• Sabine Holzknecht

"Mi mundo es naranja."

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Negocio familiar. La primera generación funda la empresa. El segundo lo hace a lo grande. ¿Y el tercero? "Mi tarea es fortalecer nuestra posición como líder mundial del mercado en un mundo cada vez más complejo y asegurar que Stihl siga siendo una verdadera empresa familiar al mismo tiempo", explica Nikolas Stihl. Cómo el presidente de la junta asesora, como estratega jefe, establece el curso para esto.

Si miras el mapa del mundo a través de los ojos de Nikolas Stihl, verás el naranja sobre todo. Sólo dos o tres pequeñas manchas grises perturban la imagen. Está Corea del Norte, por ejemplo, o Somalia, o Kirguistán. "Eso", dice el empresario, "son áreas en las que es muy difícil hacer negocios. O extremadamente peligroso. O ambos".

En todas partes, en 160 países de los cinco continentes, Stihl está presente con agencias, fábricas propias y empresas de ventas y marketing. "50000 distribuidores especializados venden nuestros productos en todo el mundo, más de 17.000 empleados generan unas ventas de más de 3.800 millones de euros, el 90% de los cuales en el extranjero".

No hay duda de ello. Stihl es un verdadero faro en las filas de las empresas familiares alemanas, ein Paradebeispiel por el éxito del "Made in Germany", que conquistó los mercados mundiales. Un campeón ya no "oculto", que se convirtió en sinónimo de producto: Desde 1971, la empresa es líder mundial en el mercado de sierras de cadena y herramientas eléctricas. Una empresa caracterizada por un crecimiento constante y por la ausencia de crisis.

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¿Qué es lo que hace que Stihl tenga tanto éxito? ¿Pueden otras empresas familiares aprender de Stihl? "Para tener éxito, no basta con dirigir la empresa. Es igualmente importante gestionar la familia", dice el empresario, formulando el requisito básico.

La familia está formada por cuatro tribus con un total de once accionistas. Cada tribu posee exactamente el 25 por ciento de la compañía. Están en pie de igualdad. Básicamente, esta es una situación de partida con fuerza explosiva. Podría haber coaliciones. O bloqueos. Pelea. Y se detuvo. Para que esto no ocurra, la familia ha hecho acuerdos claros y vinculantes.

En principio, todos los miembros de la familia están excluidos de la actividad empresarial. Esto lo hace un consejo de administración externo presidido por el Dr. Bertram Kandziora, quien ha estado dirigiendo la empresa con gran habilidad desde 2005.

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Sin embargo, las principales decisiones estratégicas son tomadas por el Consejo Asesor. Allí cada tribu envía un portavoz. Nikolas Stihl es el presidente de este consejo consultivo. El estratega jefe, por así decirlo. "Nos reunimos semanalmente, a veces diariamente", dice. El comité discutiría entonces y también debatiría de manera controvertida. "Pero casi siempre tomamos nuestras decisiones por consenso. Hemos descubierto que las buenas decisiones son a menudo compromisos".

Según Stihl, es una gran ventaja que todos los miembros de la familia puedan comprometerse. "Perseguimos el mismo objetivo: el bienestar de la empresa. "Para que podamos pasarla a la cuarta generación."

Además de la junta consultiva interna, que está formada por los cuatro miembros de la familia, también existe la junta consultiva externa, que se reúne cuatro veces al año. Franz Fehrenbach, por ejemplo, presidente del Consejo de Supervisión y ex presidente del Consejo de Administración de Robert Bosch GmbH, es uno de ellos. O el político de la CDU Friedrich Merz. Dispone de la distancia necesaria con la empresa y la familia para analizar el desarrollo del negocio con una visión neutral.

Un acuerdo de asociación detallado regula todas las reglas internas del juego que afectan a la familia. Si, por ejemplo, un miembro de la familia desea ceder acciones, su propia tribu tiene derecho de preferencia. Si no está interesado, se recurre a los demás miembros de la familia. "El precio, las condiciones, el importe de las cuotas, todo ello está regulado en el acuerdo de accionistas. Nada tendría que ser negociado en caso de un caso."

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El abuelo de Stihl ya redactó este contrato. "Por supuesto, siempre ha sido adaptado, es un documento vivo." Sin embargo, la claridad y la transparencia de las reglas del juego son una garantía importante de que se pueden evitar los conflictos. Cada accionista conoce los requisitos. Dado que todo está regulado de forma clara e inequívoca, no hay puntos de fricción. "De esta manera, evitamos conflictos que pueden ser extremadamente perjudiciales en las empresas familiares, tanto para la familia como para la empresa", explica Stihl. "El objetivo empresarial final es mantener la empresa en marcha". Conseguir ambas cosas no siempre es fácil. Porque a veces significa asumir restricciones en la vida personal para estar a la altura de la responsabilidad corporativa.

