Ein Mann macht mobil.

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Engagement. Der Familienunternehmer F.K. Day (rechts) versorgt Menschen in Entwicklungsländern mit Fahrrädern. Doch sein World Bicycle Relief soll mehr sein als eine Hilfsorganisation. Deshalb kombiniert der Co-Gründer und Miteigentümer von SRAM, des zweitgrößten Radkomponenten-Herstellers der Welt, sein humanitäres Programm mit einem unternehmerischen Ansatz.

Es ist mehr ein „Panzer“ als ein Fahrrad: Das Buffalo Bike wiegt satte 23 Kilo, Rahmen und Speichen sind aus gehärtetem Stahl. Es hat keine Gangschaltung und nur eine simple Rücktrittbremse. Sein Design erinnert an ein Schweizer Militärrad. „Doch für Afrika“, sagt Frederick King Day, „ist es genau das richtige Gefährt.“

Der Gepäckträger hält Lasten bis 100 Kilo stand. Felgen und Reifen sind zwar schwer, aber pannensicher. Und der Verzicht auf eine Schaltung ist sinnvoll, weil der Staub auf den nur selten asphaltierten Straßen des Schwarzen Kontinents die Kabel angreifen würde.

Seine Leidenschaft für Fahrräder hat Frederick King Day – oder F.K., wie ihn alle nennen – wohlhabend gemacht. Vor 40 Jahren gründete er gemeinsam mit seinem Bruder Stan und anderen Mitstreitern den Fahrradkomponenten-Hersteller SRAM mit Sitz in Chicago (siehe Kasten, Seite 103). „Wir waren mit den gängigen Schaltungen unzufrieden. Deshalb haben wir einen Drehgriff entwickelt“, fasst er ihre Innovation knapp zusammen. Heute ist SRAM nach Shimano der zweitgrößte Komponentenhersteller der Welt. Bruder Stan arbeitet immer noch als CEO. Doch F.K. zieht sich Schritt für Schritt aus dem operativen Geschäft zurück. Er konzentriert sich auf World Bicycle Relief (WBR) und die Buffalo Bikes.

Es ist nicht so, dass F.K. händeringend nach einem Wohltätigkeitsprojekt gesucht hätte. „Nach dem Tsunami, der Südostasien Ende 2004 heimsuchte, wollte ich helfen. Mein erster Impuls war deshalb: Spenden sammeln und diese an Nicht-Regierungs-Organisationen (NGO) schicken“, erzählt er: „Vor Ort merkte ich aber schnell, woran es am meisten fehlte. Die Helfer waren nicht mobil, konnten gar nicht zu den Opfern vordringen. Das ließ mich nachdenklich werden. Ich war schließlich zu diesem Zeitpunkt schon mehr als 20 Jahre in der Radbranche tätig, in der es tagtäglich um möglichst simpel gestaltete Mobilität geht.“

Zu seiner Frau, der Dokumentarfotografin Leah Missbach Day, sagt er damals: „Lass uns etwas tun, das eine nachhaltigere Wirkung hat, bei dem wir unsere ganze Erfahrung einbringen können.“ Mit einem Fahrrad könne ein Einzelner im gleichen Zeitraum schließlich die vierfache Distanz zurücklegen und fünfmal mehr transportieren als zu Fuß. Und es sei viel billiger, als immer gleich nach neuen Flughäfen, Eisenbahnen und Straßen zu rufen.

Mit weiteren Spenden aus ihrem Netzwerk in der Fahrradindustrie stellen die beiden insgesamt 24000 Räder, in Indien gekauft, für Sri Lanka zur Verfügung. Dort werden die Bikes zum Antrieb der Katastrophenhilfe. „Das war die Geburtsstunde von WBR.“

Daraufhin bitten verschiedene NGO, das Projekt auf Afrika zu übertragen. „Dort funktionierte das allerdings zunächst überhaupt nicht. Wir versuchten, mit Fahrrädern zu arbeiten, die es vor Ort gab“, erklärt F.K., „aber die waren billig hergestellt und brachen schon bald auseinander. Hochkomplexe Bikes aus den Industrieländern kamen noch weniger infrage.“

