• Dr. Günter Kast

El líder del sector.

Progroup aufmacherCambio de generación. Jürgen Heindl convirtió a Progroup en un campeón de la industria del envasado, con 900 millones de euros de ventas en sólo 30 años. Ahora quiere convertir la empresa en una estructura post-patriarcal y entregar las riendas a su hijo Maximiliano.

El 29 de enero de 2019 fue un día especial en la historia de la empresa Progroup. Bien, era el cumpleaños de Jürgen Heindl. Pero no es por eso por lo que estaba de pie con un micrófono en la mano en la planta de alimentación de chapas onduladas de Ellesmere Port, Inglaterra. Se trataba de decir adiós, a una planta con el poco espectacular nombre de PW08.

Había estado en servicio aquí, cerca de Liverpool, durante diez años. Anteriormente, había producido cartón ondulado en Offenbach como PW01 desde 1992. "Un total de 3.500 millones de metros cuadrados", dice Heindl. "Eso sería, convertido, una tira de cartón ondulado de un metro de ancho nueve veces desde la tierra hasta la luna". Fue la primera máquina que poseyó el propio Heindl, marcando -por así decirlo- el inicio de la dinámica historia de éxito de su entonces recién fundada Progroup.

Jürgen Heindl, que creció en una granja y ordeñó vacas antes de ir a la escuela, es un tackleador nato. Y una cabeza brillante. Lo demostró muy pronto cuando hizo carrera en la industria del envasado y fue nombrado miembro del consejo de administración del peso pesado del sector, Zewawell GmbH. Sin embargo, a principios de los años 90 ya no se conforma con eso. Cree que entiende mejor el sector, que lo "lee" mejor que sus colegas. Donde se sientan atrás, ve errores, lagunas, omisiones, potencial de mejora. ¿Cómo sería si él mismo aprovechara las oportunidades que se le presentan?

Sólo que una fábrica de cartón ondulado de este tipo no es una start-up con una buena idea, una página web y un poco de dinero de un banco de desarrollo. "Son proyectos importantes, también en términos financieros", explica Heindl. "Se necesitan pabellones enormes, repletos de tecnología de transporte altamente automatizada y máquinas que pesan toneladas".

Con la ayuda de un banco, Heindl convence a tres inversores, todos ellos privados. Le dice al trío: "Mis conocimientos valen el 51%, tu dinero el 49%". Los inversores lo aceptan y confían en él. Lo reúne todo -su indemnización por despido, los préstamos de la caja de ahorros, las subvenciones del estado de Renania-Palatinado, el dinero de los inversores- y construye la primera planta en Offenbach an der Queich, cerca de Landau. No puede ni quiere competir con empresas que producen envases acabados para multinacionales como Procter & Gamble o Unilever. No quiere ofrecer en absoluto envases ya preparados. Quiere ser el especialista que suministra la materia prima adecuada, hecha a medida en pequeñas tiradas y justo a tiempo. Que otros ofrezcan el coche completo. Sólo construye el motor y la transmisión.

"Empezamos a suministrar a fabricantes de envases de tamaño medio, cuyas ventas anuales oscilaban entre los cinco y los 50 millones de euros, exactamente el cartón ondulado y el papel que necesitaban. Hemos establecido asociaciones a largo plazo con ellos, pero sin ser nosotros mismos fabricantes de envases". Heindl encontró su lugar. Hoy dice: "El sector ha subestimado durante mucho tiempo nuestro modelo de negocio, nuestro desarrollo y a nosotros mismos".

La empresa está creciendo rápidamente y de forma exclusivamente orgánica. En respuesta al rápido ritmo, Heindl convierte la GmbH en una AG. Heindl y sus dos hijos poseen ahora el 91% de las acciones. En 2008 prepara la empresa para dar un paso decisivo. Con un volumen de inversión de 750 millones de euros, se van a construir una fábrica de papel y una central eléctrica de RDF en Eisenhüttenstadt, y dos nuevas plantas de cartón ondulado en Polonia y Gran Bretaña. La fábrica de Eisenhüttenstadt será incluso una de las mayores y más eficientes del mundo en cuanto a papel soporte ondulado. "Siempre hemos tenido una financiación sólida. Pero, por supuesto, no podíamos afrontar una expansión tan importante en dos años".