En la conversación queda claro que este tema ocupa a Nikolas Stihl, sí, se mueve, que ha pensado mucho en ello. Por eso es tan importante", enfatiza, "no sólo cuidar de la empresa, sino también de la familia". Hacemos muchas cosas juntos. Nos aseguramos de que cada accionista sea escuchado y se sienta considerado. Porque queremos que Stihl sea una compañía de descendientes de Stihl dentro de 90 años".

Nikolas Stihl es la tercera generación de la dinastía familiar. Su abuelo, Andreas Stihl, fundó la empresa hace 93 años - en 1926 - en Stuttgart. A. Stihl Ingenieursbüro fue inicialmente una pequeña empresa unipersonal que diseñó y construyó calderas de vapor. Para una mejor utilización, Andreas Stihl se encarga además de la representación de la "taladora de árboles Rinco", una especie de motosierra. Pero las ventas no van muy bien. Los clientes están insatisfechos, Andreas Stihl deja de vender de nuevo. Sin embargo, es precisamente este pequeño excursus el que dará el impulso para la creación de la empresa global. Porque un poco más tarde decide desarrollar su propia motosierra.

1927 Se construye la primera motosierra con motor eléctrico. En 1929, la primera motosierra portátil de gasolina de Stihl salió al mercado. Pesa 63,5 kilogramos y debe ser operado por dos hombres. Cuando Andreas Stihl los presentó en la Feria de Primavera de Leipzig en 1929, el éxito fue tan grande que apenas pudo seguir el ritmo de la producción.

Stihl se expande, se traslada a nuevas instalaciones y adquiere su propia propiedad. Pero luego viene la crisis económica mundial, que también golpea duramente a la joven empresa. Stihl tiene 51 empleados en este momento y necesita urgentemente más pedidos. La forma en que Stihl afrontó la crisis en ese momento ya muestra los factores de éxito que la empresa debe seguir teniendo hoy en día: coraje, expansión en el extranjero, innovación. Él mismo viaja a Rusia para abrir nuevos mercados. Y depende del desarrollo de nuevas tecnologías.

Cuando Stihl finalmente lanzó la motosierra universalmente utilizable de un solo hombre en la década de 1950 y la legendaria Stihl Contra en 1959 se convirtió en un verdadero bestseller, el camino de Stihl a la cima del mundo fue imparable. A principios de la década de 1960, la demanda de exportación de los productos de Stihl era tan alta que la compañía tuvo que alquilar vuelos chárter para entregar los pedidos a los Estados Unidos y Canadá.

Andreas Stihl revolucionó el trabajo en el bosque con su invento. Su hijo Hans Peter ha convertido a Stihl en un actor global. "Hoy," dice Nikolas Stihl, "hemos alcanzado otro hito importante. Estamos prácticamente en el umbral de la próxima revolución industrial. Nadie puede predecir cómo será el mundo en 20 años".

Cuando hablemos de la era de Nikolas Stihl más adelante, probablemente nos centraremos en cómo la compañía fue conducida a la era de la digitalización. "La digitalización es un tema importante para nosotros en el futuro. Vemos un enorme potencial en la creación de mayores beneficios para el cliente con las tecnologías digitales y en la generación de valor añadido a lo largo de toda la cadena de valor. En la producción, por ejemplo, utilizamos robots colaborativos que facilitan el trabajo diario de nuestros empleados. También ofrecemos productos inteligentes para clientes finales. Nuestro cortacésped robótico iMOW se puede controlar a través de la aplicación zum Beispiel".

Trabajar con 50000 revendedores también significa que Stihl tiene 50000 puntos de contacto a través de los cuales la compañía aprende lo que sus clientes necesitan. En todo el mundo. Y en tiempo real. Por lo tanto, Stihl está probablemente más cerca de sus clientes que Amazon con sus algoritmos. "Hoy en día, podemos interconectar nuestras cadenas de suministro de tal manera que siempre sepamos lo que el comercio especializado tiene en stock y lo que vende. De este modo, siempre podemos fabricar y suministrar los productos adecuados y las piezas de repuesto adecuadas". Y no sólo eso. La Internet de los objetos hace que los dispositivos inteligentes sean posibles. "Nuestra motosierra avisa cuando necesita el siguiente mantenimiento - antes de que el usuario tenga que pensar en ello. Esto significa que nadie se enfrentará de repente con una pieza defectuosa en el bosque".

Pero, ¿cómo puede seguir creciendo una empresa cuyos productos ya están presentes en casi todo el mundo? ¿No está saturado el mercado en algún momento?

"Bueno, estamos en un nicho con necesidades primarias. Estamos operando, por así decirlo, en un negocio en crecimiento". Árboles, arbustos, hierba - lo que crece tiene que ser cortado y cultivado en un paisaje cultural. La demanda de los productos de Stihl, por lo tanto, prospera por sí sola. Mientras haya vegetación, los productos de Stihl son necesarios.