Die Days beschließen, ein eigenes Gefährt zu entwickeln. Heute wird der Rahmen bei Fahrradhersteller Giant in China gebaut, die Teile kommen von Zulieferfirmen weltweit, montiert wird das Buffalo vor Ort in Afrika, und zwar von Mechanikern, die WBR mit Spendengeldern ausbildet. „Auch deshalbmuss das Rad einfach aufgebaut sein. Jeder der Mechaniker muss es reparieren können und jederzeit die passenden Ersatzteile parat haben.“

Was eine solche Idee bewegen kann, zeigt exemplarisch ein Programm, das WBR zusammen mit dem Bildungsmi­nisterium in Sambia angestoßen hat. Mithilfe von Spenden verteilen sie Buffalos an Lehrer und Schulkinder auf dem Land, primär an Mädchen, denn diese sind besonders benachteiligt. „Sie müssen frühmorgens schon im Haushalt helfen, dann oft mehrere Kilometer zu Fuß zur Schule laufen. Wenn sie dort ankommen, sind sie zu müde, um konzentriert lernen zu können“, erzählt F.K.

Mit den Rädern lassen sich kilometer- und stundenlange Fußmärsche vermeiden. Ein Schulausschuss entscheide, wer ein Rad erhalte. „Und er stellt auch sicher, dass die Eltern das Rad nicht weiterverkaufen oder die Brüder damit in den Pub fahren.“

Dabei ist wichtig: Gesponsert bedeute eben nicht geschenkt, es gebe strenge Auflagen. „Wir schließen mit den künftigen Fahrradbesitzern einen Vertrag“, erklärt F.K. Darin stehe zum Beispiel, dass ein Kind in den nächsten zwei Jahren regelmäßig und pünktlich zur Schule fahren oder ein Krankenpfleger Medikamente mit dem Rad zuverlässig ausliefern muss.

Hält sich der Vertragspartner daran, geht das Rad nach Ablauf einer Frist in dessen Besitz über. Wird der Vertrag gebrochen, kann es durch ein Komitee entzogen werden, das aus moralischen Ins­tanzen wie dem Dorfältesten und dem Pfarrer besteht. „Das passiert nicht oft, aber es ist schon vorgekommen“, sagt Day. Andere NGO hätten diese Vorgehensweise inzwischen kopiert.

Dass so ein Projekt funktionieren kann, hat auch viel mit dem Netzwerk von F.K. zu tun. Bislang steckte der Unternehmer zwar selbst viel Geld, Zeit und Engagement in sein Herzensprojekt.

Große Unterstützung erfährt er aber auch von SRAM-Kunden aus der Radbranche. Der Komponentenhersteller liefert schließlich Teile an mehr als 30 große Zweiradproduzenten – darunter Platzhirsche wie Specialized und Trek oder die niederländische Accell-Gruppe, die Eigentümer von Winora in Unterfranken ist. All diese Kunden helfen nicht mit Geld, sondern auch mit Know-how. Ihre Spenden werden sofort wieder in neue Projekte, vor allem in Räder, investiert. „Ein großes Stiftungsvermögen, das verwaltet werden muss, gibt es deshalb nicht“, erklärt F.K.

Eine weitere Besonderheit der Initiative: Nur etwa die Hälfte der Räder, die bis dato nach Afrika gingen, wurde mit Spenden finanziert. Die andere Hälfte wurde über das gewinnorientierte Sub-Unternehmen von WBR vor Ort, Buffalo Bicycles Ltd., auf dem freien Markt verkauft.

Für afrikanische Verhältnisse sind die Bikes teuer. Sie kosten umgerechnet 165 US-Dollar – dafür müssen die Menschen in Sambia, wo die meisten „Büffel“ rollen, mehrerer Monate arbeiten. F.K. findet das in Ordnung, denn dadurch werde so ein Rad zu einem Prestigeobjekt, das jeder haben wolle und auf das er deshalb besonders gut aufpasse.

