'", dice Thomas Fischer, Presidente del Consejo de Supervisión y portavoz de la familia Mann.

Mann+Hummel es uno de los muchos "campeones ocultos" que ofrece el estado de Baden-Württemberg. "Como líder mundial en filtración, nos preocupamos por separar lo dañino de lo útil. Encontrará nuestros 120000 productos en automóviles, maquinaria de construcción, vehículos ferroviarios o barcos, en plantas industriales, en la tecnología de ventilación y aire acondicionado o en el tratamiento de aguas. Esta es la pasión de los accionistas de ambas familias de propietarios: aire limpio, agua limpia", explica Fischer.

En 2017, más de 20.000 empleados en 80 emplazamientos generaron unas ventas de 3.900 millones de euros con tecnologías de filtrado. "Y eso es sólo una escala", predice Fischer, "en nueve años queremos facturar más de ocho mil millones". Después de todo, estamos operando en un segmento de crecimiento extremadamente excitante".

La historia de éxito comenzó en 1941, cuando dos empresarios textiles compraron la división de filtros del fabricante de pistones y filtros Mahle KG para mantener sus operaciones. Después de todo, los filtros de aceite y aire son considerados productos relevantes para la guerra. Ninguno de los fundadores tiene una formación técnica, "ni mi abuelo Adolf Mann -fue profesor de matemáticas- ni su socio, el abogado Erich Hummel", dice Thomas Fischer. Pero son buenos empresarios: utilizan los conocimientos de ingenieros y metalúrgicos para desarrollar innovaciones en soluciones de filtros para vehículos. "Esto ha llevado a la compañía a través de los años de la guerra."

El hecho de que Mann y Hummel estén involucrados en el desarrollo de los llamados Kraft-durch-Freude-Wagens, que más tarde serán exitosos como el escarabajo VW, naturalmente también ayuda. Después del final de la guerra, los dos se convierten en socios de la creciente industria automotriz, que necesita urgentemente filtros de aceite, aire y combustible. "Los automóviles eran los objetos de prestigio en todos los países occidentales, y el comercio con filtros de repuesto pronto se convirtió en un pilar importante del negocio", dice Fischer.

Para los empresarios, "Tenemos que estar donde están nuestros clientes". A principios de la década de 1950, se inició una estrategia de globalización: en primer lugar, se establecieron representaciones en los países escandinavos, y más tarde también en el sur de Europa, América Latina y los Estados Unidos. A principios de los años 60, el Grupo Volkswagen producía por sí solo un millón de automóviles al año. Más de la mitad de esta cantidad se exporta. Mann+Hummel produce los filtros in situ.

A mediados de la década de 1950, Sibylle, la hija de Adolf Mann, conoce a su futuro esposo: el Dr. Hermann Fischer. Al principio de su carrera trabajó como ingeniero en la industria automotriz en América y más tarde se unió a la compañía por insistencia de su suegro. "Una mujer en la empresa era impensable en aquel entonces", dice Thomas Fischer sobre la vida de sus padres.

1988 Hermann Fischer renuncia a la dirección activa. "A mi padre le diagnosticaron EM a tiempo. Estuvo involucrado en la gestión de la empresa. Pero, por supuesto, en algún momento hubo una falta de fuerza para impulsar la innovación", dice Thomas Fischer. Cuando Jörg-Dieter Hummel, hijo de Erich Hummel, se retira del consejo de administración en 1995, ambas familias deciden contratar a gerentes externos en el futuro. "La gestión debe tener éxito. Si no puede hacer eso, tiene que irse. Esto no es aplicable a un accionista. Un miembro de la familia sólo lo suelta cuando está listo".

Sin embargo, las familias propietarias mantienen una posición fuerte. "No interferimos en el día a día de los negocios, pero claramente le damos a la gerencia la dirección estratégica, las pautas para sus acciones." Cada familia -el 100 por ciento de la compañía es propiedad a partes iguales de los aproximadamente 30 miembros de las familias Mann y Hummel- ha nombrado a un portavoz para que represente sus intereses en el Consejo de Supervisión. Si los representantes de la familia no están disponibles, los representantes sustitutos están disponibles: "Están involucrados y podrían tomar el control inmediatamente si surge la necesidad". En la actualidad, sin embargo, no se trata de miembros de la familia. "La próxima generación es aún demasiado joven, entre 20 y 25 años. Necesitan averiguar qué quieren y qué pueden hacer."

