• Mariella Bauer-Hallberg

Tienes que ser duro.

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Sucesión. El mercado de muebles de oficina de alta calidad es volátil y altamente competitivo. Aquellos que se afirman allí tienen que lograr algo muy especial. Al igual que Jochen Hahne (arriba), que es la tercera generación que dirige el negocio de la familia Wilkhahn.

Jochen Hahne todavía recuerda bien el "año de la decisión". Durante diez años, la empresa familiar de Wilkhahn ya había sido dirigida por el gerente externo Theodor Diener. "Muy exitoso", destaca Hahne. No obstante, se ha examinado una y otra vez la opción de la familia. Cuando el joven de 35 años recibió una "buena oferta" de una consultoría de gestión en 1992, estaba seguro: "Si acepto eso, no volveré a trabajar para Wilkhahn". Ahora o nunca se convierte en ahora.

No es una decisión fácil para un economista con un doctorado. Porque incluso como miembro de la familia, primero debe probarse a sí mismo. Así lo quiere la constitución de la familia, que su padre acuñó con el dicho "competencia ante la sangre". "Por supuesto, la junta asesora podría haber decidido en mi contra más tarde. Fue un momento muy agotador porque me sentí muy probada". En 1997 se convirtió en miembro del Consejo de Administración y en 2000 en Presidente del Consejo de Administración de la empresa. Y sabe que tiene un gran desafío por delante. "Es una tarea empresarial completamente diferente afirmarse en un mercado estancado y al mismo tiempo altamente competitivo que nadar en una tendencia de crecimiento a largo plazo".

En 1992, el volumen de negocios de los fabricantes de muebles de oficina en Alemania fue de 2.300 millones de euros. 25 años después, en 2017, el nivel sigue siendo comparativamente alto, con 2.320 millones de euros. Se ve similar en Europa. Apenas crecimiento, mucha consolidación. Los competidores van y vienen. "Siempre hemos estado entre los 25 primeros en esta industria altamente fragmentada en toda Europa. Mantenernos allí era mi trabajo".

Fundada en 1907 como fábrica de sillas por Friedrich Hahne y Christian Wilkening, Wilkhahn fabricó inicialmente muebles de asiento de roble macizo. A partir de los años 50, Fritz Hahne, padre del actual jefe, impulsó la internacionalización y la orientación al diseño de la marca. Ya entonces se crearon las llamadas sillas de arquitecto, diseñadas entre otros por el suizo Hans Georg Bellmann y el diseñador industrial alemán Walter Pabst. "Incluso hoy en día, el diseño sigue siendo una gran ventaja competitiva", explica Jochen Hahne. Por ejemplo, la silla de oficina ON, que ganó 13 premios, es la silla de oficina más premiada del mundo.

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Cuando Hahne asumió la dirección de la empresa familiar, dos cosas eran particularmente importantes para él: la expansión internacional y la innovación. "Siempre hemos invertido relativamente fuerte en investigación y desarrollo, representando alrededor del cinco por ciento de las ventas. Esto cuesta beneficios a corto plazo, pero es indispensable a largo plazo", aclara. "Ser capaz de actuar así es una gran ventaja de un negocio familiar."

El empresario conoció y apreció una segunda oportunidad cuando impulsó la expansión internacional a finales de la década de 1990.

"Establecimos una subsidiaria en Australia en ese momento. Sin embargo, no había cifras fiables. Sólo conocía a unas pocas personas y tenía la sensación de que esta era la manera correcta de existir en el futuro en un mundo globalizado. En una gran corporación, nunca podría haberlo hecho así. Pero por supuesto: Al final puse mi cabeza sobre la mesa. Si eso hubiera salido mal, estoy seguro de que la Junta Consultiva también lo habría discutido".

Cuando el mundo se vio sorprendido por la crisis financiera de 2008, la estrategia fue puesta a prueba. En un corto período de tiempo, las ventas se desplomaron en un 20 por ciento. "Estamos en una industria muy volátil. Pero esos cambios tan rápidos son brutales".

Con el fin de estabilizar la empresa, se flexibilizan los horarios de trabajo y se recurre al trabajo a tiempo parcial subvencionado por el Estado. "Pero era crucial que continuáramos desarrollando productos." Wilkhahn ya tiene la silla giratoria 3D ergonómica ON. "Seguimos adelante con el desarrollo de ON 2009, porque si tuvieras que trabajar poco tiempo durante más de dos o tres años, tendrías que contar con la baja de los mejores empleados". Durante cinco años, toda la empresa había "trabajado y sudado" en ON, había invertido alrededor de 3,5 millones de euros en desarrollo y "sacudido la industria".

El proyecto de ley funcionó. "El resultado fue que volvimos relativamente rápido. Australia también ha contribuido al rápido ascenso, además de ON". La cabeza de Jochen Hahnes ya no está sobre la mesa.