Auch das sei eine wichtige Lektion für Nachahmer: Ein Produkt, egal ob gespendet oder gekauft, müsse wertig sein. Bei vielen NGO, die in den Industriestaaten ausrangierte Gebrauchsgüter in die sogenannte Dritte Welt schickten, sei diese Voraussetzung eben nicht erfüllt. Der Erfolg gibt ihm recht. Tatsächlich sind die Räder sehr begehrt, weil sie viel wegstecken können und von den WBR-Mechanikern zuverlässig repariert werden. Gleichzeitig schlossen sie eine Lü­cke, denn für global tätige Radhersteller ist der afrikanische Absatzmarkt wenig interessant.

Ziel dieser Strategie ist es, dass die Händler, die den „Büffel“ anbieten, eines Tages nicht nur selbsttragend wirtschaften, sondern gleichzeitig so viel Gewinn machen, dass damit wieder Räder für jene finanziert werden können, die sich diese nicht leisten können. „Ich stelle mir vor, dass wir dann eine Million Räder ausgeliefert haben. Und 200000 davon wurden als Spenden verteilt. Das wäre wunderbar, ein echter Traum.“

Damit er sich erfüllt, müssen möglichst viele der Räder über die WBR-Social-Enterprise-Tochter Buffalo Bicycles Ltd. verkauft werden, denn nur dann bleibt der Geldfluss innerhalb der Organisation. WBR ist schließlich deren alleiniger Eigentümer. Externe Fahrradhändler dagegen behalten natürlich ihren Gewinn und finanzieren nicht die WBR-Programme.

In Sambia und Simbabwe klappt das Modell schon sehr gut, in Kenia und Malawi hat es offensichtlich Potenzial. Nur in Südafrika, wo WBR vor gut fünf Jahren an den Start ging, läuft es eher zäh. F.K. weiß nicht genau, woran das liegt, aber das Land sei eben schon stärker motorisiert und Radfahren habe dort auch keine große Tradition. Das sei wohl ein Relikt der Apartheid-Zeit, als es schlicht zu gefährlich war, sein Township auf einem Zweirad zu verlassen. Eine wichtige Lektion hat der US-Amerikaner dabei gelernt: „Jedes Land ist anders, hat seine Besonderheiten. Wenn du die nicht berücksichtigst, verlierst du.“

Derzeit rollen rund 350000 Buffalos durch zwölf Länder Afrikas. Sie machen die Menschen mobil, schaffen Zugang zu Schulen und Krankenstationen, zu Aids-Medikamenten. Die Days haben über die Jahre gelernt, dass WBR effizienter ist, wenn sie mit anderen Hilfs­organisationen zusammenarbeiten und diese nicht etwa als Konkurrenten im Kampf um Spenden sehen. In Sambia kooperiert WBR zum Beispiel mit USAID und dessen Programm RAPIDS, das ehrenamtliche Krankenpfleger ausbildet, um durch Aufklärung und Medikamentenauslieferungen die Aids-Epidemie im Land in den Griff zu bekommen. WBR stellt den freiwilligen Sanitätern Räder zur Verfügung, damit diese Kranke auch in entlegenen Dörfern erreichen und nicht wertvolle Zeit bei stundenlangen Märschen durch die Savanne verschwenden.

Zeit ist auch für die Milchbauern Sambias ein kritischer Faktor. Vor dem Auftauchen der „Büffel“ trugen sie die Eimer mit der frischen Milch zu Fuß zur Molkerei. Es dauerte lange, die Milch wurde oft sauer, und sie konnten maximal 30 Liter transportieren. Nun benutzen sie zwei 50-Liter-Kannen, die auf den stabilen Gepäckträgern der Räder selbst auf brutalsten Pisten in Windeseile in der Molkerei ankommen.