El propio Thomas Fischer tenía 39 años cuando fue nombrado miembro del Consejo de Supervisión. Cuando tenía 42 años, la familia lo nombró su agente. "En ese momento, también tuve la oferta de convertirme en Director Financiero de una empresa de DAX. Para mí estaba claro que esta habría sido la primera fila, mientras que yo estaría aquí en la segunda fila. Tal decisión debe ser tomada conscientemente. No puedes hacer eso a una edad temprana."

Los propietarios se enfrentan actualmente a dos grandes cuestiones estratégicas. "En primer lugar, queremos posicionarnos aún más ampliamente y reducir nuestra creciente dependencia del sector de la automoción, que sigue representando más del 85 por ciento de las ventas. Y en segundo lugar, es necesario fortalecer la competitividad, a través de una estrategia de crecimiento y una ofensiva de innovación", señala el empresario.

Fischer ilustra el hecho de que la familia no hace concesiones a la hora de implementar sus especificaciones con un ejemplo: "Perdimos una cantidad mayor de ocho cifras en todo el mundo con nuestras primeras inversiones en filtración de agua. Eso fue mucho dinero, pero no cambió el deseo de los dueños de ser activos en este campo".

La tarea de la dirección había sido: Controlando el tema de la filtración de agua. "Podemos imaginarnos el intercambio de directivos en lugar de despedirnos. Queremos asumir responsabilidad social y sabemos que la empresa puede hacerlo".

Hoy en día, la filial Microdyn-Nadir limpia con éxito líquidos como el agua de lluvia, el agua de refrigeración y el agua de proceso utilizando la tecnología de membrana -  produkt - de una manera respetuosa con el medio ambiente y energéticamente eficiente. En el año 2030, Thomas Fischer planea alcanzar una facturación de alrededor de 400 millones de euros en el sector del agua.

Fischer también ve un gran potencial en la tecnología de la construcción. "Asia en particular es un gran mercado para nuestros productos inteligentes." Inteligente significa que el filtro indicará cuándo debe ser reemplazado o la calidad del aire se está deteriorando. El aire de la habitación de los niños se puede comprobar desde el coche o se puede hacer un pedido de servicio con una aplicación. "Otros campos interesantes son la alimentación -la conservación de la leche es también un proceso de filtración- y la tecnología eólica. O una farmacia limpia. Incluso la cerveza debe ser filtrada. Y el aire que también se utiliza en las turbinas de gas. Si está sucio, las partículas pueden actuar como balas y destruir la turbina. Nuestras posibilidades son casi ilimitadas".

Thomas Fischer quiere ser el conductor. No la que está conduciendo. "Ya somos líderes mundiales en el mercado de la filtración. Pero nuestra cuota de mercado sigue siendo sólo un poco menos del cinco por ciento en este momento - hay mucha gente jugueteando por ahí. Eso no es eficiente. La consolidación en el mercado se está llevando a cabo y estamos jugando un papel importante en ella".

En cifras, esto significa que entre 2005 y 2017 las ventas aumentaron de alrededor de 1.400 millones de euros a 3.900 millones de euros. Alrededor de 1.000 millones fueron de crecimiento orgánico y 1.500 millones se realizaron a través de adquisiciones de empresas. La transacción más reciente fue la compra en 2015 del negocio de filtros para automóviles de la empresa estadounidense Affinia, cuyas marcas de filtros Wix y Filtron también se especializan a nivel mundial en el negocio de recambios de filtros de aceite, combustible, hidráulicos y refrigerantes. "Fuimos súper rápidos. Más rápido que cualquier otra, incluidas las empresas que cotizan en bolsa. Aquí hemos aprovechado la ventaja de una empresa familiar: discutir, decidir, cerrar". Mann+Hummel está invirtiendo alrededor de 1.100 millones de euros, financiados mediante un préstamo.

Hasta ahora, la cooperación ha ido muy bien: "Están haciendo el negocio de reemplazo de filtros para nosotros en toda América. Por supuesto, la empresa está experimentando cambios, pero eso es lo que también quieren los directores generales de la empresa. Estamos haciendo esto muy suavemente." Si una fusión funciona o no es siempre una cuestión para las personas involucradas. "El CEO allí y nuestro CEO son muy buenos el uno con el otro. Hay mucho respeto, eso está a la altura de los ojos".