Progroup 1

Progroup AG necesita capital. La entrada de un inversor financiero es una solución obvia. "Depender exclusivamente de los préstamos bancarios habría sido difícil o incluso imposible ante el inicio de la crisis financiera". El BWK Unternehmensbeteiligungsgesellschaft, con sede en Stuttgart, entra como socio, un especialista en participaciones minoritarias que se considera a sí mismo un "accionista familiar institucional" y aporta 40 millones de euros. BWK, a diferencia de la mayoría de las empresas de inversión, prefiere una relación comercial a largo plazo. "Este modelo de inversión fue la decisión correcta para nosotros", confirma Heindl. "Gracias a la ampliación de capital, hemos podido aumentar considerablemente nuestra proporción de fondos propios y abrir un margen de financiación considerable de cara a nuestra ambiciosa estrategia de expansión."

En 2015, BWK volverá a salir. A continuación, Progroup emite por primera vez un bono en el mercado de capitales, que recibe la calificación de S&P y Moody's. Heindl afirma: "Hemos tenido una buena experiencia con los bonos. Sólo hay que aceptar que hay que bajarse los pantalones y ser más transparente".

Jürgen Heindl no tiene ningún problema con eso. Habla con la misma franqueza de cómo ha conseguido tener éxito en un mercado tan competitivo. "Rápido, moderno y flexible" es lo que debe ser su progroupo, que además debe ser capaz de implementar minicorridas de forma altamente productiva y fiable. "50, 60 pedidos al día son realmente típicos para una planta de corrugado. Algunos días producimos 1.000. Con la competencia, los plazos de entrega de entre cuatro y cinco días son habituales. Para el 80% de los pedidos, sólo necesitamos 48 horas desde la recepción del pedido hasta la llegada de la mercancía al cliente". El resultado final, dice, es que la productividad per cápita de Progroup es hasta cuatro veces superior a la de sus competidores.

Para que esto funcione, muchas ruedas deben engranar. En primer lugar, las máquinas de papel de Heindl sólo tienen una media de diez años. En la competencia, suele ser de 40 a 50 años. Se basa en el liderazgo tecnológico, la fuerza innovadora, un alto grado de automatización, la mayor estandarización posible de los procesos y una estrecha colaboración con los fabricantes de maquinaria.

Si una planta está envejeciendo, se actualiza. Por ejemplo, Heindl hizo que la fábrica de papel PM1 de Burg, cerca de Magdeburgo, de dos décadas de antigüedad, se equipara con una planta piloto llamada "HardNip". "Se trata de una unidad que aplica el almidón a la banda de papel e influye así en la resistencia del papel. El espíritu pionero de instalar una unidad que nunca se había utilizado en ninguna otra máquina de papel del mundo ha dado sus frutos. Desde entonces, no sólo producimos allí con mayor eficiencia energética, sino también con mayor calidad".

El segundo aspecto importante es la creación de redes y la digitalización, un juego en casa para el ingeniero electrónico, que escribió su tesis sobre un tema de software. "Estamos desarrollando un

inteligente de todos los procesos y ubicaciones y utilizar grandes cantidades de datos a lo largo de toda nuestra cadena de valor. La inteligencia artificial y el Internet de las cosas son componentes integradores de la fabricación para nosotros." Con la puesta en marcha de la nueva fábrica de papel PM3, que funciona en Sandersdorf-Brehna (Sajonia-Anhalt) desde agosto de 2020 y que está considerada como una de las fábricas de papel más modernas y eficientes del mundo, por ejemplo, ya se han puesto en marcha nuevos servicios en la producción de papel, dijo. "Los sensores virtuales ayudan aquí a reducir el consumo de recursos manteniendo la calidad".