Das Resultat: bessere Qualität, bessere Preise für die Bauern, ein höherer Ausstoß für die Molkerei. Farmer, die sich ein Rad nicht leisten konnten, bekamen Mikrokredite, bei deren Vergabe WBR mit dem Vision Fund zusammenarbeitet. „Gemeinsam kurbeln wir so die lokale Wirtschaft an“, freut sich F.K.: „Wirklich am Ziel sind wir aber erst, wenn die Bauern unsere Räder gar nicht mehr brauchen, sondern sich von den Mehr­erlösen einen kleinen Truck kaufen können, mit dem sie die Milch anliefern.“

Den Wandel zum Guten erfassen WBR-Mitarbeiter mit Bewertungsberichten. Für die Palabana-Milchkooperative in Sambia belegt die Statistik seit dem Start des Projekts vor fünf Jahren: 25 Prozent mehr Milch angeliefert, Einkommen der Bauern um 23 Prozent gestiegen, Transportzeit zur Kooperative um 45 Prozent verkürzt.

Den wichtigsten Grund für diese Erfolge sieht F.K. darin, dass er eben nicht auf die klassischen Rezepte der Entwick­lungshilfe gesetzt habe. „Es konnte nur funktionieren, weil wir in die afrikanische Wirtschaft eingestiegen sind.“ Er meint damit vor allem das Social-Enterprise-Modell, über das die Buffalos an die heimische Bevölkerung verkauft werden. „So stehen wir auch finanziell unter einem gewissen Druck. Als Firma müssen wir Gewinn machen. Wer ans Geld denkt, arbeitet einfach effizienter. Wir können also durchaus die erfolgreichen Strategien aus der westlichen Marktwirtschaft hier anwenden.“

Mittlerweile ist auch die internationale Wirtschaftselite auf WBR aufmerksam geworden. F.K. tat sich mit der Großbank UBS und deren Optimus-Stiftung zusammen, um eine Studie zu starten, die den Fortschritt des Programms dokumentiert, Fehlschläge analysiert und Verbesserungen vorschlägt. Beim letztjährigen World Economic Forum in Davos riefen sie gemeinsam die Davos Challenge ins Leben und statteten die WEF-Teilnehmer mit Kilometerzählern aus. Für sechs zurückgelegte Kilometer – so lange ist der durchschnittliche Schulweg in der Republik Südafrika – erhielt ein Schüler dort ein Buffalo Bike. Sogar UBS-Chairman Axel Weber machte mit. Insgesamt kamen so mehr als 1200 Kilometer zusammen – und 200 weitere „Büffel“ auf die Straße. ®

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Von null in den höchsten Gang – die SRAM-Story.

Die Idee, eine Firma für Fahrradkomponenten zu gründen, stammt von dem Ex-Triathleten Stanley Ray Day (Bild unten), der beim Rennradtraining mit seiner Shimano-Schaltung nicht zurechtkam. Ihre Innovation war ein praktischer Drehgriff für die Schaltung an Fahrrädern, der Grip Shift.

Stanley und sein Bruder Frederick King Day, genannt F.K., stammen aus einer Unternehmerfamilie. Ihr Vater war Chairman und Eigentümer von Champion Home Builders, einem Hersteller mobiler Eigenheime. Die beiden Brüder taten sich mit dem Designer und Ingenieur Sam Patterson und dem Anwalt Scott Ray King zusammen, das Sextett vollständig machten Mike Mercuri und Jeff Shupe. Der Name SRAM ist ein Akronym aus den Vor- und Mittelnamen der drei Gründer Scott King, Stan Ray Day und Sam Patterson.

Bilder aus der Firmenchronik zeigen sie als lässige Sportler, die in Shorts die ersten Teile zusammenschrauben. Der Grip Shift wurde Ende der 1980er-Jahre für Rennräder und Triathlon-Bikes entwickelt, später auch für Mountainbikes.