Mientras tanto, la empresa tiene mucha experiencia en adquisiciones. Y conoce los errores que se pueden cometer a partir de su propia experiencia. "En el pasado, por ejemplo, éramos ofensivos como marca de productos MANN-FILTER y queríamos dirigir marcas recién adquiridas bajo nuestra marca. Eso no salió bien. También fuimos un poco prematuros con los filtros de agua - sólo porque el filtro está escrito en ellos, el negocio no tiene que funcionar de acuerdo a nuestras reglas. Nuevo mercado, nuevos clientes, nueva tecnología - sólo la palabra filtración encaja. Además, los negocios en Asia siempre se llevaron a cabo a través de la corrupción. No podemos hacer eso."

Fischer sospecha que una estrategia de adquisición de este tipo difícilmente habría sido viable para una empresa que cotiza en bolsa. Por último, las elevadas amortizaciones han tenido un impacto negativo en los resultados. "Pero como empresario familiar, es relativamente fácil para nosotros digerirlo. Queremos que limpien este lugar, así que vamos a copiarlo. No nos cuesta nada de dinero. Y no hay ningún banco en nuestras espaldas. Nosotros mismos, los accionistas, no queremos obtener grandes dividendos de la sociedad. Somos conscientes de que el espíritu empresarial también significa asumir riesgos. Mientras el retorno sea bueno y el desarrollo sea el correcto, nos vemos sobre todo como fideicomisarios de la próxima generación".

Por lo tanto, una OPI nunca fue una opción. "Hemos visto lo que la oferta pública inicial hace a otras empresas familiares. La familia propietaria es empujada lentamente hacia el borde porque ya no es propietaria de la mayoría. La identidad se pierde. En algún momento decide venderlo después de todo. No queremos eso."

Sin embargo, Fischer no ha cerrado completamente el capítulo bursátil. Por último, este año también se realizarán nuevos progresos en la realineación de la empresa. "Separaremos las divisiones individuales y luego las gestionaremos como unidades separadas bajo un paraguas. Porque los procesos y procedimientos son diferentes, podemos desplegar mucho más dinamismo".

Las adquisiciones también serían más fáciles. "Algunos antiguos propietarios desean mantener un interés de capital en su empresa cuando nos venden. Una cotización en bolsa sería ventajosa para una de las participaciones. Así que no estamos descartando eso categóricamente."

El crecimiento a través de adquisiciones es sólo una parte de la estrategia. El segundo es el crecimiento orgánico. "Tradicionalmente, estábamos al 50%. No ha sido así en los últimos años, pero ahí es donde queremos volver", dice Fischer.

¿Cómo va a funcionar eso? "Estamos haciendo la compañía más ágil e innovadora." En la sede central de Ludwigsburg, Fischer quiere más de lo que ya ha establecido en todo el mundo en sus empresas: Dinámica. "Especialmente en el sector de la automoción, debe haber una sacudida en la empresa. Pero después de 77 años de trabajar en estructuras automotrices, el cambio es, por supuesto, mucho más difícil de hacer que en una nueva planta en China, por ejemplo".

Fischer compara la situación de la industria del automóvil en Europa con la de las comunicaciones móviles en Escandinavia hace 25 años: "Empresas como Siemens e ITT/SEL dominan la antigua tecnología de la "red fija" y subestiman las comunicaciones móviles. Hoy en día, estas empresas no juegan ningún papel. Este es el dilema de la industria del automóvil en Europa. Necesitamos salir de nuestra área protegida".

Las nuevas formas de organización y de trabajo deberían aportar un mayor dinamismo. "Estamos tratando de convertirnos en una organización líquida para poder desplegar gente en diferentes proyectos." Sin embargo, esto no es tan sencillo. "El hecho de que entonces también necesitamos menos jerarquía hace que muchos gerentes tengan miedo. Debido a que algunos de ellos bloquean permanentemente, es posible que tengamos que separarnos de ellos. Sólo queremos que la gente sea más valiente. La cultura del error es la expresión equivocada, no quiero usarla. La cultura del riesgo es mejor. Necesitamos más empleados que quieran marcar la diferencia. Queremos capacitarlos para hacer lo que puedan y quieran".

Thomas Fischer utiliza un ejemplo para ilustrar exactamente cómo se hace esto con la cultura de riesgo: Mann+Hummel invitó a sus empleados a enviar un breve vídeo en el que presentaban una nueva idea de producto en el campo de la filtración. 70 videos fueron recibidos, cinco ideas convencieron a la dirección. Ella envió a los cinco innovadores a Silicon Valley por seis meses para probar la viabilidad de su idea.