Por último, pero no menos importante, la sostenibilidad desempeña un papel importante. Las máquinas de papel convencionales de esta industria consumen grandes cantidades de agua y energía. "Sin embargo, este tema es algo más que un factor de coste para nosotros. Invertimos intensamente en la neutralidad del CO2 y en el principio de la economía circular. Sin una inversión constante en nuevas tecnologías y procesos, al final tendríamos que asumir las consecuencias ecológicas y económicas".

De la inversión total de 465 millones de euros en Sandersdorf-Brehna, más de 100 millones de euros se han destinado sólo a tecnologías de ahorro de recursos. Por ejemplo, se ha integrado en ella un nuevo tipo de planta de tratamiento de agua de circuito cerrado, que utiliza tecnologías de última generación para permitir un ciclo de agua completamente cerrado. Trata el agua de proceso utilizada para devolverla a la producción. "Esto ahorra al medio ambiente unos 3,75 millones de metros cúbicos de agua dulce al año. Al mismo tiempo, la planta genera biogás, que utilizamos para hacer funcionar el molino". Como resultado, dice, la máquina de papel consume un diez por ciento menos de combustible fósil que las plantas comparables. Y mientras los competidores necesitan de cinco a siete metros cúbicos de agua para producir una tonelada de papel, en Progroup apenas es más de uno. "Así que vale la pena por partida doble".

Para Heindl también es importante que su empresa sea lo más independiente posible. Tres de sus propias fábricas de papel suministran ahora a once plantas de alimentación de hojas onduladas con papel base ondulado. Las fluctuaciones del mercado del papel tienen ahora mucha menos influencia. "Al fin y al cabo, tenemos un sistema integrado de creación de valor: nuestras fábricas de papel deben suministrar a nuestras plantas de alimentación de hojas el papel base que necesitan. El sistema de producción debe estar siempre en equilibrio, si es posible".

En la actualidad, Progroup cuenta con centros de producción en seis países de Europa Central. En la actualidad, se trata de tres fábricas de papel, once plantas de alimentación de hojas, una empresa de logística y una planta de energía RDF. La empresa de Heindl es, por tanto, el mayor productor independiente de cartón ondulado de Europa y facturó unos orgullosos 881 millones de euros en 2020.

El año pasado, en particular, se vio favorecido por la tendencia a aumentar el comercio electrónico. Sin embargo, incluso antes de la pandemia, el fundador ya estaba convencido de que el comercio en línea se convertiría en la gran cosa. Y para ello se necesita un embalaje. Cartón ondulado, ligero y a la vez estable. "La crisis de Corona fue un catalizador para nuestro negocio. Pero se habría movido en esa dirección de cualquier manera, sólo que no tan rápidamente".

Llevar una empresa de cero a 900 millones de ventas en menos de 30 años como único propietario es toda una historia de éxito. El próximo gran reto empresarial de Jürgen Heindl, de 66 años, es, por tanto, preparar la empresa para la época posterior al fundador. El primer paso: amplió el primer nivel de gestión para incluir el puesto de director financiero y de director de operaciones para garantizar una cierta continuidad en caso de que le sucediera algo. El segundo paso fue organizar la sucesión.

No siempre estuvo claro que Maximilian Heindl, de 37 años, fuera a desempeñar un papel protagonista. Cuando se le pregunta por los planes profesionales de sus dos hijos, Heindl suele decir: "Si mis hijos quieren ser pianistas, serán pianistas".

Uno de ellos, Vincent, de 31 años, es licenciado en psicología y filosofía y ahora se encarga, entre otras cosas, del desarrollo del holding y de los servicios de apoyo a la actividad principal.

Por su parte, Maximilian ha decidido hacer carrera en Progroup. Antes de entrar en la empresa familiar, adquirió cuatro años de experiencia en la construcción de máquinas de papel en Voith antes de incorporarse a la empresa de su padre en el departamento de Operaciones. Actualmente es responsable de las áreas de Desarrollo Estratégico y Transformación Digital en el Comité Ejecutivo. A mediados de 2021, Maximilian asumirá el cargo de Vicepresidente del Consejo de Administración, y a finales de 2022 se espera que herede finalmente el puesto de Director General.