Ab Mitte der 1990er-Jahre begann das Unternehmen, sein Sortiment durch eigene Entwicklungen und Markenzukäufe auszubauen. 1997 übernahm SRAM die Fahrradsparte des deutschen Unternehmens Sachs, das seit 1907 Nabenschaltungen baute. Hierfür baute SRAM 1999 im Industrie- und Gewerbepark Maintal eine neue Fabrik mit Entwick­lungszentrum. Die Naben wurden vollständig in Schweinfurt gefertigt, wobei ein Großteil der Einzelteile selbst produziert oder aus Deutschland und dem europäischen Ausland zugekauft wurde. 2002 wurde der Federgabel- und Dämpferhersteller RockShox geschluckt, 2004 Bremsenproduzent Avid. Mit dem Kauf von Truvativ 2005 konnte SRAM das Portfolio in den Bereichen Innenlager, Kurbeln, Lenker, Vorbauten und Pedale für Mountainbikes erweitern. 2007 kam die US-Firma Zipp dazu, die Laufräder für Rennräder herstellt.

Weltweit entwickeln und produzieren heute über 3800 Mitarbeiter an 17 Standorten in 13 Ländern SRAM-Produkte. Trotzdem gelang es SRAM nicht, Branchenprimus Shimano vom Thron zu stoßen. SRAM ist aber, wenn auch mit einigem Abstand, die Nummer zwei auf der Welt.

Stanley Ray Day ist noch immer CEO der Firma. Sein Bruder F.K. führt die Hilfsorganisation WBR. Beide sind mit ihren Familien Mehrheitsgesellschafter von SRAM. Der Rest der Anteile befindet sich bei Managern und verdienten Ex-Angestellten.

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Vergleich: Spende gegen social entrepreneurship.

„Die Geschichte von F. K. Day ist inspirierend“, meint Felix Oldenburg, „und sie ist beispielhaft. Denn gerade Unternehmer wie er suchen zunehmend unternehmerische Strategien, um ihren Beitrag zu einer besseren Welt zu leisten statt nur zu spenden“.

Solche „Social Entrepreneurs“, so der Generalsekretär des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen, würden sich aber immer noch großen Vorbehalten gegenüber sehen: Darf mit Hilfe auch Geld verdient werden? Statt einfache Antworten darauf zu geben, schlägt Oldenburg vor, bessere Fragen zu stellen:

„Die erste ist die nach dem Problem selbst und seinem Marktumfeld. Lässt sich das Problem durch einen Marktmechanismus lösen? Bei vielen Herausforderungen etwa rund um Bürgerrechte oder Korruption ist das nicht der Fall. Hier ist nach wie vor die Spende an eine gute NGO das Mittel der Wahl. Die Hausaufgaben können Philantrophen mittlerweile gut im Internet machen.

Dann gibt es am anderen Ende der Profitskala Bereiche wie erneuerbare Energien oder den Breitbandausbau. Sie ohne refinanzierendes Geschäftsmodell zu fördern, wäre ein fragwürdiger Ressourceneinsatz oder häufig ein Vorhaben am Bedarf vorbei.

Interessant wird es dazwischen: Eine Idee hat irgendwann einen Markt, aber sie lohnt sich vielleicht erst später, oder ihr Mehrwert ist so verteilt, dass eine Refinanzierung schwierig wird. Hier kommt es darauf an, eine Balance zwischen der Spende und der Investition zu finden.

Das noch neue Feld „Hybrid Finance“, also die Finanzierung solcher Geschäftsmodelle zwischen Mäzenatentum und Markt ist deshalb aus meiner Sicht die interessanteste Herausforderung überhaupt. Unternehmer mit guten Ideen wie F.K. Day gibt es viele. Aber an der Finanzierung hapert es oft.

Die Philanthropie ist unübersichtlich geworden. Wer die Wirkung einer Idee ernst nimmt, sollte auch ihr Wachstum ermöglichen. Dafür ist Business einer der Wege zum Ziel. Gleichzeitig braucht es aber auch diejenigen, die für die Grundbedürfnisse und die Voraussetzungen für Märkte spenden. Beide gegeneinander auszuspielen wäre dumm. Genauso dumm aber wäre es, beim Social Business nicht genau nachzufragen.“

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Autor: Dr. Günter Kast

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