"Después de esta fase, decidimos si queremos el producto. Y el empleado puede decidir si quiere volver a su empleo o si quiere llevar el producto a la madurez del mercado en un entorno de puesta en marcha. Puede que gane menos a corto plazo, pero puede esperar una gran bonificación si tiene éxito".

El hecho de que esta ofensiva de innovación esté funcionando en la dirección correcta puede verse a principios de año en una de las ferias más grandes e importantes en el campo de la tecnología digital y la electrónica de consumo: el Consumer Electronics Show de Las Vegas. Aquí es donde Mann+Hummel presenta sus innovaciones por primera vez. Sistemas de filtros de habitáculo para automóviles y edificios que proporcionan continuamente aire limpio y optimizan el consumo de energía. Un algoritmo personalizado de intervalos de servicio de filtros que recomienda intervalos de mantenimiento basados en el kilometraje individual real.

Y Senzit, el primer monitor de filtro de aire inteligente del mundo. "Incluso fue galardonado con el Premio a la Innovación CES. Con este sistema, no se requiere ninguna inspección física para determinar el status actual del filtro. Esto evita el mantenimiento innecesario".

Estos ejemplos también subrayan que mientras que muchos proveedores de la industria automovilística temen el rápido final del motor de combustión, Thomas Fischer sigue creyendo en esta tecnología. "Si el 15 por ciento de los que pronto serán 90 millones de vehículos en todo el mundo son impulsados exclusivamente por la electricidad, todavía quedarán 75 millones de automóviles con motores de combustión. Además, hay maquinaria agrícola, vehículos de minería y maquinaria de construcción. Todos ellos estarán en la carrera de 10 a 20 años. Ya que nuestro negocio de filtros es principalmente un negocio de reemplazo, no veo ningún problema para nosotros".

Por supuesto, el negocio de la automoción cambiará, pero la movilidad en sí misma no será un modelo de eliminación gradual. Thomas Fischer tiene en mente tres escenarios posibles.

Hipótesis 1: Se está reduciendo el tráfico individual y hay más plataformas para compartir el coche. "Eso no es un problema. Hoy en día un coche conduce tal vez una hora o 30 minutos al día. En el futuro, conducirá quizá 23 horas al día. Entonces, los filtros de aceite y los filtros de habitáculo se sustituirán con mayor frecuencia, lo que es bueno para nuestro negocio", segundo escenario: las ventas de automóviles en Europa disminuirán significativamente. "Tampoco hay problema. Aumentarán en todo el mundo. En África, Rusia y muchos otros países, el coche sigue siendo el sueño de muchas personas. Aunque no todo el mundo pueda comprar su propio coche privado allí, cada vez más modelos compartidos se establecerán por sí mismos". Escenario tres: Sólo habrá coches eléctricos en el futuro. "Incluso en la era de la movilidad electrónica somos necesarios. El eje E está lubricado con aceite y debe limpiarse con nuestros filtros. La batería o pila de combustible también necesita aire purificado. E incluso en los coches que no funcionan de forma convencional, el polvo fino se produce por la abrasión de la carretera, de los neumáticos y de los frenos. Nuestro devorador de partículas como un paquete pequeño en el área del eje trasero permite una conducción 100% libre de emisiones por primera vez. Esto creará un potencial de ventas adicional en el futuro".

La caja fue introducida en noviembre de 2017. Actualmente se está probando en la práctica en varios coches eléctricos de la empresa de logística DHL. "Si este devorador de partículas también puede funcionar permanentemente en la nieve, el barro y la lluvia, tenemos una solución realmente buena para el tráfico urbano", está convencido Fischer. Ya hay conversaciones con empresas de transporte local y ciudades que quieren equipar sus trenes de cercanías y autobuses urbanos con la caja de filtro. De esta manera, no sólo podrían reducir sus propias emisiones, sino que también podrían pagar las de otros conductores. "Hay mucho interés."

El nuevo desarrollo es también un hito para la plantilla de la sede central de Ludwigsburg. "Han resuelto un problema que la política y la sociedad están discutiendo, lo que los enorgullece. Somos proveedores, por lo que en realidad somos reservados con nuestra comunicación externa. Ahora, de repente, nos hemos hecho visibles: los trabajadores quieren más, están más abiertos a la innovación. Todo el mundo siente el espíritu del optimismo."

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Negocio familiar.