Hay competencia, pero Stihl obviamente no tiene por qué temerla. "Estamos tecnológicamente tan adelantados en segmentos de productos importantes que si sólo podemos mantener este liderazgo, seguiremos siendo muy competitivos en el futuro".

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Para mantenerlo así, Stihl invierte mucho. Sólo en 2018, la empresa gastó casi 325 millones de euros, es decir, el 8,6 por ciento de sus ventas anuales en inversiones.

"Sólo para el desarrollo de nuestros productos presupuestamos alrededor del cuatro por ciento de nuestras ventas. Estos esfuerzos garantizan que continuaremos teniendo éxito en el mercado en el futuro", explica Nikolas Stihl. "El requisito mínimo que ponemos en nuestra Junta Directiva es que ganemos lo suficiente para poder generar todas las inversiones en los próximos años a partir del flujo de caja. Eso no parece mucho, pero te digo que este requisito no es pequeño. Todo lo que planeamos debe ser coherente: O somos los mejores. O no lo hacemos".

El intenso trabajo de desarrollo también permite a Stihl abrir aplicaciones completamente nuevas. Por ejemplo, la empresa ha lanzado recientemente al mercado una cosechadora de aceitunas. "Hasta ahora", explica Stihl, "las aceitunas han sido sacudidas de los árboles con palos. Nuestro dispositivo automatiza esto. Esto permite que la cosecha sea mucho más rápida y productiva".

Hay una serie de cultivos que actualmente se cosechan manualmente y en los que el nuevo equipo de Stihl podría dar lugar a un aumento de la productividad muy elevado: Cacao, por ejemplo, o té o anacardos. "Todavía hay mucho potencial para nosotros en todo el mundo."

Precisamente porque la familia Stihl es un verdadero actor global, los miembros de la familia siempre han hablado con vehemencia sobre temas de política económica en Alemania. Hans-Peter Stihl, el padre de Nikolas, fue Presidente de la Cámara de Industria y Comercio Alemana (DIHK) de 1988 a 2001 y durante este tiempo estuvo muy involucrado en la política en nombre de la economía alemana. Su papel fue legendario durante las siete semanas de la huelga de 1984, cuando se introdujo la semana de 38,5 horas en lugar de las 40 horas semanales anteriores en la industria metalúrgica.

Básicamente, Hans-Peter Stihl opinaba que "la política debería dejar en gran medida en paz a la economía porque no tiene competencia en el campo de la economía". Por su incansable compromiso con una economía orientada a los valores, él y su hermana fueron galardonados con el premio "Economía Social de Mercado" de la Fundación Konrad Adenauer en 2009, uno de los numerosos premios.

Ni siquiera Nikolas Stihl se anda con rodeos cuando se trata de Alemania como lugar de negocios. "Actualmente estamos experimentando una drástica mala gestión del gasto público. Se espera que el 53 por ciento se incorpore pronto al trabajo social. Sólo una pequeña fracción del presupuesto federal se destina a inversiones para el futuro. Se trata de un desequilibrio que no podemos permitirnos a largo plazo en uno de los lugares más caros del mundo. Ya estamos viviendo de la sustancia. Si dirigiéramos nuestra empresa así, tendríamos aquí la fundición combinada y no una de las más modernas de Alemania".

Otro punto de crítica es la carga fiscal que pesa sobre las parejas de hecho, especialmente en lo que se refiere al impuesto de sucesiones. El impuesto sobre sucesiones debilitaría enormemente a las PYME porque les privaría de una liquidez importante. "Son precisamente las medianas empresas familiares las responsables del mayor aumento del empleo en la última década.

Un estudio de la Fundación Empresa Familiar muestra que las mayores empresas familiares aumentaron su número de empleados en Alemania en un 23 por ciento entre 2007 y 2016. Las 27 empresas DAX no controladas por familias lograron en el mismo período un aumento nacional de sólo el cuatro por ciento.

"Si el impuesto de sucesiones sigue siendo el mismo que hoy en día, se producirá un cambio masivo en el panorama empresarial de Alemania. Y eso será irreversible", profetiza Stihl.

¿Una advertencia? De los más de 17.000 empleados, casi un tercio está empleado en Alemania. "Eso es más de lo que las ventas justifican", calcula Stihl, "porque sólo generamos el diez por ciento de nuestras ventas en Alemania". Cuando el acuerdo de seguridad del sitio expire el próximo año, Nikolas Stihl renegociará con IG Metall. Compromiso. Como todos los miembros de la familia. "Somos una empresa alemana. Nos gusta estar en Alemania. Nos quedaremos todo el tiempo que podamos." ®

Autor: Sabine Holzknecht

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