Hoy en día, Australia representa el 20 por ciento de las ventas. Otros mercados importantes son Singapur, Hong Kong y Malasia. La compañía ha tenido una muy buena red aquí durante los últimos 15 años. "Un factor clave en la generación de ingresos".

América sigue estando por debajo del diez por ciento, el resto es Europa. "Especialmente en Alemania, hemos visto un creciente potencial en los últimos cinco años." La actividad de construcción es enorme. El auge económico es estimulante. Mientras tanto, más de 21 millones de personas en Alemania trabajan en la oficina, al menos temporalmente, según la Asociación de Industriales Büro und Arbeitswelt (IBA). Según el instituto de estudios de mercado IFH de Colonia, el número de puestos de trabajo en oficinas ha aumentado en un 15 por ciento desde 2008.

Hoy en día, Wilkhahn, con un volumen de ventas de poco menos de 100 millones de euros, sigue siendo uno de los 25 mejores de Europa. Para mantenerlo así, Jochen Hahne quiere usar el auge para establecer un nuevo rumbo.

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"Lo que más me motiva es cómo se puede aumentar el poder innovador a través de cambios en la organización interna", reflexiona el ex consultor de gestión. En última instancia, la cuestión es cuánta jerarquía es realmente necesaria. Especialmente en las empresas familiares, que siempre han tendido a estar muy fuertemente adaptadas al consejo de administración de la familia, esta es una discusión muy intensa y controvertida hoy en día.

Hahne ha decidido dar más independencia a los gerentes de las filiales locales en América y Asia. "Espero que Wilkhahn pueda hacer mejor justicia a las condiciones locales. Si, por ejemplo, se encarga a la filial australiana la construcción de un edificio de oficinas in situ, los responsables pueden decidir por sí mismos si quieren cooperar con otras empresas y en qué medida. No tienen que preguntar tres veces si pueden hacer eso". Las vías de decisión se acortan. "Y esperemos que los resultados sean mejores si los empleados pueden hacer un mejor uso de su experiencia."

Las familias propietarias Hahne y Wilkening están de acuerdo en que Wilkhahn debe seguir siendo una empresa familiar clásica. De vez en cuando se hace la pregunta sobre su sucesor, ríe Hahne. Pero a veces también recibe la pregunta de sus hijos de 19 y 21 años. "Pero tenemos un acuerdo de que no hablaremos de ello hasta que tengan 25 años."

Con el paso del tiempo, él mismo se ha dado cuenta de que Wilkhahn es una empresa fascinante, dice este hombre de 59 años. ¿Fue la decisión correcta, entonces, unirse a la compañía? "Apaga la cinta", se ríe Hahne. "Fue divertido. Pero también fue difícil. Un empresario tiene que traer consigo algunas cualidades que tal vez no sabía que tenía antes. Es menos sobre el genio que sobre la dureza". ®

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Negocio familiar.

Desde el punto de vista de la investigación familiar, hay dos aspectos interesantes en Wilkhahn. Desde 1907, los descendientes de los fundadores Friedrich Hahne y Christian Wilkening han tenido partes iguales de 50 a 50. "Tom Rüsen, director gerente de WIFU - Witten Institute for Family Businesses, explica: "A largo plazo, esto no tiene por qué ser una desventaja, ya que dos tribus familiares independientes suelen actuar más fácilmente entre sí que, por ejemplo, las familias que tienen un fundador en común.

Hoy en día, la familia Hahne posee el 75 por ciento y una tribu de Wilkenings, que originalmente consistía en dos ramas de la familia, posee el 25 por ciento restante: "A mediados de la década de 1990 pagamos parcialmente una rama de la familia Wilkening. Una de las razones eran las diferencias de opinión sobre si las naves de producción diseñadas por los renombrados arquitectos Otto Frei y Thomas Herzog podían ser "más que una máquina recubierta de chapa ondulada". Y por eso pueden costar más. Una de las dos ramas de Wilkening no quiso apoyar estas inversiones. El segundo permaneció a bordo. "Todavía están involucrados en todas las decisiones que tomamos hoy", dice Jochen Hahne.

Según Rüsen, es de alta calidad actuar de forma tan coherente. La rama restante de la familia da a la empresa la oportunidad de continuar juntos los valores existentes y las visiones del futuro. "Si, por ejemplo, ambas ramas de la familia Wilkening hubieran querido vender, esto podría haber sobrecargado las posibilidades financieras de Hahnes y posiblemente conllevado la llegada de un inversor extranjero", explica el experto en negocios familiares.

Incluso una distribución de acciones del 25 al 75 por ciento no da simplemente al accionista mayoritario una mano libre. En el caso de Wilkhahn, los derechos de la sucursal de Wilkening están representados por un miembro del Consejo Asesor.

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Autora: Mariella Bauer-Hallberg

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