Su tarea será cumplir el actual plan decenal, que se extiende hasta 2025. Al fin y al cabo, prevé invertir 1.350 millones en proyectos de crecimiento: ocho nuevas plantas de alimentación de chapas onduladas, una nueva fábrica de papel y 500 nuevos empleados. "Como nuestra industria es tan intensiva en capital, inevitablemente tenemos que pensar a largo plazo", explica el directivo. "Tenemos que decidir con mucha antelación cuándo queremos crecer, cómo y dónde, y cómo vamos a financiarlo".

Alrededor de dos tercios de las tareas del pliego de condiciones de 2025 ya se han completado. En la actualidad, Progroup ocupa el quinto lugar en Europa en el mercado del papel base para cartón ondulado y el tercero en el del cartón ondulado. Para Heindl, el objetivo desde el principio era ser uno de los mejores jugadores del continente: "El cartón ondulado es una materia prima, un producto básico. El tamaño es crucial aquí porque los márgenes son pequeños".

Sin embargo, la expansión fuera de Europa no es un problema en este momento. Una vez negoció una empresa conjunta en China y tiró de la cuerda cuando amenazaba con ir en la dirección equivocada. "Mientras podamos crecer en Europa, queremos explotar al máximo ese potencial. Necesitamos mercados maduros para nuestro modelo de negocio".

La estructura actual de la AG, con sus 1.455 empleados, está pensada para una facturación anual de hasta 1.500 millones de euros, dijo. Después de eso, Maximilian Heindl tendrá que pensar en cómo proceder. Padre e hijo llevan tiempo coincidiendo en la dirección básica: "No queremos quedarnos en la zona gris entre una empresa familiar más grande y una pequeña gran empresa"®.

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// Así es como Progroup AG gestiona el cambio de generación.

Hace ya siete años, la familia Heindl redactó una constitución familiar. En él, estipulaban que las acciones de la AG pasarían algún día a los dos hijos Maximilian y Vinzenz a partes iguales. Sin embargo, el padre conservaría tres cuartas partes de los derechos de voto, es decir, podría decidir sobre los litigios en vida. En caso de que los hijos no se pongan de acuerdo tras la muerte de Jürgen Heindl, el consejo asesor del holding tendrá la última palabra.

Jürgen Heindl, que poseía el 91% de las acciones, ya las está reduciendo sucesivamente. Cuando se retire de las operaciones a finales de 2022 y ceda la presidencia a Maximilian, el traspaso de la propiedad también debería completarse. Una oferta pública de venta para financiar un mayor crecimiento no es actualmente un problema: "Queremos seguir siendo una empresa familiar independiente", dice Jürgen Heindl, "al igual que el 95% de nuestros clientes. Sabemos cómo piensan las empresas familiares y entendemos sus retos. No queremos jugarnos esta ventaja a la ligera". Por ello, el holding tiene previsto incluso crear una academia de clientes en la que puedan intercambiar ideas sobre temas importantes como la sucesión, la evolución del mercado y la financiación, entre otros, sin verse como competidores. Vinzenz Heindl dirigirá próximamente esta institución para la optimización de la "inteligencia de red".

¿Y qué hará entonces su padre, el patriarca? Por un lado, seguirá estando disponible como asesor y controlador en el consejo de administración. Por otro lado, le esperan nuevas tareas. En primer lugar, está la gestión del holding con un family office que velará por el patrimonio de la familia. Y en segundo lugar, hay una fundación, con cuyos depósitos y rendimientos pretende iniciar proyectos filantrópicos.

Además, hay una oficina de negocios con la academia de clientes, una división de capital riesgo para apoyar el crecimiento de las empresas clientes y un fondo evergreen cuya tarea es ayudar a las empresas familiares que no pueden encontrar un sucesor, entre otras cosas con un modelo fiduciario.

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Autor: Dr. Günter Kast

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