El 100 por ciento de las acciones de Mann+Hummel son propiedad a partes iguales de las familias Mann y Hummel. La empresa familiar cuenta con un total de 30 accionistas. Mantenerlos juntos es un desafío. // 01. Preservar el"nosotros". El"nosotros", dice Thomas Fischer una y otra vez, mantiene unidas a las tres generaciones de las familias. La tarea de Thomas Fischer y Manfred Wolf, representante de la familia Hummel, es proteger esta cohesión. "No siempre es fácil, incluso ha habido una idea para una fundación", dice Fischer. "Tenemos médicos, arquitectos, antropólogos, profesores entre nosotros. Y en algún momento, algunas personas se vieron obligadas a asumir la responsabilidad de la empresa. 20000 empleados que se ganan la vida trabajando en Mann+Hummel pueden ser aterradores". Se habían celebrado muchas discusiones sobre este problema, que finalmente desembocaron en un acuerdo sobre la preservación de la empresa en su estructura actual. "Hemos descubierto que todos vivimos un conjunto de valores similares. El aire limpio, el agua limpia nos inspira. Esto es tan valioso para nosotros que conscientemente queremos pasárselo a la próxima generación". También se organizan regularmente grupos de discusión, moderados o no, en los que se discute la transición a la siguiente generación, las cuestiones del impuesto de sucesiones o el impuesto sobre el patrimonio. Pero también: ¿Cuál es mi responsabilidad hacia la empresa? ¿Qué tengo que hacer para hacer justicia a la empresa? Y la pregunta: ¿Qué puedo esperar de la empresa? "Discutiremos todo esto intensamente. Todos reciben respuestas a las preguntas que son importantes para ellos. Queremos mediar: Nos ocuparemos de ti". 02. Venta de acciones. "Cada uno sólo puede vender en el seno de su familia, los cónyuges no pueden ser compradores", explica Thomas Fischer: "Pero hasta ahora nadie ha querido vender. 03. Acuerdo entre las tribus. Si Manfred Wolff y Thomas Fischer no pudieran llegar a un acuerdo, lo decidirían por sorteo. "Este ha sido el acuerdo desde que tuvimos un mediador en la empresa en los años 90, que de repente dejó que su propia opinión influyera en el proceso. Cualquiera que llame a un mediador cae en manos de un extraño. Ya no necesitamos eso", explica Fischer. Sólo si un punto es realmente muy importante para ti, insistes en ello. "Si esto nos pasara a los dos, tiraríamos una moneda al aire, y luego iríamos con cuidado en una dirección para ver si está bien. Afortunadamente, hasta ahora no ha sido necesario". 04. Cómo y cuándo los niños están involucrados. "En el pasado, sólo invitamos a los hijos de los miembros de la familia propietaria a la empresa a partir de los 16 años. Mientras tanto, creemos que sería importante que los más jóvenes también vinieran". La cuestión de cómo evitar que los niños se sientan especiales cuando vean el nombre de la familia en el edificio fue discutida intensamente. "No todos lo hacemos. Los niños deben desarrollarse independientemente. Pero mis hijos crecen automáticamente con la compañía, siempre hablo de ello en la mesa. Creo que nos corresponde a nosotros, padres y tutores, asegurarnos de que no despeguen ni perciban sus orígenes como una carga".

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Se busca un consejero delegado externo.

Cuando Alfred Weber, Director General de Mann+Hummel desde 2010, se jubile por razones de edad, las familias tendrán que buscar un nuevo Director General. ¿Qué criterios aplican? "Al principio del proceso, definimos el perfil juntos. Queremos a alguien que no sólo conozca la industria automotriz, sino que también acompañe la transformación en una nueva empresa. No es tan simple. Por supuesto que nos sentimos muy cómodos en una conversación cuando nos sentamos con un candidato de nuestro mundo automovilístico - conoce a todos los que conocemos. Pero existe el peligro de que elijamos a un director gerente que defienda más la preservación que el cambio. Por eso, además de un cazatalentos, contratamos a una mujer que se especializa en consultoría de juntas. Tiene que tener cuidado de que no decidamos según el factor comodidad. Nosotros, los representantes de las familias, estamos cerca de este proceso de selección, los demás accionistas sólo si así lo desean. El nuevo Director General también debería poder trabajar con ellos. Necesitamos un director general que tenga los mismos valores, que pueda ser parte de la familia propietaria".

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Autor: Yvonne Döbler

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